生態(tài)鏈管理與現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的打造：困境與破局之道

肖勇波 胡行 孔德梅 侯旭

賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變、競爭的加劇以及日趨挑剔的顧客使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭；物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的普及、混業(yè)經(jīng)營模式的盛行以及供應鏈資源的共享則進一步使供應鏈之間的競爭轉(zhuǎn)向了生態(tài)鏈之間的競爭。小米、華為、京東、聯(lián)想、騰訊、阿里、抖音等代表性企業(yè)通過打造供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，造就了鏈主企業(yè)和生態(tài)鏈成員企業(yè)之間協(xié)同共生、互利共贏的局面。生態(tài)鏈已經(jīng)成為現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中一個非常重要的組成部分。相比于鏈式結(jié)構(gòu)的供應鏈而言，生態(tài)鏈中角色之間的競合關(guān)系更為復雜。隨著生態(tài)鏈的發(fā)展壯大，其錯綜復雜的競合關(guān)系也暴露出了很多新的痛點問題，比如生態(tài)鏈企業(yè)高度依賴鏈主企業(yè)導致韌性不足，主體之間利益分配高度不平衡引發(fā)“供應鏈公平”的問題，成員企業(yè)之間的惡性競爭導致多方共輸?shù)木置妫鷳B(tài)鏈中數(shù)據(jù)非合規(guī)使用引發(fā)的數(shù)據(jù)泄露風險等。在百年未有之大變局下，結(jié)合生態(tài)鏈面臨的困境，生態(tài)鏈鏈主企業(yè)和成員企業(yè)應該重新審視和定位彼此的競合關(guān)系，關(guān)注生態(tài)鏈系統(tǒng)的韌性與可持續(xù)發(fā)展性，謀求多方進一步共贏的破局之道。

生態(tài)鏈及其典型商業(yè)模式

面臨全球化競爭環(huán)境和快速變化的市場需求，單個企業(yè)已難以滿足日趨多樣化的消費者需求。同時，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得企業(yè)可以更方便地進行供應鏈管理，提高供應鏈的透明度和響應速度。需求端和供應端的雙重變化促使企業(yè)間的競爭從單純的產(chǎn)品或服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向供應鏈管理競爭。步入大數(shù)據(jù)時代，消費者越來越希望能夠以一站式、無縫銜接的方式滿足不同類型的需求，這種一體化的消費者需求要求企業(yè)提供跨領(lǐng)域和多產(chǎn)品的綜合性解決方案。隨著新一代信息技術(shù)的快速迭代和普及，企業(yè)能夠依托物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代數(shù)字和智能技術(shù)，實現(xiàn)設(shè)備、人員和數(shù)據(jù)的連接，將過去不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)起來，形成網(wǎng)絡(luò)化和動態(tài)化的生態(tài)圈。一體化的消費者需求和數(shù)智化技術(shù)的應用共同推動了生態(tài)鏈商業(yè)模式的形成，企業(yè)間的競爭也由供應鏈競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)鏈競爭。

近年來，全球范圍內(nèi)的各大企業(yè)，如小米、華為、蘋果、京東、亞馬遜、聯(lián)想、微軟、騰訊、阿里、抖音等，都在打造以自身為核心的生態(tài)鏈商業(yè)系統(tǒng)。這種生態(tài)鏈模式在學術(shù)界也引起了高度重視。學術(shù)界通常將其定義為：具有異質(zhì)性的企業(yè)（生態(tài)鏈企業(yè)）圍繞一個或多個核心企業(yè)（鏈主）形成的一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通常以用戶體驗為核心，在相互依賴、互利共贏的基礎(chǔ)上，打破產(chǎn)業(yè)邊界、組織邊界、創(chuàng)新邊界，達到資源共享、協(xié)同創(chuàng)新和共同發(fā)展的效果。以小米為例，小米在2013年年底成立了生態(tài)鏈投資團隊，通過投資孵化初創(chuàng)企業(yè)，縱向布局以手機周邊、智能硬件、生活家居為主的生態(tài)鏈商業(yè)系統(tǒng)（見圖1）。對小米而言，通過打造生態(tài)鏈，豐富和完善了IoT生態(tài)鏈產(chǎn)品矩陣，這不僅有助于提升用戶黏性、贏得市場份額，也實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局的擴張。同時，生態(tài)鏈投資與運營還帶來了豐厚的投資收益，據(jù)小米2022年的年報顯示，小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)超過420家，賬面價值高達630億元。對于生態(tài)鏈企業(yè)而言，小米的投資孵化不僅解決了其融資問題，借助小米的品牌基礎(chǔ)、供應鏈資源、銷售渠道和用戶流量等優(yōu)勢資源，還能夠加速其產(chǎn)品研發(fā)并快速打開市場，從而在短時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速增長。比如華米、云米、石頭科技、Ninebot等企業(yè)在加入小米生態(tài)鏈后，快速成長為細分行業(yè)的“獨角獸”并成功上市。

