拆文

女性如何成為談判高手 26

蘇珊 · 德亞納斯（Suzanne C de Janasz）泰里 · 斯坎杜拉（Terri A Scandura）

美國(guó)電視制片人珊達(dá)·萊梅斯在接受采訪時(shí)，就談判給出了自己的建議：“沒有做好隨時(shí)退出的心理準(zhǔn)備，切勿加入談判。如果一開始就抱著‘我必須接受’的想法，那你根本就不是在談判。也就是說，談判還沒開始，你實(shí)際上就已經(jīng)輸了?！?/p>

然而，她的建議實(shí)踐起來頗具難度，尤其是對(duì)于女性而言，文化背景中的性別規(guī)范會(huì)使她們面臨雙重約束。在談判時(shí)有力回?fù)?，別人就會(huì)給她扣上咄咄逼人甚至是潑婦的帽子。于是，她們多采用謹(jǐn)小慎微甚至低聲下氣的方式，來表達(dá)自身訴求。

如果萊梅斯給出的拒絕妥協(xié)建議讓你感覺有些矛盾，那該怎么辦呢？首先，談判前做好功課。如果想?yún)f(xié)商薪水，你需要有針對(duì)性地收集職位、經(jīng)驗(yàn)和地理區(qū)域的相關(guān)數(shù)據(jù)。與其爭(zhēng)論“相比沒有MBA學(xué)位的競(jìng)爭(zhēng)者，我應(yīng)該拿得更多”，倒不如直接拋出證據(jù)，“西雅圖類似職位的起薪在75，000美元到90，000美元之間”。

其次，無論是在個(gè)人生活或職場(chǎng)環(huán)境中，主動(dòng)參與各種日常談判，以獲取小小的勝利——例如，要求減少每月的訂閱費(fèi)用，或者享受在某些特定日子居家辦公的權(quán)利。女性經(jīng)歷的談判越多，就越自信。

組織必須重新審視自己對(duì)于女性的信念，認(rèn)識(shí)到女性面臨的雙重約束，并支持她們成長(zhǎng)為可靠且高效的談判者。

網(wǎng)紅烘焙遇冷，該怪誰 30

考拉是只鹿

2021年新中式烘焙品牌受到消費(fèi)者和資本的雙重?zé)崤??；㈩^局作為其中的領(lǐng)軍品牌同樣收獲頗豐。然而誰承想，進(jìn)入2022年后，虎頭局再未獲得新的融資。

年輕人的味蕾普遍不存在忠誠(chéng)度。在淺嘗輒止后，年輕人對(duì)中式點(diǎn)心的欲望逐漸退潮?；㈩^局嗅到了危機(jī)的氣息，宣布開放加盟，稱將借這一輪確定性的復(fù)蘇快速落定新戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向直營(yíng)+事業(yè)合伙人并行的規(guī)模化。開放加盟被虎頭局視作拯救公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但事實(shí)是，品牌方對(duì)加盟店往往缺乏有效管理，導(dǎo)致加盟店的產(chǎn)品、服務(wù)各方面普遍不及直營(yíng)店。

開放加盟可能是緩兵之計(jì)，但虎頭局的危機(jī)遠(yuǎn)未解除。

從品牌標(biāo)志到門店設(shè)計(jì)再到產(chǎn)品打磨，新中式烘焙店都是你抄我，我抄你。就拿新中式烘焙的兩大頭牌——虎頭局和墨茉點(diǎn)心局來說，同質(zhì)化問題就很嚴(yán)重。更離譜的是，有些新入局的商家甚至連名字都懶得起，只為了蹭熱度。

對(duì)于食品飲料行業(yè)來說，最重要的仍然是食品本身。食客最樸素也是最根本的訴求無非就是“好吃”二字，倘若這一點(diǎn)做不到，再花哨、再華麗的表面功夫都難以掩蓋產(chǎn)品的蒼白。

許多人會(huì)將新烘焙和新茶飲進(jìn)行比較。然而事實(shí)上，兩者在產(chǎn)品、消費(fèi)人群、消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)頻次上存在不小的差異。

以產(chǎn)品為例，如今，我們?cè)诓栾嫷曛心苜I到的飲品種類可謂眼花繚亂。不僅僅是品類上變得豐富，奶茶的原材料和供應(yīng)鏈的升級(jí)也是有目共睹。反觀新中式烘焙，對(duì)于傳統(tǒng)點(diǎn)心的改造似乎有些換湯不換藥的味道。

目前，大多數(shù)頭部新茶飲企業(yè)都形成了“茶飲+歐包”的產(chǎn)品線模式，想要延伸到標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的中式烘焙領(lǐng)域并不是一件難事。新茶飲想做新烘焙很簡(jiǎn)單，可新烘焙想做新茶飲，卻沒有那么容易。

對(duì)于還在蹣跚學(xué)步的中式烘焙來說，壞消息是，如果不加速奔跑，企業(yè)將不得不面對(duì)落幕時(shí)的蕭瑟。而好消息是，烘焙市場(chǎng)依然巨大，挑戰(zhàn)和機(jī)遇只有一線之隔，退潮之后能屹立不倒的企業(yè)，將在未來占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，成為中式烘焙界真正的王者。

中式漢堡，撈快錢還是搶C位 36

吳邵格

40多年前，肯德基、麥當(dāng)勞先后進(jìn)入中國(guó)，迅速成為快餐市場(chǎng)的寵兒。2000年，福建一家快餐企業(yè)華萊士開出萬店，被冠以“本土快餐之王”。在這之后，漢堡市場(chǎng)鮮有大動(dòng)作。

最近，漢堡品牌塔斯汀妥妥出了圈。截至2022年10月31日，塔斯汀在全國(guó)211個(gè)城市開出2，890家門店。

問題是，中式漢堡能活好嗎？中國(guó)漢堡賽道真的能跑出“中式麥當(dāng)勞”嗎？

我們經(jīng)過一番調(diào)研后認(rèn)為，擁有更多中國(guó)式創(chuàng)新的漢堡產(chǎn)品才能被稱為中式漢堡。例如塔斯汀的漢堡，選用48小時(shí)冷凍發(fā)酵的面團(tuán)，手工搟制，現(xiàn)場(chǎng)烘烤，口感更松軟。漢堡中使用的餡料主要是大眾熟悉的中國(guó)菜式。

