淺談目標(biāo)成本法在汽車行業(yè)的應(yīng)用

朱虹 陸亦偉

中汽研（天津）汽車工程研究院有限公司 天津 300300

伴隨全球經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化的外部環(huán)境，中國汽車產(chǎn)業(yè)在近30年持續(xù)增長后開始進(jìn)入市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重新布局階段。當(dāng)前，市場下行既有短期因素，又存在長期因素的疊加，中國經(jīng)濟(jì)由高速增長進(jìn)入穩(wěn)步增長階段，汽車產(chǎn)業(yè)也正在步入“新常態(tài)”。隨著市場競爭和消費(fèi)環(huán)境的升級，消費(fèi)者的要求也越來越多，打造性價(jià)比優(yōu)良的產(chǎn)品是車企生存發(fā)展的關(guān)鍵。

一、汽車產(chǎn)品研發(fā)過程及其成本控制的重要性

如何控制整車成本是所有汽車企業(yè)在打造有市場競爭力車型時(shí)必須要面對的課題。調(diào)查研究表明，開發(fā)設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品70%-80%的成本，一經(jīng)設(shè)計(jì)方案定型投入批量生產(chǎn)，再通過商務(wù)談判進(jìn)行降本的空間非常有限。

結(jié)合汽車企業(yè)自身特點(diǎn)，在研發(fā)設(shè)計(jì)之初就要確定成本降低的目標(biāo)，并延伸覆蓋到生產(chǎn)研發(fā)、量產(chǎn)銷售的整個生命周期中，期間的每個環(huán)節(jié)都要努力進(jìn)行成本控制。在進(jìn)行目標(biāo)成本控制時(shí)，應(yīng)先對目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤進(jìn)行計(jì)算，最后將實(shí)際成本和目標(biāo)成本進(jìn)行比較。目標(biāo)成本低，就尋找辦法消除差額，使生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本達(dá)到最優(yōu)。因此，研發(fā)成本控制不僅依賴于研發(fā)部門或財(cái)務(wù)部門，還需要市場部等各個部門共同參與，優(yōu)化成本控制流程。根據(jù)市場需求確定產(chǎn)品成本目標(biāo)，產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)在客戶的接受能力范圍之內(nèi)，根據(jù)客戶價(jià)格需求、車身結(jié)構(gòu)需求等進(jìn)行初步架構(gòu)設(shè)計(jì)。同時(shí)，車企需要掌握同行業(yè)的對標(biāo)車型價(jià)格區(qū)間，在獲取市場第一手調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)市場需求和利潤空間確定研發(fā)產(chǎn)品的成本目標(biāo)。

二、引入目標(biāo)成本法應(yīng)用于汽車行業(yè)進(jìn)行成本控制

（一）目標(biāo)成本法的起源及原理

目標(biāo)成本的原理是將客戶對市場的需求作為產(chǎn)品定價(jià)的導(dǎo)向，通過這種導(dǎo)向來確定產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本額度，其核心工作是制定目標(biāo)成本，并通過各種方法不斷改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，最終使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本法起源于歐洲，后經(jīng)豐田汽車公司經(jīng)過多年摸索，運(yùn)用科學(xué)管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開創(chuàng)的成本管理模式，目標(biāo)成本法從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計(jì)至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實(shí)現(xiàn)利潤實(shí)行了各種管理。目標(biāo)成本法為日系企業(yè)的成功起到了關(guān)鍵作用，畢竟在世界競爭的大環(huán)境下，目標(biāo)成本法的運(yùn)用勢在必行。

（二）目標(biāo)成本法應(yīng)用于新車型實(shí)現(xiàn)成本控制

以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本。豐田汽車公司的汽車產(chǎn)品通常每4年實(shí)施一次全新改款，在新車上市前三年一般就正式開始進(jìn)行目標(biāo)成本規(guī)劃。每一車型的開發(fā)以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想加以推敲，編制新車型開發(fā)提案，開發(fā)提案經(jīng)由高級主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準(zhǔn)承認(rèn)后進(jìn)入制定目標(biāo)成本階段。公司參考長期的利潤目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤率，再將目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利潤即得到目標(biāo)成本。然后將目標(biāo)成本進(jìn)一步細(xì)分給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個設(shè)計(jì)部，例如按車構(gòu)造、機(jī)能分為：引擎部、驅(qū)動設(shè)計(jì)部、底盤設(shè)計(jì)部、車體設(shè)計(jì)部、電子技術(shù)部、內(nèi)飾設(shè)計(jì)部。但并不是規(guī)定各設(shè)計(jì)部一律降低多少百分比，而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后，才予以決定。設(shè)計(jì)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動及達(dá)成情況，還將成本目標(biāo)更進(jìn)一步地細(xì)分到每個零件。

在設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。通過將目標(biāo)成本與公司目前的參考成本（即在現(xiàn)有技術(shù)等水準(zhǔn)下，不積極從事降低成本活動會產(chǎn)生的成本）比較，可以確定成本差距。由于一輛汽車的零部件總計(jì)約有兩萬件，但在開發(fā)新車時(shí)并非兩萬件全部都會變更，通常需要變更且重新估計(jì)成本的約5000件，因此公司目前的參考成本的差額為成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)），它需要通過設(shè)計(jì)活動降低成本目標(biāo)值。