生態(tài)鏈模式的布局強調(diào)鏈主企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢資源，通過有效地連接和整合外部資源，形成生態(tài)鏈內(nèi)部的協(xié)同效用。根據(jù)鏈主企業(yè)在供應鏈中的角色、地位以及核心能力的差異，生態(tài)鏈模式主要有三種類型。第一，以制造商為核心的生態(tài)鏈系統(tǒng)，如小米、華為等。這一模式往往在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈資源等方面具有獨特的優(yōu)勢，通過整合供應鏈上下游企業(yè)，實現(xiàn)從原材料采購、生產(chǎn)制造、物流配送到銷售渠道的全鏈條管理。第二，以零售商為核心的生態(tài)鏈系統(tǒng)，如京東、亞馬遜等。這一模式的核心能力主要體現(xiàn)為面向需求的品牌形象、渠道資源和顧客資源，并具有極強的議價能力，通過整合品牌商、旗艦店和專賣店、第三方物流公司以及保險公司等，為消費者提供多類型、一站式的產(chǎn)品或服務(wù)。第三，以平臺為核心的生態(tài)鏈系統(tǒng)，如抖音、快手、美團、滴滴、騰訊、阿里等。這一模式的核心能力是構(gòu)建系統(tǒng)和提供服務(wù)，且具有海量的忠實流量資源，在技術(shù)和雙邊匹配方面具有獨特優(yōu)勢，通常以用戶需求為核心，通過整合各類企業(yè)和產(chǎn)品服務(wù)，滿足用戶全方位、全生命周期的需求，從而提高用戶黏性和轉(zhuǎn)化率。

生態(tài)鏈模式的優(yōu)勢

盡管不同的生態(tài)鏈系統(tǒng)中鏈主企業(yè)的核心能力不盡相同，鏈主和生態(tài)鏈企業(yè)的協(xié)作模式也存在差異。但是，它們成功的關(guān)鍵都在于鏈主和生態(tài)鏈企業(yè)之間的優(yōu)勢互補以及充分的資源共享。一般而言，生態(tài)鏈企業(yè)往往擁有鏈主布局過程中最耗費投資成本和時間成本的關(guān)鍵資源能力，能夠助力鏈主企業(yè)提高創(chuàng)新能力、擴張市場以及維持品牌熱度。鏈主則可以為其提供龐大的用戶群、充足的資金支持、相對成熟的產(chǎn)品方法論以及強大的供應鏈資源等，能夠在資本、人才、供應鏈、產(chǎn)品定義、銷售渠道等方面對其進行全方位賦能。具體而言，生態(tài)鏈模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，生態(tài)鏈模式是一種開放、共享、合作的商業(yè)模式，能夠促進不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的企業(yè)進行跨界合作和融合，從而為消費者提供更加全面、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。當前的消費者已不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案，如智能家居一體化解決方案。這往往需要對多種產(chǎn)品和服務(wù)進行靈活組合，通常會跨越多個行業(yè)。這種一體化的消費者需求迫使企業(yè)不得不涉足陌生領(lǐng)域，從而引發(fā)跨界經(jīng)營風險。生態(tài)鏈模式便于打破行業(yè)界限，促進跨界合作與融合，使得企業(yè)在專注自身核心競爭力的同時，能夠利用生態(tài)鏈網(wǎng)絡(luò)中的集體知識和資源，提供一體化解決方案，如小米、海爾等通過布局生態(tài)鏈提供智能家居產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，生態(tài)鏈模式可以促進企業(yè)之間的資源共享，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資源利用效率最大化。例如，京東、小米等鏈主通常擁有龐大的用戶群、充足的資金、相對成熟的產(chǎn)品方法論以及強大的供應鏈資源，并且這些資源能力往往存在剩余和閑置；而智米、華米等一些具備核心環(huán)節(jié)競爭力的生態(tài)鏈企業(yè)，卻在供應、管理、銷售等基礎(chǔ)性支撐業(yè)務(wù)能力方面存在欠缺。通過資源共享和優(yōu)勢互補，可以將鏈主的資源賦能給生態(tài)鏈企業(yè)，這不僅能降低生態(tài)鏈企業(yè)的資源制約，同時也能提高鏈主企業(yè)資源的利用效率和經(jīng)濟附加值。因此，生態(tài)鏈模式不僅能夠促進華米、石頭科技這類生態(tài)鏈企業(yè)實現(xiàn)快速成長，也便于小米這類鏈主企業(yè)實現(xiàn)資源的高效利用。