但從整個(gè)市場(chǎng)份額來看，以麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王、華萊士為代表的漢堡品牌占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額，西式漢堡品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

除此之外，中式漢堡還面臨著三重尷尬。

第一，競(jìng)爭(zhēng)激烈，替代品眾多。中式漢堡屬于快餐，與之競(jìng)爭(zhēng)的除了西式漢堡，更有整個(gè)快餐品類。第二，難以“占領(lǐng)”消費(fèi)者心智。從定位理論來看，消費(fèi)者心智即是終極戰(zhàn)場(chǎng)，打造品牌就是要在這場(chǎng)心智戰(zhàn)爭(zhēng)中取得主導(dǎo)地位。但中式漢堡概念模糊，會(huì)讓消費(fèi)者先入為主地將其看作西式漢堡的模仿者和跟進(jìn)者。第三，缺少足夠“爆火”的產(chǎn)品維持復(fù)購(gòu)。大部分消費(fèi)者會(huì)出于獵奇、嘗鮮的心理購(gòu)買中式漢堡。但目前看來，餅皮和內(nèi)餡的創(chuàng)新空間不大。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、品類概念不清、產(chǎn)品同質(zhì)化、門店運(yùn)營(yíng)存在諸多問題，中式漢堡品牌的前路何在？

對(duì)此，我們認(rèn)為，中式漢堡品牌未必一定要綁定“中式漢堡”的概念，要想跑出中國(guó)的肯德基、麥當(dāng)勞，市場(chǎng)和心智培養(yǎng)協(xié)同發(fā)展是王道。

不過，塔斯汀們將走向何方，還有待市場(chǎng)的檢驗(yàn)……

ZARA，去有“風(fēng)”的地方 42

王明雅

2022年6月，快時(shí)尚巨頭H&M關(guān)掉了位于上?；春Ｖ新返闹袊?guó)首店。新年剛過，另一家巨頭ZARA，也迎來相同的命運(yùn)。

元旦假期最后一天，1月2日，ZARA南京西路店結(jié)束運(yùn)營(yíng)后正式閉店。店鋪公告說明，系租約到期。這家店的關(guān)閉格外讓人唏噓，它始于2006年2月24日，是ZARA在國(guó)內(nèi)開出的第一家門店。

這還不是唯一的壞消息。同一時(shí)間，位于杭州延安路上的ZARA GDA店也已關(guān)張，而這家門店正是2007年11月開業(yè)的杭州首店。

快時(shí)尚的頹勢(shì)不是一個(gè)新話題，H&M也好，ZARA也罷，近些年的標(biāo)簽總與關(guān)店牢牢掛鉤。在社交媒體上搜索，會(huì)發(fā)現(xiàn)“撤店清倉(cāng)”已經(jīng)成為高頻詞，不少城市里，扎根當(dāng)?shù)厥嗄甑拈T店都沒能堅(jiān)持下去。

快時(shí)尚們并非沒有意識(shí)到這個(gè)問題，轉(zhuǎn)型也是各大巨頭早早開啟的戰(zhàn)略計(jì)劃。

線上已經(jīng)扛起銷售渠道大旗的今天，線下的趨勢(shì)是更加注重體驗(yàn)型消費(fèi)，落到實(shí)處，即各大品牌的概念店、旗艦店層出不窮。譬如，ZARA中國(guó)首店關(guān)閉公告中提到，品牌將在同一時(shí)尚地標(biāo)區(qū)域積極籌備開設(shè)一家全新概念店。

相較傳統(tǒng)門店，概念店、旗艦店承擔(dān)了販賣品牌自身文化和創(chuàng)意，以及最快上新貨品，給消費(fèi)者極致消費(fèi)體驗(yàn)的功能。

以北京王府井步行街為例，在2020年前后啟動(dòng)改造工程，引入了各大國(guó)際品牌的旗艦店、概念店，如耐克全球旗艦店、FILA全球概念店、蘭蔻全球旗艦店等。當(dāng)然，也包括ZARA亞洲最大店面——ZARA王府井亞洲旗艦店。

文化灌輸與購(gòu)物體驗(yàn)的雙重升級(jí)，是在快時(shí)尚落寞的當(dāng)下，試圖在消費(fèi)者心中找到新定位，它不止發(fā)生在國(guó)內(nèi)。

去年12月，Inditex集團(tuán)CEO奧斯卡·加西亞·馬塞拉斯表示，公司將繼續(xù)在關(guān)鍵地點(diǎn)開設(shè)戰(zhàn)略旗艦店，譬如將在西班牙第三大城市瓦倫西亞開設(shè)6，000平方米的ZARA門店。

不過，遺憾的是，對(duì)于亟待升級(jí)的各品牌來說，這是一條自然而然都會(huì)選擇的路徑，意味著它們又要在高階的賽道里搏殺了。

年入40億，表情包為啥這么掙錢 48

考拉是只鹿

如今，表情包早已成為網(wǎng)絡(luò)溝通里非常重要的一部分。早在2017年就有行業(yè)人士推算，表情包的全年產(chǎn)值將不低于10億元。從后續(xù)的行業(yè)發(fā)展變化來看，這個(gè)數(shù)值顯然是低估了表情包這類輕IP的商業(yè)價(jià)值。

表情包到底是怎么賺錢的？許多人對(duì)此的第一反應(yīng)大抵是微信中的收費(fèi)表情包。但其實(shí)，品牌化才是表情包最好的變現(xiàn)方式。

十二棟文化旗下的BC12，是專注于IP衍生品全產(chǎn)業(yè)鏈的零售品牌，現(xiàn)在每年能推出1，500款產(chǎn)品。十二棟每年千萬級(jí)別的收入當(dāng)中，主要構(gòu)成是以長(zhǎng)草顏團(tuán)子等IP形象打造出來的商品銷售收入，同時(shí)還有一些品牌使用授權(quán)的版權(quán)費(fèi)用。

