商業(yè)類國有企業(yè)目標成本管理體系搭建

文/張明（新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團）有限公司）

在當前時代，商業(yè)類國有企業(yè)要實現(xiàn)有序發(fā)展，就要通過降本增效方式降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的效益。合理的成本管理體系有利于優(yōu)化企業(yè)的成本控制水平。成本管理理論自從誕生以來就形成了作業(yè)成本管理、全面成本管理、目標成本管理等多種成本管理方法，目標成本管理模式作為被眾多企業(yè)所應(yīng)用的模式，其優(yōu)異性能夠有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對企業(yè)有重要的價值。目標成本管理能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)成本的全過程控制，不僅關(guān)注在生產(chǎn)階段的控制，更將關(guān)注的重點放在產(chǎn)品的全周期。實踐表明，只有將成本管理的重點放在管理的全周期，才能有效控制企業(yè)的成本，節(jié)約企業(yè)的資源。目標成本管理作為全過程、多層次的管理體系，能夠有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)要借助目標成本管理機制對企業(yè)的各類資源合理利用，幫助企業(yè)有效降低成本，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

一、商業(yè)類國有企業(yè)目標成本管理的重要性

目標成本管理是企業(yè)在通過市場調(diào)查，分析競爭對手價格、市場需求等方面基礎(chǔ)上，結(jié)合管理層的要求和利潤目標確定目標成本，制定成本控制計劃并組織實施，通過這一方式能夠讓企業(yè)的成本控制更具有目的性，并且站在企業(yè)全局視角分析各環(huán)節(jié)成本控制要求，通過定期分析成本控制情況和目標項目之間的差異，落實考核機制。目標成本管理強調(diào)不同部門之間的協(xié)作，傳統(tǒng)成本管理體系各部門之間的成本管理工作是孤立的，目標成本管理要從企業(yè)整體的視角分析產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，要求企業(yè)各層級人員通力協(xié)作，從而提高企業(yè)成本管理的有效性，幫助企業(yè)有效改進成本控制水平。

二、商業(yè)類國有企業(yè)成本管理的不足

（一）忽略利潤而采取低價中標策略

當前部分商業(yè)類國有企業(yè)在激烈的市場競爭中為了贏得客戶，存在盲目報低價格的問題，這一方式雖然會使企業(yè)中標，但是由于價格過低導(dǎo)致企業(yè)的目標利潤無法實現(xiàn)，甚至可能使企業(yè)走向虧損的境地，與目標成本管理的精神相違背。

（二）研發(fā)階段忽視后續(xù)成本

產(chǎn)品研發(fā)階段忽視成本控制的問題，是企業(yè)在研發(fā)設(shè)計階段對后續(xù)可能產(chǎn)生的成本認識不足，導(dǎo)致很多企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有進行重點管理。產(chǎn)品研發(fā)階段作為產(chǎn)品成本的起始階段，在這一階段是成本控制的關(guān)鍵，但是很多企業(yè)在研發(fā)階段的成本控制時存在一定誤區(qū)，忽視了產(chǎn)品的經(jīng)濟性，過于注重產(chǎn)品的性能，沒有充分考慮產(chǎn)品在市場上的受歡迎程度以及產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，容易導(dǎo)致企業(yè)的研發(fā)和市場相脫節(jié)。研發(fā)人員往往忽略后續(xù)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的成本，在用料選擇方面一味選擇質(zhì)量更高的材料，導(dǎo)致企業(yè)的成本增加、利潤下降。

（三）采購階段成本管控不力

在經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，成本控制的要求也在不斷提高。采購成本作為成本管理中的重要組成部分，很多企業(yè)的采購成本占到企業(yè)總體成本一半以上，因此采購成本控制工作較為重要。但是我國很多商業(yè)類國有企業(yè)的采購成本控制機制還較為落后，在采購工作中沒有與重點供應(yīng)商進行重點合作，采購的議價能力也不足。首先，很多企業(yè)的采購理念落后，認為采購成本的控制就是降低采購價格，忽視了運輸成本、庫存成本等方面的成本，在與供應(yīng)商合作過程中也一味壓低采購價格，沒有從長遠發(fā)展的角度與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不利于獲得穩(wěn)定的供應(yīng)商。其次，當前很多企業(yè)在對采購部門進行考核時，忽視對采購人員成本控制效果的考核，將采購人員的考核重點放在工作量等一般性項目，忽視采購成本的控制效果，不利于提高采購人員控制成本的積極性。