第三，生態(tài)鏈模式具有雙向價值放大作用，不同成員、不同產(chǎn)品之間能夠相互促進、相互放大，形成一種正向反饋效應，從而提高生態(tài)鏈產(chǎn)品的整體競爭力。一方面，生態(tài)鏈中的不同產(chǎn)品可以相互補充，為用戶提供更完整、更高效的服務(wù)。例如，在智能家居領(lǐng)域，智能家電和智能門鎖等產(chǎn)品可以相互配合，為用戶提供更安全、舒適的居住環(huán)境。另一方面，企業(yè)可以利用其他生態(tài)系統(tǒng)成員的優(yōu)勢來訪問新的客群、分銷渠道和地理區(qū)域，促進不同產(chǎn)品的相互引流，形成協(xié)同效應。例如，Kindle電子閱讀器的誕生促進了電子書市場的繁榮，電子書下載量的提升反過來又會提高Kindle的產(chǎn)品號召力。這種雙向價值放大機制可以促進生態(tài)鏈內(nèi)的產(chǎn)品快速成長，為公司提供一個擴大業(yè)務(wù)范圍和開拓新市場的平臺，便于形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟。

第四，生態(tài)鏈模式擴大了企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能夠提高合作伙伴和合作項目的多樣性，增強生態(tài)鏈抵御風險的能力和整體彈性。生態(tài)鏈模式便于企業(yè)與不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的企業(yè)進行合作，并根據(jù)自身情況靈活地選擇合作范圍（包括合作的產(chǎn)品、地區(qū)、領(lǐng)域等）和合作方式（包括股權(quán)投資、戰(zhàn)略合作、獨家代理、共同研發(fā)等）。這有助于降低合作伙伴單一性的風險，通過分散合作對象，也能夠降低單點故障帶來的關(guān)聯(lián)性風險。此外，生態(tài)鏈中眾多產(chǎn)品和服務(wù)能夠相互支撐和替代，因而能夠更有效地應對供應中斷、需求變化、價格波動等風險挑戰(zhàn)。

第五，生態(tài)鏈模式能夠促進企業(yè)間建立持久穩(wěn)定的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)交易模式下，企業(yè)通常會根據(jù)市場變化和自身需求靈活選擇合作伙伴，然而，這種短期且獨立的合作關(guān)系缺乏長期計劃和承諾，容易導致合作伙伴之間的不信任和沖突，從而降低了合作效率和穩(wěn)定性。在生態(tài)鏈模式下，企業(yè)之間擁有共同的目標和利益，通過相互提供支持和幫助，能夠建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這有助于提高企業(yè)間的信任，降低合作中的沖突和風險；同時，還可以幫助企業(yè)抵御外部風險，提高整體效率和競爭力。

新環(huán)境下生態(tài)鏈面臨的痛點問題

生態(tài)鏈模式是企業(yè)在尋求創(chuàng)新和提升競爭力時采用的重要策略。然而，由于企業(yè)之間存在復雜的競合關(guān)系，管理和協(xié)調(diào)難度大，容易產(chǎn)生過度競爭、合作不足等問題。另外，由于企業(yè)資源稟賦存在差異，企業(yè)之間的合作關(guān)系和話語權(quán)通常是不對等的，容易產(chǎn)生利潤分配不均、依賴性風險等問題。并且，企業(yè)之間的關(guān)系又是動態(tài)演化的，彼此間的資源優(yōu)勢與核心能力發(fā)生變化時，交互機制和合作關(guān)系也會圍繞新的訴求而動態(tài)演進，演進過程中難免會暴露出新的摩擦與沖突。具體而言，生態(tài)鏈模式的痛點問題主要體現(xiàn)在生態(tài)鏈成員企業(yè)、生態(tài)鏈鏈主企業(yè)、生態(tài)鏈中企業(yè)之間的交互、生態(tài)鏈之間的競爭四個維度。