表情包的變現(xiàn)，本質(zhì)上是IP的變現(xiàn)。而IP的變現(xiàn)，本質(zhì)上則是文化輸出所承載的商業(yè)價(jià)值。

如何通過表情包進(jìn)行文化輸出？

如同日本動(dòng)漫一樣，表情包營(yíng)銷首先需要的是一個(gè)人格化的進(jìn)程，傳遞出形象的獨(dú)特性和高辨識(shí)度。其次，通過一系列作品和場(chǎng)景，將IP由形象化轉(zhuǎn)為內(nèi)容化，賦予其更強(qiáng)的生命力和互動(dòng)性。至于周邊衍生品、IP授權(quán)，等等，都是基于IP成功之后水到渠成的產(chǎn)物。

對(duì)于靠IP吃飯的行業(yè)，最大的難題就是過氣。消費(fèi)者的心智是有時(shí)效性的。一旦熱度下降，IP的吸金指數(shù)也將直線下跌。

如何維護(hù)粉絲，大多數(shù)國(guó)內(nèi)新生代企業(yè)選擇做加法。而對(duì)于已經(jīng)成為行業(yè)頭部的公司來說，在面臨發(fā)展瓶頸期時(shí)，多數(shù)則選擇了做減法。

放眼當(dāng)下的國(guó)產(chǎn)表情包，在微信的助推下，已經(jīng)產(chǎn)生了一批爆款，而它們的周邊產(chǎn)品也能在淘寶、微信小程序中購(gòu)買到，但距離真正實(shí)現(xiàn)成熟的內(nèi)容化、品牌化、產(chǎn)業(yè)鏈化還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段距離。

我們?cè)诠餐却?，等一個(gè)明星級(jí)國(guó)產(chǎn)表情包的出現(xiàn)，看一看它所能創(chuàng)造的故事。

CGL：一個(gè)自組織的樣本 54

陳賦明

CGL是一家定位于高端獵頭業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)，成立剛滿5年，團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超過700人，2018年成立當(dāng)年?duì)I收就接近1億元，到2022年達(dá)到5億元。

在CGL創(chuàng)始人老P看來，CGL能迅速成長(zhǎng)，有幾點(diǎn)非常重要：一是準(zhǔn)確錨定了重點(diǎn)客群，二是采用了不同于行業(yè)常規(guī)的合伙人制，三是年輕顧問的成長(zhǎng)。

合伙人和年輕顧問構(gòu)成了CGL的核心資產(chǎn)，同時(shí)他們又是典型的知識(shí)型人才，具有顯著的獨(dú)立自主意識(shí)?！凹ぐl(fā)伙伴們的自驅(qū)力，讓他們自己想干，才是最重要的。對(duì)此，我一直在講的一句話是，基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理?！崩螾說。

老P所說的簡(jiǎn)單管理，就是充分順應(yīng)獵頭顧問的人性，通過一些簡(jiǎn)單的規(guī)則，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得充分的獨(dú)立、自主、尊重和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而激發(fā)他們內(nèi)在的自驅(qū)力和動(dòng)能，不僅使每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，而且使他們?cè)谧灾鲄f(xié)作中釋放出巨大的能量。

CGL由此形成了團(tuán)隊(duì)自生長(zhǎng)的六大法寶。

自協(xié)作：自主合作，利益共享

為了強(qiáng)調(diào)合作分享，CGL全面開放客戶和內(nèi)部資源，讓不同團(tuán)隊(duì)可以參與彼此的項(xiàng)目，并出臺(tái)了一套利益分配機(jī)制——1126，實(shí)現(xiàn)利益共享。

自經(jīng)營(yíng)：自主經(jīng)營(yíng)，自定方向

CGL合伙人團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，自己管理盈虧情況，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

自發(fā)展：自我成長(zhǎng)，發(fā)展無限

在CGL，在透明公平的激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制下，無論是合伙人、顧問還是團(tuán)隊(duì)，成長(zhǎng)和發(fā)展都依靠自我驅(qū)動(dòng)。

自管理：自主管理，共建共創(chuàng)

CGL充分放權(quán)給團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，讓他們自己決定團(tuán)隊(duì)的管理模式。

自流動(dòng)：自由流動(dòng)，開創(chuàng)機(jī)會(huì)

在CGL，有一個(gè)活水計(jì)劃，允許顧問甚至合伙人團(tuán)隊(duì)，在不同團(tuán)隊(duì)、不同分公司，甚至不同地域之間自由流動(dòng)。

自蛻變：自主孵化，裂變創(chuàng)業(yè)

CGL鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)把自己的顧問培養(yǎng)成新的合伙人，孵化出新的合伙人團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行體系化布局，鼓勵(lì)合伙人內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

虛實(shí)混合的組織架構(gòu)、基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理，讓CGL成為了一個(gè)充滿韌性、開放透明、自驅(qū)生長(zhǎng)的組織，也使它在短短5年時(shí)間里創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)奇跡。

福瑞達(dá)：如何在抖音大賣 74

李 洋 王小龍

璦爾博士是山東福瑞達(dá)生物股份有限公司在2018年推出的護(hù)膚品牌，定位于“微生態(tài)護(hù)膚”。品牌進(jìn)入市場(chǎng)后，到2019年底還是默默無聞，但在2021年，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收7.44億元，同比增長(zhǎng)272.14%，2022年1—9月營(yíng)收已達(dá)7.45億元，同比增長(zhǎng)54%。

一個(gè)全新的護(hù)膚品牌如何在網(wǎng)紅與爆款充斥的市場(chǎng)中，用5年時(shí)間銷售收入接近10億元？它進(jìn)行了怎樣的探索，最終找到在抖音平臺(tái)成功營(yíng)銷的路徑？

2018年創(chuàng)立后，璦爾博士進(jìn)行了多種嘗試，但并沒有取得理想的業(yè)績(jī)結(jié)果。2019年，璦爾博士決定以銷售部門為核心，聚焦線上渠道，并在天貓平臺(tái)設(shè)立了璦爾博士官方旗艦店。11月開始，璦爾博士的營(yíng)銷重心逐步轉(zhuǎn)向微博平臺(tái)。這次單點(diǎn)突破大幅提高了品牌聲量，最終實(shí)現(xiàn)1，000萬元年度銷售目標(biāo)。

2020年，璦爾博士開始在抖音上試水營(yíng)銷推廣，依靠精品內(nèi)容取得了一定的成果，全年銷售收入突破2億元，真正實(shí)現(xiàn)了品牌的“從無到有”。2021年，璦爾博士加大在抖音的營(yíng)銷投入，并深入探索不同的營(yíng)銷路徑，最終找到抖音營(yíng)銷的起量秘籍。