接著進(jìn)入開發(fā)設(shè)計(jì)階段，為實(shí)現(xiàn)成本規(guī)劃目標(biāo)，以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)，結(jié)合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、管理、會計(jì)等部門的人員，開展兩年多具體的成本規(guī)劃活動，共同努力合作達(dá)成目標(biāo)。

最后，各設(shè)計(jì)部就可以開展產(chǎn)品價(jià)值分析（Value Analysis）和價(jià)值工程（Value Engineering）即VAVE。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型，結(jié)合原型把成本降低的目標(biāo)分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上，再分析各構(gòu)件是否滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求性能，在滿足性能的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值工程降低成本。如果成本的降低能達(dá)到目標(biāo)成本要求，就可以轉(zhuǎn)入基本設(shè)計(jì)階段，否則還需要運(yùn)用價(jià)值工程重新加以調(diào)整，以達(dá)到要求。進(jìn)入基本設(shè)計(jì)階段后，運(yùn)用同樣的方法擠壓成本，然后轉(zhuǎn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)，最后進(jìn)入工序設(shè)計(jì)。在工序設(shè)計(jì)階段，成本降低額達(dá)到后，擠壓暫告一段落，可以轉(zhuǎn)向試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃與管理工作的實(shí)踐分析與評價(jià)，致力于解決可能存在的潛在問題。

一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本，就得重新返回設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用價(jià)值工程來進(jìn)行再次改進(jìn)。只有在達(dá)到目標(biāo)成本的前提下，才能進(jìn)入最后生產(chǎn)。

在生產(chǎn)階段運(yùn)用持續(xù)改善達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本。在進(jìn)入正式量產(chǎn)階段的前3個月（因?yàn)槿粲挟惓?，較可能于最初3個月發(fā)生），檢查目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成情況，進(jìn)行成本規(guī)劃實(shí)績評估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評價(jià)目標(biāo)成本規(guī)劃活動的成果。此時(shí)，新車型的目標(biāo)成本規(guī)劃活動正式告一段落。

3個月后，成本管理轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善、保證正常生產(chǎn)條件、維持既定目標(biāo)水平。成本體系的持續(xù)改善是指不斷改進(jìn)現(xiàn)行的成本管理體系，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M(fèi)企業(yè)資源的現(xiàn)狀更適合當(dāng)?shù)丶右杂?jì)量和核算，以提高成本數(shù)據(jù)的策劃相關(guān)性，適應(yīng)不斷變化的新環(huán)境。

但值得注意的是，成本規(guī)劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能，即可作為制定制造階段標(biāo)準(zhǔn)成本（豐田汽車公司稱此為基準(zhǔn)成本）的基礎(chǔ)，又可延續(xù)至下一代新車型，成為估計(jì)下一代新車型成本的起點(diǎn)。

豐田汽車公司確實(shí)通過目標(biāo)成本法極大提升了市場競爭力。不僅是在汽車行業(yè)，目標(biāo)成本法在其他行業(yè)的應(yīng)用也極其普遍。

汽車行業(yè)的競爭日益激烈，成本競爭對于企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要，應(yīng)用目標(biāo)成本法降成本已成為一種常見的成本管理工具。目標(biāo)成本法主要體現(xiàn)在采購價(jià)格的制定上，確定采購物品定價(jià)時(shí)，不是沒有目標(biāo)的談價(jià)和壓價(jià)，而是用目標(biāo)成本法的原理核算出采購什么價(jià)位的物品，再根據(jù)指導(dǎo)幫助供應(yīng)商提升改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利甚至雙贏的結(jié)果。

據(jù)調(diào)研，本田公司開展戰(zhàn)略采購成本管理降本，首先提出目標(biāo)成本，再與供應(yīng)商一起努力實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建總成本模型，與供應(yīng)商共享成本模型數(shù)據(jù)。如果與供應(yīng)商的成本協(xié)商不能順利進(jìn)行，本田會派工程師去幫助供應(yīng)商找出達(dá)到成本目標(biāo)，同時(shí)又能維持利潤水平的方法。成本模型可以讓整車企業(yè)考慮到各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會掌握整車企業(yè)所不知道的新技術(shù)或獨(dú)特技術(shù)。本田很早就有一個約由24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作開發(fā)精確的成本模型。成本控制在企業(yè)的彼此競爭中尤為重要，目標(biāo)成本法可以有效解決這一問題。但是目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)也有自身的困難，如何將企業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)成本有效運(yùn)用在產(chǎn)品生產(chǎn)中，將產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實(shí)際成本與目標(biāo)成本互相達(dá)成一致，是目標(biāo)成本法的困難所在。

三、結(jié)語

在目標(biāo)成本法的運(yùn)用中不難發(fā)現(xiàn)，要想將目標(biāo)成本法真正運(yùn)用到實(shí)踐中并沒有計(jì)劃的那么簡單，目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)受到自身局限性的影響。由于目標(biāo)成本需要將成本劃分，這個過程非常復(fù)雜，同時(shí)目標(biāo)成本在實(shí)施的過程中如何將理論知識運(yùn)用到實(shí)踐中都需要企業(yè)下功夫。不同企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定符合自己的措施，才能保證理論與實(shí)際相結(jié)合。目標(biāo)成本法僅是一種管理辦法，如何能有效的發(fā)揮作用為企業(yè)服務(wù)，是每一個企業(yè)都在思考的問題。