生態(tài)鏈成員企業(yè)維度

由于存在資源稟賦劣勢，生態(tài)鏈成員企業(yè)常常面臨毛利率低下、依賴性風險、自主品牌喪失等問題。

首先，受資源、能力等方面的限制，生態(tài)鏈企業(yè)往往處于最底端的位置，主要承擔增值較低的制造組裝環(huán)節(jié)，這導致其議價能力低，進而造成毛利率低下的問題。例如，在蘋果生態(tài)鏈中，蘋果公司有自己的知識產(chǎn)權(quán)，也有自己的定價能力，所以富士康在與其合作中總是處于被動和弱勢的地位，這就大大制約了雙方的利益分享。同樣地，小米在布局其生態(tài)鏈時擁有定價權(quán)，通過采用“性價比”模式，以價換量迅速搶占市場。然而，“硬件綜合凈利潤永遠不超過5%”的低毛利策略使得生態(tài)鏈企業(yè)的利潤被持續(xù)壓低，進而對其產(chǎn)品及技術(shù)升級形成掣肘，影響其長期的發(fā)展?jié)摿?，如曾?chuàng)造小米生態(tài)鏈最大市值的石頭科技，其代工的小米機器人的毛利率就一直處于20%以下。類似地，在抖音、快手等直播電商生態(tài)鏈中，流量過度集中于頭部主播，使其擁有超級話語權(quán)，能夠收取高額坑位費和傭金提成（一般傭金提成為銷售額的10%～30%），這導致品牌、商家的利潤被持續(xù)壓低。

其次，由于鏈主企業(yè)在整個生態(tài)鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位，生態(tài)鏈企業(yè)容易對其過度依賴，導致經(jīng)營風險增加和可持續(xù)性降低。過度依賴鏈主會使生態(tài)鏈企業(yè)在市場變化或鏈主出現(xiàn)問題時面臨更大的經(jīng)營風險，當鏈主進行戰(zhàn)略調(diào)整或者身處業(yè)績下滑階段時，會同步影響生態(tài)鏈企業(yè)的發(fā)展。例如，當前小米智能手機業(yè)務(wù)在市場競爭中處于膠著狀態(tài)，面臨著市場需求萎縮和友商競爭分食的嚴峻挑戰(zhàn)，發(fā)展勢能不斷減弱，這同步降低了生態(tài)鏈企業(yè)的市場需求，特別是智能手環(huán)、充電寶等手機周邊生態(tài)鏈產(chǎn)品。另外，對鏈主企業(yè)的過度依賴可能使生態(tài)鏈企業(yè)失去獨立性，逐漸放棄自身的創(chuàng)新和競爭力，難以拓展新業(yè)務(wù)或進入新的市場，導致企業(yè)發(fā)展停滯。

最后，由于長期依賴鏈主強大的品牌影響力，生態(tài)鏈企業(yè)的自主品牌被弱化。此外，生態(tài)鏈產(chǎn)品的定價權(quán)往往掌控在鏈主手中，極大地限制了生態(tài)鏈企業(yè)自營產(chǎn)品的定價和運營。比如，小米為生態(tài)鏈企業(yè)開放了“小米”和“米家”兩種品牌，前者為科技類和極客類相關(guān)產(chǎn)品，后者則主要為智能硬件和消費類相關(guān)產(chǎn)品。消費者買的手環(huán)叫小米手環(huán)，買的空氣凈化器叫米家空氣凈化器，很少有人知道產(chǎn)品背后的公司是華米和智米。當華米、智米等生態(tài)鏈企業(yè)推出自營產(chǎn)品時，一方面，由于自主品牌缺乏影響力和知名度，無法使用更高的價格來獲得高毛利；另一方面，由于成本的差異，也難以使用更低的價格去與生態(tài)鏈產(chǎn)品競爭。類似地，在直播電商生態(tài)鏈中，由于流量集中于頭部主播，他們通常會要求品牌方簽署全網(wǎng)最低價協(xié)議以換取坑位，這極大地削弱了品牌自播產(chǎn)品的定價自由度。

生態(tài)鏈鏈主企業(yè)的維度

由于與眾多的生態(tài)鏈企業(yè)存在錯綜復雜的競合關(guān)系，生態(tài)鏈鏈主企業(yè)往往面臨較高的管理協(xié)調(diào)難度，如風險管理、數(shù)據(jù)共享和隱私保護等。