路徑一：短視頻+站外購(gòu)物車。通過挖掘與產(chǎn)品特性相一致的主題內(nèi)容，制作和發(fā)布短視頻，然后在抖音平臺(tái)進(jìn)行品牌營(yíng)銷。用戶看到短視頻后，可以選擇點(diǎn)擊在視頻頁(yè)面左下角懸掛的“購(gòu)物車”鏈接，跳轉(zhuǎn)到璦爾博士天貓旗艦店下單。這條路徑簡(jiǎn)單直接，但不適合璦爾博士的高價(jià)產(chǎn)品，難以達(dá)成內(nèi)容、銷量、品牌的平衡。

路徑二：短視頻+直播+抖音電商。短視頻不再掛購(gòu)物車，而是掛進(jìn)入抖音直播間的鏈接。用戶在觀看視頻的過程中，可以直接點(diǎn)擊這個(gè)鏈接進(jìn)入抖音直播間，隨后在抖音小店下單。這條路徑渾然一體，但轉(zhuǎn)化率存在瓶頸，用戶進(jìn)入直播間時(shí)缺少對(duì)產(chǎn)品的了解、對(duì)品牌的喜愛。

路徑三：達(dá)人精品短視頻+用戶自行搜索+各電商平臺(tái)。和美妝達(dá)人合作，生產(chǎn)評(píng)測(cè)類視頻。透過這些視頻，用戶對(duì)璦爾博士的品牌與產(chǎn)品產(chǎn)生好奇與好感，隨后在各大平臺(tái)搜索“璦爾博士”，進(jìn)入品牌在網(wǎng)上布局的不同購(gòu)物渠道。這條路徑有利于品牌建設(shè)，但銷售轉(zhuǎn)化路徑過長(zhǎng)，用戶層層流失。

路徑四：平臺(tái)尋找達(dá)人+精制評(píng)測(cè)類內(nèi)容+評(píng)論區(qū)設(shè)置藍(lán)詞+抖音直播間+抖音電商。借助平臺(tái)系統(tǒng)精選達(dá)人，合作視頻內(nèi)容，在視頻評(píng)論區(qū)設(shè)置藍(lán)詞，引導(dǎo)用戶點(diǎn)擊進(jìn)入直播間，并最終在抖音小店下單。璦爾博士的這次探索，實(shí)際上為很多品類的內(nèi)容電商摸索出一條有效路徑，甚至是標(biāo)準(zhǔn)模板，可以實(shí)現(xiàn)更柔和、更有效的抖音電商品效協(xié)同與效果提升。

一個(gè)隱形冠軍的兩次管理變革 86

劉寅斌 易 淼 董佳驊 陳 思 溫方琪

“九五”期間，國(guó)家實(shí)施了“本安總線自控系統(tǒng)關(guān)聯(lián)設(shè)備技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化”科技攻關(guān)項(xiàng)目。2002年4月，實(shí)施該項(xiàng)目的項(xiàng)目組轉(zhuǎn)制成為上海辰竹儀表有限公司。如今，辰竹已發(fā)展成為中國(guó)本安防爆細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，累計(jì)出貨量超過700萬只。

管理變革1.0：以效率提升為核心

2008年辰竹年產(chǎn)值2，000萬元，到2012年增長(zhǎng)到5，000萬元，4年時(shí)間翻了一倍多。但是，同期的員工數(shù)也從50人增加到150人，人員增長(zhǎng)超過業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，企業(yè)效率在下降。與此同時(shí)，2013年，國(guó)家開始供給側(cè)改革，流程工業(yè)的投資大幅減少。辰竹產(chǎn)品的市場(chǎng)需求因此銳減，2013年到2016年，公司處于滯漲階段，利潤(rùn)大幅下滑。

2017年開始，辰竹實(shí)施了以提升效率、提高效能為核心的管理變革。在辰竹內(nèi)部，這次變革被稱為“管理變革1.0”。在變革期間，辰竹主要做了四件事：明確愿景和發(fā)展模式，優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)，實(shí)施數(shù)字化建設(shè)，探索國(guó)際認(rèn)證。

2022年，6年管理變革完成后，辰竹年產(chǎn)值翻了兩番，并實(shí)現(xiàn)了2011年制定的第一個(gè)十年規(guī)劃目標(biāo)，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

管理變革2.0：夯實(shí)20年追趕的基石

2021年，辰竹董事會(huì)明確提出，到2025年產(chǎn)值達(dá)到3億元，2032年超過10億元，并用20年時(shí)間追趕上國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。對(duì)此，辰竹創(chuàng)始人王竹平表示，只有通過深刻的管理變革和組織變革，公司才有可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

2022年，王竹平和公司高管及各部門業(yè)務(wù)骨干一起，從使命、愿景、價(jià)值觀出發(fā)，深入探討公司管理的所有問題，為管理變革2.0尋找方向和路徑。

首先，確定了管理變革2.0的目標(biāo)——成為一個(gè)“使命驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略牽引業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)牽引組織，組織牽引人才”的企業(yè)。

其次，明確了新的企業(yè)愿景——成為自動(dòng)化安全技術(shù)與市場(chǎng)的全球引領(lǐng)者。

第三，探索事業(yè)部制的組織變革。

第四，確定了管理變革2.0基本達(dá)成的時(shí)間目標(biāo)——到2026年基本完成管理變革，實(shí)現(xiàn)“全員同心奮進(jìn)、組織專業(yè)高效、人才層出不窮、業(yè)務(wù)跨越成長(zhǎng)”。

麥瀾德：掘金“她經(jīng)濟(jì)” 98

王晨露

在“她經(jīng)濟(jì)”中，女性健康作為一個(gè)重要板塊，衍生出無數(shù)細(xì)分賽道，其中不乏千億級(jí)的新興市場(chǎng)，比如盆底康復(fù)。

根據(jù)頭豹研究院發(fā)布的相關(guān)報(bào)告，未來中國(guó)產(chǎn)后康復(fù)設(shè)備市場(chǎng)將以29.7%的年復(fù)合增長(zhǎng)率高速增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2023年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到144.8億元。