（四）生產(chǎn)階段成本未有效壓縮

在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要消耗的成本是原材料成本，原材料消耗的情況直接影響了企業(yè)成本管理的效果，但是很多企業(yè)存在原材料浪費的問題，沒有合理控制原材料使用量，存在浪費問題。同時很多企業(yè)的員工生產(chǎn)效率低下，沒有對員工進行定期的培訓，甚至認為生產(chǎn)車間的員工流動性較強，可以不必培訓，這一錯誤的理念導(dǎo)致生產(chǎn)車間的人員專業(yè)素養(yǎng)不足，在生產(chǎn)過程中浪費嚴重。

（五）營銷階段成本支出較高

在營銷環(huán)節(jié)，很多企業(yè)營銷費用控制方法還不夠科學，沒有分析不同的營銷方式的有效性，也沒有對不同客戶投入營銷費用的投入產(chǎn)出比進行分析，沒有針對大客戶進行重點管理。另外，企業(yè)在售后成本開支時，對于售后成本的管理不夠完善，沒有站在客戶的視角分析售后服務(wù)可能給企業(yè)帶來的影響，甚至部分企業(yè)盲目削減售后服務(wù)的開支，給企業(yè)的品牌以及信譽帶來不利影響。

圖1 企業(yè)目標成本確定流程圖

三、商業(yè)類國有企業(yè)目標成本管理體系搭建

（一）建立目標成本管理責任體系

為了保障商業(yè)類國有企業(yè)目標成本管理體系有序開展，要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級歸口的原則建立目標成本管理組織機構(gòu)，由成本價格管理委員會、成本價格管理辦公室和目標成本價格實施組三級組成，主要職責是建立本單位目標成本管理組織機構(gòu)、明確目標成本管理組織職責、工作程序以及組織、策劃、落實目標成本管理工作等。

（二）目標成本的確定思路

企業(yè)要合理分析目標成本制定的過程，幫助企業(yè)在激烈的競爭中開發(fā)更加合理的產(chǎn)品與制定更為科學的成本管理體系。如果企業(yè)缺乏目標成本管理機制，將難以達成預(yù)期的利潤。企業(yè)要分析企業(yè)的利潤規(guī)劃，以企業(yè)利潤規(guī)劃為起點判斷企業(yè)預(yù)計達成的目標利潤。同時企業(yè)要對產(chǎn)品進行設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品實際對企業(yè)產(chǎn)品生命周期、發(fā)展方向進行分析。產(chǎn)品開始開發(fā)之后，就要求將產(chǎn)品的構(gòu)思付諸實踐，并開展生產(chǎn)與銷售。生產(chǎn)階段是產(chǎn)品成本發(fā)生的主要階段，在產(chǎn)品銷售過程中還要考慮售后服務(wù)、銷售支出等方面成本。

第一，合理確定企業(yè)的目標成本。企業(yè)在確定目標成本時，要對企業(yè)的市場進行充分調(diào)研，在了解客戶想法以及消費者偏好的基礎(chǔ)上，判斷企業(yè)產(chǎn)品的市場定位及競爭對手競爭力，分析如何提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力，在此基礎(chǔ)上，考慮消費者需求，在接受消費者反饋意見的基礎(chǔ)上，制定具有競爭力的市場價格，并結(jié)合管理層要求確定目標利潤。在確定了目標利潤與目標價格的基礎(chǔ)上，計算出企業(yè)的目標成本[1]。第二，目標成本的控制階段。目標成本按照產(chǎn)品項目開發(fā)階段及產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)，分為概算、預(yù)算、核算和決算。原則上，下一階段的目標成本，必須低于上一階段的目標成本。為了實現(xiàn)這一目標，目標成本管理貫穿于項目的每一階段，事前控制為主，事中、事后控制為輔，在預(yù)立項、立項、設(shè)計、樣件之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。具體而言，企業(yè)目標成本的控制包括以下階段：首先，目標成本的分解。企業(yè)要將目標成本分解為具體的環(huán)節(jié)，讓企業(yè)在目標成本管理工作中實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)的細致管理，形成相互銜接的管理體系，按照可控性原則，目標成本要在企業(yè)內(nèi)部得到細化分解并落實各層級具體的要求。其次，初步估算實際成本。企業(yè)在對產(chǎn)品進行估值時，要對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進行全面考慮，從而考慮目標成本的特點，為成本的改進提供依據(jù)。再次，產(chǎn)品設(shè)計階段。在產(chǎn)品設(shè)計階段要對整條價值鏈進行考慮。產(chǎn)品在設(shè)計完成之后對后續(xù)的成本產(chǎn)生較大影響，因此在設(shè)計階段要落實成本管理要求。最后，成本評估階段。在成本評估階段，要結(jié)合各階段成本分析成本是否控制在目標范圍內(nèi)，若存在差異要找出差異的原因并制定改進機制，以保障目標成本管理的要求有效達成。