生態(tài)鏈中的每一個企業(yè)都可能面臨不同的風險，并且各個企業(yè)之間關(guān)系密切、互相依存，因此，有效的風險管理對提高生態(tài)鏈的整體彈性至關(guān)重要。在生態(tài)鏈中，企業(yè)之間存在復雜的關(guān)系和互動，彼此相互依存相互影響。任何一個企業(yè)受到外部沖擊發(fā)生內(nèi)部變化時，這種沖擊和風險都會沿著生態(tài)鏈向上、向下或橫向傳遞和擴散，產(chǎn)生連鎖反應或漣漪效應，導致整個生態(tài)鏈的穩(wěn)定性受到威脅。作為蘋果的主要代工廠商，富士康的生產(chǎn)一旦出現(xiàn)問題，就會直接影響iPhone、iPad等產(chǎn)品的出貨量，進而影響整個蘋果生態(tài)鏈的競爭力。在直播電商生態(tài)鏈中，如若主播出現(xiàn)夸大事實、虛假宣傳、不文明用語等行為，不僅會直接導致平臺的運營成本增加和品牌的銷售業(yè)績下降，還會導致用戶對平臺的信任度下降，進而造成用戶流失和平臺廣告收入減少。比如，李佳琦直播間“翻車”事件使得花西子陷入輿論旋渦，直接導致花西子的銷售額暴跌90%，品牌口碑也遭受了嚴重打擊，被貼上了各種負面標簽。

生態(tài)鏈企業(yè)之間需要進行頻繁的數(shù)據(jù)共享和信息傳遞，這加大了鏈主企業(yè)進行數(shù)據(jù)安全和隱私保護的難度。首先，這些數(shù)據(jù)可能來自不同廠商、不同平臺的產(chǎn)品和服務(wù)，如果技術(shù)標準不統(tǒng)一，可能會導致設(shè)備、系統(tǒng)和平臺之間出現(xiàn)兼容性問題，進而降低數(shù)據(jù)共享和信息傳遞的效率。進一步地，生態(tài)鏈模式下各個企業(yè)之間需要交換和共享的數(shù)據(jù)量龐大，其中還可能包含用戶的個人信息、企業(yè)的敏感信息甚至是商業(yè)機密。如果數(shù)據(jù)沒有得到充分的保護，就可能被未經(jīng)授權(quán)的第三方獲取或濫用，給整個生態(tài)鏈的安全與穩(wěn)定帶來威脅。近年來，數(shù)據(jù)泄露和隱私侵犯事件頻繁，比如隨著越來越多的車載組件由軟件啟用和管理，在與第三方軟件供應商的合作中，發(fā)生了包括日產(chǎn)汽車北美公司在內(nèi)的多起企業(yè)數(shù)據(jù)泄露事件。據(jù)統(tǒng)計，2023年上半年汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)泄露事件占汽車安全事件總數(shù)的37%。反之，如果過于強調(diào)數(shù)據(jù)的隱私保護和安全，數(shù)據(jù)的共享和流通就有可能會受到限制或阻礙，從而導致企業(yè)間信息傳遞不暢，引發(fā)信息不對稱、決策失誤等問題。因此，如何權(quán)衡數(shù)據(jù)共享與隱私保護的關(guān)系，構(gòu)建高效的信息傳輸與數(shù)據(jù)共享機制，是鏈主企業(yè)當前面臨的重大問題。

生態(tài)鏈中企業(yè)之間交互的維度

生態(tài)鏈中獨特的競合關(guān)系可能帶來合作不足、過度競爭、惡性競爭等問題；同時，在生態(tài)鏈內(nèi)部交互機制和合作關(guān)系的動態(tài)演進過程中，也難免會出現(xiàn)經(jīng)營風險高等問題。

生態(tài)鏈中各個企業(yè)在追求自身利益最大化時，可能與其他企業(yè)利益以及生態(tài)鏈整體利益產(chǎn)生沖突，引發(fā)合作不足、過度競爭甚至惡性競爭的問題。為了爭奪市場份額或提高自身銷量，生態(tài)鏈企業(yè)可能會采取價格戰(zhàn)等方式競爭，對生態(tài)鏈的整體利益造成損害（包括利潤和市場地位）。例如，在生態(tài)鏈規(guī)模逐步擴大之后，華為、小米等鏈主企業(yè)通常啟用“賽馬”機制，即開放資源，允許多家生態(tài)鏈企業(yè)競爭同一品類。這種機制從毛利率的改善以及經(jīng)營風險上進一步加劇了生態(tài)鏈企業(yè)的危機意識，進而引發(fā)過度競爭等問題。