在小紅書、知乎、百度等信息渠道的助推下，女性對(duì)于盆底問題的認(rèn)知在逐漸加深。B端的產(chǎn)業(yè)紅利也逐漸向C端溢出，一條新消費(fèi)領(lǐng)域的細(xì)分賽道浮出水面。

2013年，主營(yíng)盆底及婦產(chǎn)康復(fù)設(shè)備、生殖康復(fù)設(shè)備、健康管理信息系統(tǒng)等產(chǎn)品線的麥瀾德公司，啟動(dòng)家用盆底康復(fù)產(chǎn)品項(xiàng)目。從B端進(jìn)入C端，在麥瀾德董事長(zhǎng)楊瑞嘉看來是“順勢(shì)而為”。然而，B端業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)火火，C端業(yè)務(wù)卻走了不少?gòu)澛贰?/p>

2018年，麥瀾德將研發(fā)了2年的家用盆底康復(fù)產(chǎn)品正式推向市場(chǎng)，結(jié)果遭到冷遇。楊瑞嘉總結(jié)說，由于產(chǎn)品品質(zhì)要求高，工藝難度大，生產(chǎn)的良品率低，再加上早期銷量不高，產(chǎn)品批量難以滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，限制了更加市場(chǎng)化的定價(jià)。

同時(shí)，麥瀾德最初的策略是通過醫(yī)院推向C端，但是，醫(yī)院沒有醫(yī)療器械的經(jīng)營(yíng)許可證，無法直接銷售家用產(chǎn)品，只能通過醫(yī)生推薦，讓患者到藥房購(gòu)買，可是這條消費(fèi)路徑很長(zhǎng)，更像是“曲線救國(guó)”。

線下受挫，麥瀾德開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上市場(chǎng)。2022年“6·18”期間，麥瀾德推出主打高端市場(chǎng)的產(chǎn)品線，保留過去硬科技的優(yōu)點(diǎn)，做到操作更簡(jiǎn)潔、外觀顏值更高、手感更舒適、治療模式更加個(gè)性化。

同時(shí)，選擇和智篆商業(yè)進(jìn)行合作，在電商板塊進(jìn)行專業(yè)化的流程梳理和運(yùn)營(yíng)思路調(diào)整，共創(chuàng)適合家用產(chǎn)品的爆款運(yùn)營(yíng)策略，包括定位關(guān)鍵人群標(biāo)簽，進(jìn)行人群拓展，展開線上線下結(jié)合的全域營(yíng)銷；采用有梯度的爆品結(jié)構(gòu)策略；提升客服咨詢服務(wù)效率。2022年“雙11”，麥瀾德家用產(chǎn)品業(yè)務(wù)線在天貓平臺(tái)的銷售額同比增長(zhǎng)175%。

當(dāng)風(fēng)來時(shí)，細(xì)分品類能夠乘風(fēng)而起的關(guān)鍵是產(chǎn)品和服務(wù)。而對(duì)于在B端行業(yè)已有充分沉淀的企業(yè)來說，只要沉下心來適應(yīng)新的商業(yè)場(chǎng)域，定能拔得頭籌，占據(jù)先機(jī)。

希沃：尋找第二增長(zhǎng)曲線 104

田巧云

作為國(guó)內(nèi)交互智能平板品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，希沃歷經(jīng)十多年發(fā)展，市占率連續(xù)多年雄踞交互式教育大屏的行業(yè)榜首。2020年，希沃推出首款面向C端消費(fèi)者的學(xué)習(xí)機(jī)。2022年“雙11”，希沃學(xué)習(xí)機(jī)成為天貓、京東學(xué)習(xí)機(jī)類目的銷售冠軍。

希沃是如何快速找到C端流量密碼的？主營(yíng)業(yè)務(wù)如此強(qiáng)大，為什么要在此時(shí)尋找第二增長(zhǎng)曲線？在進(jìn)入新領(lǐng)域的過程中，希沃又有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以被后來者借鑒和吸取？

在2022年“雙11”后，希沃學(xué)習(xí)機(jī)團(tuán)隊(duì)做了一次復(fù)盤，總結(jié)出三個(gè)認(rèn)知：產(chǎn)品——只有產(chǎn)品做對(duì)了，才會(huì)有后面的一切可能；口碑——產(chǎn)品足夠好，才會(huì)產(chǎn)生基礎(chǔ)口碑，產(chǎn)生疊加效應(yīng)；渠道——早期通過社群及社交平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了私域人群的運(yùn)營(yíng)，“雙11”時(shí)再借助天貓這樣的平臺(tái)勢(shì)能，最終形成一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

美國(guó)未來學(xué)院院長(zhǎng)揚(yáng)·莫里森教授曾經(jīng)提出，一個(gè)組織要想獲得持續(xù)的發(fā)展，必須不斷超越自己，尋求發(fā)展的第二曲線。那么，擁有怎樣的力量才能讓一個(gè)企業(yè)，尤其是仍處于增長(zhǎng)曲線中的企業(yè)，自己超越自己？希沃消費(fèi)者終端事業(yè)部總經(jīng)理邱澈認(rèn)為，目前希沃學(xué)習(xí)機(jī)的業(yè)務(wù)還談不上第二曲線，依然是原有業(yè)務(wù)的延伸，但希沃一直堅(jiān)持的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，確實(shí)成為他們自我超越的原動(dòng)力。

希沃在研發(fā)學(xué)習(xí)機(jī)時(shí)，確立了一個(gè)重要的原則——找到原點(diǎn)需求。何為原點(diǎn)需求？希沃通過用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)，上網(wǎng)課時(shí)，家長(zhǎng)們并不在乎學(xué)習(xí)機(jī)是否便攜或者能否隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，而是希望孩子能夠在一個(gè)類教室的沉浸式學(xué)習(xí)環(huán)境里，正經(jīng)地坐在那里學(xué)習(xí)，與此同時(shí)，家長(zhǎng)還擔(dān)心長(zhǎng)時(shí)間看電子設(shè)備傷眼睛。這就是原點(diǎn)需求。

如何讓上司聽我的 112

宮迅?jìng)?楊瑞霞 宮子添

逆向領(lǐng)導(dǎo)力就是向上管理的能力。領(lǐng)導(dǎo)力講的不是職位權(quán)力，而是個(gè)人影響力。要想完成工作任務(wù)，獲取上級(jí)支持非常關(guān)鍵。