（三）研發(fā)階段的目標成本管理

企業(yè)研發(fā)階段的研發(fā)方式在很大程度上決定了后期的成本支出，在后期制造階段只能通過控制損耗、提高效率來控制成本。為了將企業(yè)的成本控制在合理范圍內(nèi)，所設(shè)計的產(chǎn)品要符合企業(yè)的成本規(guī)劃，因此要加強對研發(fā)階段的成本控制，完善企業(yè)的研發(fā)管理體系，保障企業(yè)的成本得到有效控制。企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)要認識到研發(fā)作用，將研發(fā)對后續(xù)成本可能產(chǎn)生的影響充分考慮到其中，提高企業(yè)成本管理的有效性。企業(yè)要站在全局的視角，細致分析可能產(chǎn)生的成本，借助事前分析的方法避免不必要成本的發(fā)生，并改進企業(yè)的工序和工藝，讓企業(yè)產(chǎn)品成本能夠控制在合理的范圍內(nèi)，從而體現(xiàn)事前控制思想[2]。在產(chǎn)品研發(fā)階段，成本控制主要任務(wù)是在估算企業(yè)的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，分析產(chǎn)品的成本是否會高于目標成本，如果估算的產(chǎn)品成本過高，就需要通過優(yōu)化設(shè)計的方式降低企業(yè)的成本，避免由于設(shè)計過程中不必要的功能或問題引發(fā)后續(xù)成本增加的情況。通常而言，企業(yè)在設(shè)計時可以借助價值工程法的方法對產(chǎn)品成本進行分析。價值工程法在降低成本的同時，能夠保持產(chǎn)品的質(zhì)量，確保產(chǎn)品要求達成。價值工程法作為一種合理的評價方法，用來評價投入資源所獲得的效益。價值工程法的核心是對產(chǎn)品功能的成本進行分析，對產(chǎn)品的各類功能的效用和成本進行比較，做好效用和成本之間的平衡，以保障企業(yè)在成本不變的同時提高效用，或效用固定的同時降低成本。企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，要保證質(zhì)量不變的前提下，以廉價材料替代貴重材料、以新工藝代替老工藝等方式降低成本。在此之后，企業(yè)還要將產(chǎn)品的目標成本進行分解，落實到具體的個人和部門，讓成本管理要求有所依據(jù)。同時，企業(yè)通過成本預(yù)算能夠控制后續(xù)的成本，并結(jié)合實際成本開支的情況和預(yù)算的情況進行對比，保障目標成本管理的要求落實。

（四）采購階段的目標成本管理

企業(yè)在采購環(huán)節(jié)經(jīng)過市場調(diào)查之后，要保障企業(yè)的原材料價格控制在目標范圍內(nèi)。企業(yè)在開展采購談判時，可以充分對比不同供應(yīng)商的價格，只有確保企業(yè)采購工作合理，并制定詳細的談判規(guī)劃與采購計劃，才能保障企業(yè)的采購成本控制在合理的范圍內(nèi)。企業(yè)在確定采購目標成本的基礎(chǔ)上，要對企業(yè)采購的原材料按照其特點進行具體分解，明確不同材料的控制目標。目標成本的制定并非隨意的，而是要結(jié)合企業(yè)采購價格、歷史采購數(shù)據(jù)、市場狀況等因素合理確定，以保障企業(yè)的目標成本更加科學。企業(yè)采購的目標成本一經(jīng)確定之后不得隨意修改，采購部門要注重不同零件之間差異的調(diào)整，通過控制整體的成本管理，結(jié)合企業(yè)的需求合理確定不同材料采購的價格，以促使企業(yè)整體的采購成本控制在合理范圍內(nèi)。采購階段成本控制是按照既定的規(guī)劃對成本進行控制，并對采購形成的庫存信息全面監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標成本與實際之間的差異，并采取合理的措施解決不利差異，促使采購成本能夠控制在合理范圍內(nèi)，通過降低企業(yè)不必要的活動，優(yōu)化企業(yè)的采購步驟，制定合理的采購標準，以保障企業(yè)的采購工作趨于合理。因此，企業(yè)要制定合理的成本控制標準與成本指標，細致審核采購流程，對消耗的各類資源進行監(jiān)督，重視成本開支過程管控，并針對采購的成本差異進行分析，保障差異控制在合理范圍內(nèi)[3]。同時，企業(yè)還要針對采購成本控制情況進行考核，確保采購部門嚴格落實采購成本控制要求。此外，企業(yè)要建立供應(yīng)商評價機制，通過對供應(yīng)商進行定期評價，在對供應(yīng)商進行分析的基礎(chǔ)上，與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商加強合作，并借助競爭性談判、公開招標等方式對重點材料進行采購。