中美貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突等外部環(huán)境的變化，容易引發(fā)生態(tài)鏈內(nèi)部結(jié)構(gòu)的動態(tài)演化和重構(gòu)，加大了生態(tài)鏈相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營風險。例如，受中美貿(mào)易戰(zhàn)、印度制造等影響，蘋果公司正逐步將供應鏈從中國遷移至印度、越南等國家。這導致蘋果生態(tài)鏈上的中國企業(yè)面臨在海外投資建廠與國內(nèi)產(chǎn)能冗余的雙重挑戰(zhàn)，甚至存在被剔除蘋果生態(tài)鏈的風險。蘋果2022年供應商名單顯示，已有13家中國廠商被剔除蘋果生態(tài)鏈。

生態(tài)鏈之間競爭的維度

隨著越來越多的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始布局生態(tài)鏈，并通過融合、混業(yè)等方式跨入新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域，不同生態(tài)鏈之間的競爭愈發(fā)激烈。抖音作為短視頻平臺，京東作為電商平臺，原本并不存在直接的競爭關(guān)系。然而，在二者都開始布局直播電商生態(tài)鏈后，兩個平臺的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了高度重疊，從而產(chǎn)生了競爭。這種競爭會給兩個企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)，因為它們需要應對新競爭者帶來的技術(shù)和市場變化。同樣地，滴滴和美團，一個滿足用戶出行需求，一個滿足用戶吃喝玩樂需求，在原來的市場中，兩者分屬于不同的業(yè)務(wù)體系。然而，隨著消費者對一體化解決方案的期望越來越高，打造一個能夠滿足用戶吃喝玩樂行等多類型、多功能、集成式需求的生態(tài)鏈模式，成為兩個平臺的共同訴求。這導致滴滴和美團的競爭趨于白熱化，大打“價格戰(zhàn)”。根據(jù)美團發(fā)布的2018年財報，受收購摩拜、發(fā)展出行等新業(yè)務(wù)持續(xù)投入的影響，當年虧損凈額高達85.2億元。

面向可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)鏈破局之道

針對上述生態(tài)鏈的痛點問題，生態(tài)鏈鏈主企業(yè)和成員企業(yè)應該重新審視和定位彼此的競合關(guān)系，并結(jié)合自身的核心能力、競爭優(yōu)勢以及發(fā)展戰(zhàn)略，進一步謀求多方共贏的破局之道（見圖2）。

生態(tài)鏈鏈主層面

作為生態(tài)鏈的引領(lǐng)者，生態(tài)鏈鏈主企業(yè)應該堅持公平、開放原則，制定合理、有效的合作機制與規(guī)則，協(xié)調(diào)多方合作者的利益關(guān)系，進一步實現(xiàn)生態(tài)鏈的協(xié)同發(fā)展和互利共贏。

首先，要從戰(zhàn)略意識層面出發(fā)，重新定位與生態(tài)鏈企業(yè)之間的關(guān)系，以促進供應鏈公平。鏈主企業(yè)與生態(tài)鏈企業(yè)既不是上下級、也不是子母公司，而是相互獨立的商業(yè)體。因此，鏈主企業(yè)應該秉持公平、公正的合作理念，以平等、互惠的態(tài)度對待生態(tài)鏈企業(yè)，建立起公平、合理的供應鏈合作模式。如在制定合作策略時，鏈主企業(yè)不能僅僅從自身利益出發(fā)，而應當根據(jù)各方的貢獻和投入，建立公平合理的利益分配機制，以使各方的利益得到充分保障。此外，需要建立供應鏈伙伴之間的監(jiān)督和激勵機制，督促各方在合作中遵守規(guī)則、尊重合同，從而保證供應鏈公平。