解決難題 “領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)大家解決難題”。工作當(dāng)中有很多難題，如果你能不斷地解決難題，自然就會(huì)有影響力，就會(huì)獲得別人的崇拜與追隨，就會(huì)展示出領(lǐng)導(dǎo)力。

要解決工作難題，不能單打獨(dú)斗，一定要善于利用資源，領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)我們可以借用的最直接、最有力的資源。

現(xiàn)實(shí)中，很多人不擅長(zhǎng)或不敢求助領(lǐng)導(dǎo)。有的人覺得領(lǐng)導(dǎo)很忙，不想打擾領(lǐng)導(dǎo)；有的人擔(dān)心去找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為自己能力不行；有的人不擅長(zhǎng)溝通和交際，見到領(lǐng)導(dǎo)比較害羞。我們一定要大膽地求助領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與我們的目標(biāo)是一致的。我們的任務(wù)完成了，他的任務(wù)也就完成了，他沒有理由不幫助我們。

通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)資歷更深、人脈更廣、資源比下屬更多，如果能夠借助領(lǐng)導(dǎo)的資源，一定有利于完成工作。

領(lǐng)導(dǎo)能夠看到你看不到的地方，我們一定要多和領(lǐng)導(dǎo)溝通，借助領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)面、信息源拓展自己的認(rèn)知，這樣我們決策時(shí)才能真正站在更高的高度，這樣的決策才能更加有利于公司。

主動(dòng)溝通 實(shí)踐中，相當(dāng)多的問題都是大家信息不一致造成的。由于信息掌握不一致，我們抱怨領(lǐng)導(dǎo)不了解情況，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)我們工作不細(xì)致。主動(dòng)溝通，就是主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)保持信息同步，確保決策科學(xué)有效。

溝通前首先要注意，明確溝通目的是請(qǐng)示還是報(bào)告。請(qǐng)示需要領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)，需要領(lǐng)導(dǎo)回答Yes還是No，同意還是不同意；報(bào)告是通報(bào)性質(zhì)的，讓領(lǐng)導(dǎo)知道就行了。

主動(dòng)溝通，是讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握情況，以便及時(shí)決策。如果出現(xiàn)問題再去解釋，已經(jīng)沒有多大意義，領(lǐng)導(dǎo)也不愿意聽，領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)最關(guān)心的是如何解決問題，而不是產(chǎn)生問題的原因。如果還在執(zhí)著地解釋，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)認(rèn)為是在扯皮。

在溝通之前，要對(duì)溝通的結(jié)果有預(yù)判。判斷一下，領(lǐng)導(dǎo)可能問哪些問題，并提前準(zhǔn)備好答案；也要預(yù)判一下，如果領(lǐng)導(dǎo)不同意我們的方案，是否有備選方案。當(dāng)你把一切都想清楚時(shí)再向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，這樣一定會(huì)交流順暢，很容易達(dá)成一致。

提供選擇 為領(lǐng)導(dǎo)建言獻(xiàn)策、出謀劃策，既是下屬的職責(zé)所在，也是彰顯下屬解決問題的能力、贏得領(lǐng)導(dǎo)信任的重要途徑。

領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個(gè)方案中選擇最優(yōu)方案。優(yōu)秀的下屬不僅能提供多個(gè)解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優(yōu)劣勢(shì)，做到有理有據(jù)，有圖有真相。選擇需要兩樣?xùn)|西，即環(huán)境信息和決策模型，作為下屬，我們要給領(lǐng)導(dǎo)選擇提供素材。如果僅僅給領(lǐng)導(dǎo)提供單選題，等于是“逼”領(lǐng)導(dǎo)決策；如果給領(lǐng)導(dǎo)提供問答題，等于是把工作交給領(lǐng)導(dǎo)完成，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺得你沒有能力，甚至直接痛罵你：“什么都問我，那要你干什么？”

有些事情很急，但是領(lǐng)導(dǎo)猶豫不決，沒有馬上做決策，此時(shí)該怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)之所以沒有當(dāng)場(chǎng)做決策，一定是因?yàn)闂l件還不具備。決策有邊界條件和約束條件。所謂“邊界條件”，就是“解決問題時(shí)必須滿足的界限”。在做決策時(shí)，你應(yīng)該問自己兩個(gè)問題：決策的目標(biāo)是什么？最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？企業(yè)管理決策中的目標(biāo)，基本上都是有條件的。在確定目標(biāo)時(shí)，還要求管理者必須明確地規(guī)定約束條件，比如質(zhì)量、成本、交付，到底如何平衡。

當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能立刻決策時(shí)，我們可以向領(lǐng)導(dǎo)多問一句：這件事的目標(biāo)是什么？還有什么樣的顧慮？是我們提供信息不充分，還是不知道如何在多個(gè)目標(biāo)之間權(quán)衡？

多問一句，就有可能把模糊的邊界條件、約束條件搞清楚，如果需要補(bǔ)充信息，就知道下一次如何改進(jìn)，如果只是厘清決策關(guān)鍵點(diǎn)，可能直接就做出了決定。

擺脫職場(chǎng)孤獨(dú) 122

瑞安 · 詹金斯（Ryan Jenkins）

如今，企業(yè)員工正面臨孤獨(dú)感的無形威脅。僅在美國(guó)，就有超過1，500萬全職員工表示他們一直有孤獨(dú)感，或者多數(shù)時(shí)候有孤獨(dú)感。

孤獨(dú)狀態(tài)不僅不利于身心健康，當(dāng)員工孤立無援時(shí)，無論是工作效率，還是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、同事間的合作精神，或者專注能力都會(huì)大打折扣。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系有利于員工身心健康，企業(yè)也能因此受益。

孤獨(dú)的起因并非是缺人，缺乏聯(lián)系才是關(guān)鍵。

對(duì)于很多問題而言，解決的第一步是認(rèn)識(shí)問題、了解問題。對(duì)于孤獨(dú)感，也不例外。我們首先要“正視孤獨(dú)感”。下一步是投入時(shí)間與精力“培養(yǎng)聯(lián)系”，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。