（五）生產(chǎn)階段的目標成本管理

企業(yè)在生產(chǎn)階段控制企業(yè)的成本，主要是通過控制材料、人工等方面。在目標成本管理中，企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)階段就明確了生產(chǎn)材料、工藝等，因此在研發(fā)階段成本基本已確定，在生產(chǎn)階段控制的重點要求避免浪費，提高材料使用率，提升員工工作效率，從而幫助企業(yè)在同樣成本下生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，以改進企業(yè)的管理水平。在控制企業(yè)材料方面，企業(yè)要建立材料定額，明確材料的定額標準，結(jié)合材料定額在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定定額領(lǐng)料制度，通過限制材料的消耗保障材料的使用量控制在合理范圍內(nèi)，按照產(chǎn)量計劃發(fā)料并嚴格執(zhí)行限額發(fā)料，做到獎罰分明。對于嚴重浪費材料的車間負責人，要進行嚴肅問責直至清退。同時企業(yè)在生產(chǎn)過程中可能會產(chǎn)生一定的邊角料，對邊角料可以用于生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過生產(chǎn)企業(yè)的輔助產(chǎn)品能夠降低成本，以提高企業(yè)材料使用效率，降低成本。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定定期盤點制度，對于材料進行盤點，通過優(yōu)化企業(yè)材料控制機制，實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中對材料實際消耗和預(yù)算進行控制與對比，成本超支時要自上而下逐級分解明確成因。另外，企業(yè)要提高人員的生產(chǎn)效率，通過提高生產(chǎn)效率能夠降低成本。在提高生產(chǎn)效率時企業(yè)應(yīng)盡可采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，并對于生產(chǎn)部門的員工不斷進行培訓，要求員工掌握生產(chǎn)管理工作重點，幫助員工在相同時間內(nèi)完成更多的產(chǎn)品。同時企業(yè)也可以采用績效工資的方式，鼓勵員工主動生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。此外，企業(yè)要注重對員工進行考核，若員工在生產(chǎn)產(chǎn)品之后出現(xiàn)返修等問題，要對相關(guān)人員進行懲罰。

（六）銷售階段的目標成本管理

企業(yè)在營銷階段提高企業(yè)的支出，有利于幫助企業(yè)提高客戶滿意度。在營銷過程中的成本支出不僅包括營銷費用，還包括售后服務(wù)。營銷費用與售后服務(wù)作為企業(yè)成本中的重要組成部分，要求企業(yè)進行重點控制。一方面，企業(yè)在控制銷售費用時，要將銷售費用投入到最需要的領(lǐng)域，例如通過投入企業(yè)的大客戶，建立大客戶營銷機制，針對大客戶重點服務(wù)，讓企業(yè)的營銷費用發(fā)揮最大的價值。同時，企業(yè)在開展廣告等宣傳支出時，要突出產(chǎn)品的性能優(yōu)勢，以保障企業(yè)的營銷費用投入產(chǎn)出比能夠提高。另一方面，企業(yè)在開展的售后服務(wù)階段，售后服務(wù)成本作為企業(yè)的附加成本，借助售后服務(wù)體系能夠改進企業(yè)形象，幫助企業(yè)維護良好的知名度與信譽，提高企業(yè)的銷量。但是售后服務(wù)支出過高可能會造成資源浪費，不符合成本效益的原則。因此，在制定售后服務(wù)機制時，企業(yè)要將成本支出控制在合理的范圍內(nèi)，在保障客戶滿意度的同時幫助企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，吸引更多消費者，并為其提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將企業(yè)成本控制在合理的預(yù)期內(nèi)。

四、結(jié)語

商業(yè)類國有企業(yè)只有實現(xiàn)成本控制領(lǐng)先，才能幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。商業(yè)類國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，企業(yè)在當前的時代下要轉(zhuǎn)變思想，站在企業(yè)全生命周期視角開展成本控制。目標成本管理作為成本管理工作中的重要方法，突破了傳統(tǒng)管理的局限，將成本管理的視角拓展到企業(yè)的全生命周期，更加關(guān)注市場的實際以及用戶的需求，從而建立更為合理的成本控制機制。本文站在目標成本管理的視角對商業(yè)類國有企業(yè)成本管理的問題進行分析，站在全過程成本管理視角認為商業(yè)類國有企業(yè)在未來發(fā)展過程中，還要針對自身成本管理體系進行不斷改革，以保障成本管理機制更加科學。