其次，要優(yōu)化生態(tài)鏈的管理制度和運營機制，以幫扶生態(tài)鏈企業(yè)獨立發(fā)展。一方面，鏈主企業(yè)應該創(chuàng)新孵化機制，在生態(tài)鏈企業(yè)初創(chuàng)、成長、成熟等不同發(fā)展階段，采取差異化賦能機制，實現(xiàn)對生態(tài)鏈企業(yè)的漸進式培育。在生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展初期，鏈主需要在生態(tài)鏈協(xié)調(diào)中充分利用優(yōu)勢經(jīng)營性資源和能力，在明晰生態(tài)鏈企業(yè)的角色、痛點及資源能力需求后，對其進行針對性的賦能和孵化。生態(tài)鏈企業(yè)獲得賦能成長為初具規(guī)模、甚至細分領(lǐng)域的“獨角獸”后，就要轉(zhuǎn)換培育思路，支持并引導這些“獨角獸”企業(yè)走自主品牌之路。將生態(tài)鏈企業(yè)的自主品牌納入生態(tài)鏈體系，不僅不會損害鏈主企業(yè)的利益，反而能夠通過相互引流提升生態(tài)鏈整體布局的優(yōu)勢。另一方面，在充分考慮多方企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，鏈主企業(yè)應該積極引導生態(tài)鏈企業(yè)相互賦能，形成基于合作的良性競爭關(guān)系，推動建立較為長期的互利關(guān)系。

再次，要強化數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動數(shù)據(jù)共享和協(xié)同，提升數(shù)智化管理水平，從而提高生態(tài)鏈整體競爭力。鏈主企業(yè)應該以客戶需求為核心，將新一代數(shù)字和智能技術(shù)與生態(tài)鏈業(yè)務(wù)、運營、管理等環(huán)節(jié)進行深度融合，推動生態(tài)、服務(wù)、營銷、風控等全方位數(shù)字化建設(shè)；并通過打造數(shù)智化決策支持系統(tǒng)，更好地利用數(shù)據(jù)進行分析和決策，提高決策效率和準確性。這種數(shù)智化經(jīng)營模式，一方面可以減少人力和物力的浪費，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率；另一方面可以實現(xiàn)精細化管理，減少中間環(huán)節(jié)和不必要的成本支出。

最后，要堅持開放合作原則，與其他生態(tài)鏈之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成生態(tài)鏈集群。面對內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，不同生態(tài)鏈之間需要開放合作，相互聯(lián)結(jié)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在更大范圍實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、互利共贏，共同攻克關(guān)鍵核心技術(shù)，解決“卡脖子”難題。例如，華為與小米作為國內(nèi)知名的智能手機品牌，都布局了強大的生態(tài)鏈。激烈的競爭將二者卷入到專利糾紛之中，不僅損害了彼此的利益，也削弱了國內(nèi)智能機品牌的整體競爭力。如今，他們積極尋求合作，共同解決專利問題，并于2023年9月13日宣布達成全球?qū)＠徊嬖S可協(xié)議。這既能夠避免長期糾紛造成的雙方資源的耗費，又能夠為未來的合作打下良好的基礎(chǔ)，特別是在芯片領(lǐng)域，能夠促進國產(chǎn)芯片企業(yè)之間的技術(shù)交流，推動芯片行業(yè)的整體提升。

生態(tài)鏈成員企業(yè)層面

作為生態(tài)鏈的參與者，生態(tài)鏈成員企業(yè)需要積極參與到生態(tài)鏈的構(gòu)建和發(fā)展中，與鏈主企業(yè)、其他成員企業(yè)進行密切合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和協(xié)同發(fā)展，促進生態(tài)鏈健康發(fā)展。

首先，要充分權(quán)衡依賴性與自主性的利弊，依據(jù)自身發(fā)展特點選擇適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。依賴性過高可能導致生態(tài)鏈企業(yè)對鏈主資源的過度依賴，降低了自身的競爭力；自主性過高則可能導致生態(tài)鏈企業(yè)在生態(tài)鏈中的角色和定位不明確，影響與其他企業(yè)的合作。因此，生態(tài)鏈企業(yè)應該根據(jù)自身的資源與能力，選擇適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在依賴性與自主性之間取得平衡。

其次，要積極尋求與其他生態(tài)鏈企業(yè)的合作機會，通過收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的橫向一體化戰(zhàn)略，減少競爭壓力、提高資源利用率，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。在生態(tài)鏈模式下，鏈主與生態(tài)鏈企業(yè)、生態(tài)鏈企業(yè)之間常常存在不同程度的業(yè)務(wù)重疊，比如追覓、石頭科技等小米生態(tài)鏈企業(yè)都涉足掃地機器人業(yè)務(wù)，這些企業(yè)通過兼并重組能夠減少內(nèi)耗、提高資源利用效率，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。進一步地，由于白色家電產(chǎn)品（如洗衣機、空調(diào)、冰箱、電飯煲等）在設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)存在部分重疊，這些生態(tài)鏈相關(guān)企業(yè)（如小米生態(tài)鏈中的綠米聯(lián)創(chuàng)、智米科技、云米科技等）進行聯(lián)合或兼并，便于充分利用供應商、生產(chǎn)廠房等資源，在降低過度競爭的同時還能形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模效應。因此，那些具備橫向一體化所需資源的生態(tài)鏈企業(yè)應該積極采用收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略，以提高資源利用率和整體競爭力。