心理學(xué)家認(rèn)為，積極社交行為是減少孤獨(dú)感的最佳方法。中國(guó)的研究人員發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)為下屬著想，他就可以在一定程度上化解孤獨(dú)的負(fù)面影響，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力可以得到提升。一項(xiàng)針對(duì)可口可樂馬德里總部員工所做的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者只需溫和待人，并且與下屬積極互動(dòng)，就可以減少員工心里那種孤立無援的感覺。

創(chuàng)造環(huán)境，讓積極社交行為蔚然成風(fēng)，重要的一條是讓團(tuán)隊(duì)成員在心理上有安全感。這意味著團(tuán)隊(duì)成員可以毫無顧慮地提出問題，表達(dá)自己的關(guān)切，以及拋出觀點(diǎn)和想法，他們不必?fù)?dān)心會(huì)因此帶來什么不利影響。企業(yè)如果要減少員工的孤獨(dú)感，那么這種心理安全感就無比重要。

在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，如果團(tuán)隊(duì)成員覺得自己的發(fā)言機(jī)會(huì)與同事大致相等時(shí)，他們才會(huì)有心理安全感。而領(lǐng)導(dǎo)者等到最后發(fā)言，就為團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)想法創(chuàng)造了更大的空間。

今天的智能設(shè)備可以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)。處在互聯(lián)狀態(tài)下的設(shè)備無疑更強(qiáng)大、更智能、用途更廣。如果團(tuán)隊(duì)可以多方面互聯(lián)，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)從中受益。創(chuàng)建更易于彼此互聯(lián)的工作場(chǎng)景并不難，你完全能夠做到。

出海亞太正當(dāng)時(shí) 128

李琳鋆

近兩年來，新冠疫情對(duì)全球經(jīng)濟(jì)格局和人們的社會(huì)生活產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，尤其對(duì)全球供應(yīng)鏈造成了不小的沖擊。在充滿不確定性的時(shí)期，亞太地區(qū)卻逆勢(shì)上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，這背后是什么原因？這一增長(zhǎng)趨勢(shì)是否具備延續(xù)性？亞太貿(mào)易將遭遇何等挑戰(zhàn)？外賣企業(yè)又該采取何種策略？

疫情后，亞太增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力有四點(diǎn)：第一，“亞12”（亞洲12個(gè)主要市場(chǎng)）擁有堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)及獨(dú)特性，因此在貿(mào)易環(huán)境中具有韌性與長(zhǎng)期發(fā)展的可能性。第二，日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)將會(huì)催生更多的消費(fèi)需求，遠(yuǎn)超“亞12”各市場(chǎng)內(nèi)目前所能滿足的生產(chǎn)力。第三，越來越多經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立。第四，多項(xiàng)政策及貿(mào)易協(xié)定持續(xù)推動(dòng)貿(mào)易發(fā)展。

雖然亞洲區(qū)域內(nèi)貿(mào)易潛力巨大，但目前存在的一系列貿(mào)易壁壘在未來十年可能會(huì)加?。宏P(guān)稅和其他懲罰措施；缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；復(fù)雜的海關(guān)管理；物流行業(yè)勞動(dòng)力和技能短缺；缺乏優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施；中小微企業(yè)對(duì)貿(mào)易的參與度較低。

因此，亞太區(qū)域內(nèi)，各利益相關(guān)方應(yīng)積極采取行動(dòng)，以減少貿(mào)易障礙；著眼于高價(jià)值貿(mào)易路線，推動(dòng)全面數(shù)字化，促進(jìn)中小微企業(yè)融入?yún)^(qū)域供應(yīng)鏈體系；要求供應(yīng)鏈更具韌性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

兩輪電動(dòng)車的海外爭(zhēng)霸戰(zhàn) 134

田巧云

去年舉辦的世界杯上，從場(chǎng)館建設(shè)到賽事贊助，到處可見中國(guó)企業(yè)的身影。國(guó)內(nèi)兩輪電動(dòng)車龍頭企業(yè)雅迪更因連續(xù)兩屆贊助世界杯，成功吸引全球的目光。不僅是雅迪，國(guó)內(nèi)頭部的兩輪電動(dòng)車品牌如愛瑪、小牛電動(dòng)等，這幾年也都走起了全球化路線。

據(jù)中國(guó)自行車協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2021年國(guó)內(nèi)兩輪電動(dòng)車保有量達(dá)到3.4億臺(tái)，如果以兩輪車3～5年的自然更替周期來計(jì)算，那么，未來的行業(yè)規(guī)?；?qū)⒎€(wěn)定在6，000萬臺(tái)。這樣的市場(chǎng)前景之下，兩輪電動(dòng)車企業(yè)為什么要出海？在走出國(guó)門的過程中，它們選擇了怎樣的方式，又遇到了哪些挑戰(zhàn)？

國(guó)際市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Research and Markets數(shù)據(jù)顯示，到2027年，兩輪電動(dòng)車全球市場(chǎng)規(guī)模將從2022年的497億美元增至806億美元，平均復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)10.2%；與此同時(shí)，歐洲還有望成為全球兩輪電動(dòng)車的第二大市場(chǎng)。

某電動(dòng)車品牌海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沙漠（化名）認(rèn)為，不少品牌喜歡將歐洲市場(chǎng)作為全球化的第一落腳點(diǎn)，這主要在于歐洲市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的性能、安全等要求非常高，如果能生產(chǎn)出符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，品牌再進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)就容易得多。

從渠道來看，目前國(guó)內(nèi)兩輪電動(dòng)車品牌在全球化布局時(shí)，不太會(huì)依賴單一渠道或單一營(yíng)銷方式進(jìn)行，而是會(huì)根據(jù)品類的特點(diǎn)進(jìn)行多模式組合。從產(chǎn)品來看，不同國(guó)家，在交通規(guī)則、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平等方面有著完全不同的特征。

比如在國(guó)內(nèi)，兩輪電動(dòng)車是重要的交通出行工具之一。但在歐洲，由于騎行文化十分盛行，他們更喜歡自行車，加上歐洲人對(duì)環(huán)保理念的認(rèn)同，電助力自行車（E-bike）才是首選。再比如，在中國(guó)沒有“路權(quán)”的兩輪電動(dòng)滑板車在歐美市場(chǎng)卻備受歡迎。除了E-bike，電動(dòng)摩托車也是歐美消費(fèi)者的心頭好。