最后，要在補短板、鍛長板、強韌性上齊發(fā)力，開拓并延展市場。早期通過打造爆品“薄利多銷”的紅利正在消退，消費者的獲取和維護成本逐步上升，生態(tài)鏈企業(yè)亟需尋找新的增長點。第一，應該聚焦自身優(yōu)勢資源，時刻關(guān)注市場反饋和消費者需求，持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)，以提高消費者黏性和市場占有率。第二，要補齊發(fā)展短板，逐步減少對鏈主企業(yè)的過度依賴，如加強技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新、強化供應鏈管理、推動自主品牌建設(shè)、拓展自有銷售渠道等。第三，應建立健全風險管理制度，完善風險評估、預警和應對機制，密切關(guān)注市場、鏈主企業(yè)的政策調(diào)整等外部變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略以降低風險、提高韌性。

政府層面

有序的生態(tài)鏈對于打造我國的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系意義重大，政府也應該發(fā)揮引導和支持作用，為生態(tài)鏈的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

首先，可以制定相關(guān)政策和措施，為生態(tài)鏈提供政策保障和資金支持。一方面，通過實施產(chǎn)業(yè)政策引導生態(tài)鏈做大做強、轉(zhuǎn)型升級，糾正微觀經(jīng)濟主體面臨的激勵約束的扭曲，克服市場資源配置的自發(fā)性、盲目性和滯后性問題，協(xié)調(diào)解決生態(tài)鏈發(fā)展中的重大困難和問題。另一方面，牽頭組織生態(tài)鏈招商引資，促進生態(tài)鏈協(xié)同發(fā)展；采取正向激勵措施，鼓勵鏈主企業(yè)通過并購、重組、參股等方式，開展補鏈、強鏈、延鏈等生態(tài)鏈垂直整合活動，優(yōu)化生態(tài)鏈布局，達到強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、資源共享的效果。

其次，應該加強對生態(tài)鏈的監(jiān)管，對違規(guī)企業(yè)依法進行處罰，以維護市場秩序和公平競爭環(huán)境。對生態(tài)鏈模式中可能存在的數(shù)據(jù)共享和隱私保護問題進行有效監(jiān)管，同時加強法律法規(guī)建設(shè)，建立合理的數(shù)據(jù)產(chǎn)權(quán)制度和隱私保護法，保護各方的合法權(quán)益。另外，要激勵賦能、約束賦責，防止鏈主企業(yè)自建壟斷性商業(yè)帝國；對生態(tài)鏈模式的發(fā)展進行規(guī)范和保護，確保生態(tài)鏈模式的可持續(xù)性。

最后，需要加強與社會各界的溝通與合作，形成全社會共同參與和支持生態(tài)鏈發(fā)展的良好氛圍。搭建跨組織的人才供需平臺，促進人才在不同生態(tài)鏈之間、生態(tài)鏈不同企業(yè)之間的合理流動；促進生態(tài)鏈相關(guān)企業(yè)與普通高等院校、職業(yè)院校在人才培養(yǎng)、技術(shù)研發(fā)和落地等方面的深度合作，優(yōu)化人才培養(yǎng)體系，促進創(chuàng)新鏈與生態(tài)鏈的深度融合。

綜上，隨著社會的進步，生態(tài)鏈通過發(fā)揮資源共享、鼓勵多方共贏等優(yōu)勢，在現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中扮演著越來越重要的角色。百年未有之大變局下，針對生態(tài)鏈中暴露出的痛點問題，生態(tài)鏈中的企業(yè)應重新審視彼此的競合關(guān)系，重新定位自身在生態(tài)鏈中的角色，在政府部門的支持下調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、運營策略以及競合策略，推動生態(tài)鏈進一步達成多方共贏的局面，系統(tǒng)打造我國企業(yè)在世界舞臺的競爭力。

本文受國家自然基金項目（72125002、72293561）以及聯(lián)想合作項目的資助。