多元化的市場(chǎng)也吸引了國(guó)內(nèi)一些新興的兩輪電動(dòng)車品牌的目光，比如派電、達(dá)芬騎、速珂、鯊灣、Urtopia等。只是，相比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的確定性，全球市場(chǎng)有前景和機(jī)遇之外，也存在太多的變量，一不小心，很容易就會(huì)從臺(tái)前的“風(fēng)光”走向幕后的“內(nèi)傷”。

將領(lǐng)導(dǎo)者品格變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 140

瑪麗 · 克羅森（Mary Crossan）威廉 · 弗朗（William Furlong）羅伯特 · 奧斯?。≧obert D. Austin）

一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，擁有高品格領(lǐng)導(dǎo)者（員工對(duì)其誠(chéng)信度、責(zé)任感、寬容度和同情心都有較高評(píng)價(jià)）的組織，其資產(chǎn)回報(bào)率幾乎是低品格領(lǐng)導(dǎo)者所在組織的五倍。

我們針對(duì)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者品格開展了十余年的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者普遍低估并誤解了品格的概念。他們將其邊緣化，認(rèn)為它只同道德有關(guān)，并沒有意識(shí)到它其實(shí)是一切判斷和決策的基礎(chǔ)。

通過研究，我們得出了基于10個(gè)獨(dú)立維度的領(lǐng)導(dǎo)者品格定義，即勇氣、驅(qū)動(dòng)力、協(xié)作、誠(chéng)信、節(jié)制、責(zé)任、正義、謙遜、仁愛、超越，而這些維度又與第11個(gè)維度，即居于核心地位的判斷質(zhì)量相互作用。

領(lǐng)導(dǎo)力品格框架中的每個(gè)維度都是一項(xiàng)潛在美德。不過，美德如果不足或過度，都會(huì)轉(zhuǎn)化為缺點(diǎn)。例如，過于欠缺勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者膽小懦弱，但行事太過大膽就等于魯莽了。在不足或過度的情況下，每種品格行為都可能演變?yōu)槿秉c(diǎn)。

當(dāng)組織所贊同和獎(jiǎng)勵(lì)的行為過于偏重品格的某些維度而輕視其他維度，就會(huì)導(dǎo)致決策和文化出現(xiàn)機(jī)能失調(diào)，進(jìn)而造成不良后果。我們需要從彼此關(guān)系的角度去思考品格的各個(gè)維度。例如，勇氣需要靠節(jié)制來平衡（約束），以免向魯莽一方傾斜；同時(shí)，勇氣又需要由正義和責(zé)任來加強(qiáng)（支撐），以免退縮回怯懦的境地。一位擁有適度的勇氣，由強(qiáng)烈的正義感和責(zé)任心支撐，同時(shí)又受節(jié)制和仁愛適度約束的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕身處險(xiǎn)惡環(huán)境，也敢于大膽發(fā)聲并采取行動(dòng)。

品格是一種客觀上可觀察到的生存習(xí)慣，它可以像人類的其他行為一樣，得到客觀的評(píng)估和培養(yǎng)。品格培養(yǎng)工作著眼于有可能演變?yōu)槿秉c(diǎn)的潛在優(yōu)勢(shì)，并力求通過加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)使其恢復(fù)到良性狀態(tài)。

正如亞里士多德所言，只有做有德之事，才能成為有德之人。我們的決策和行動(dòng)體現(xiàn)了我們的品格，尤其是在艱難時(shí)刻或緊要關(guān)頭。我們偏好的決策和行動(dòng)方式固化為種種模式，構(gòu)成了我們的能力，進(jìn)而又影響未來的行動(dòng)和決策。正如體育訓(xùn)練能塑造肌肉力量一樣，一個(gè)人的規(guī)律性智慧訓(xùn)練也培養(yǎng)了他的品格力量。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層將品格也作為一項(xiàng)戰(zhàn)略資產(chǎn)，同能力一起提升時(shí)，這些初始投資才會(huì)獲得最顯著的回報(bào)。將品格融入人力資源實(shí)踐，并在戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型中充分利用品格的力量，就能收獲最佳結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者品格工作有以下幾個(gè)實(shí)施要點(diǎn)。首先，從你自己開始。思考一下可能成為美德的品格在運(yùn)用時(shí)是否會(huì)形同缺點(diǎn)，以及你需要加強(qiáng)品格的哪些維度。當(dāng)你忙碌之時(shí)，你在成為什么樣的人——你的品格以什么方式表現(xiàn)出來，又是如何影響他人的？

其次，無論身居何種職位，你都可以開始將領(lǐng)導(dǎo)者品格嵌入自己的實(shí)踐。領(lǐng)導(dǎo)者品格這條線貫穿并連接著組織的方方面面，因此你可以開展能夠在整個(gè)組織觸發(fā)連鎖反應(yīng)的變革。

最后，我們的目標(biāo)是利用文章、播客、評(píng)估工具和學(xué)習(xí)App等各種各樣的工具，實(shí)現(xiàn)品格和能力共同提升的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

X團(tuán)隊(duì)：跨越組織邊界的超級(jí)戰(zhàn)隊(duì) 150

德博拉 · 安科納（Deborah Ancona）亨里克 · 布雷斯曼（Henrik Bresman）

在大多數(shù)組織中，管理者仍主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)態(tài)。而新型的X團(tuán)隊(duì)既關(guān)注內(nèi)部，又強(qiáng)調(diào)向外拓展和學(xué)習(xí)。與有明確邊界、成員固定的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不同，X團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)更具滲透性的邊界，它的關(guān)系和活動(dòng)不限于團(tuán)隊(duì)成員，而是涉及更多的利益相關(guān)者。X團(tuán)隊(duì)會(huì)從更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中爭(zhēng)取資源和支持。X團(tuán)隊(duì)成員不是固定的，而是隨著任務(wù)的切換、對(duì)專業(yè)技能的需求發(fā)生變化、成員時(shí)間安排或雇傭狀態(tài)的改變而進(jìn)進(jìn)出出。

研究證明，在當(dāng)今快速變化、充滿不確定性的環(huán)境下，X團(tuán)隊(duì)能夠提升組織的敏捷性和行動(dòng)力。這一團(tuán)隊(duì)模式已成功應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、銷售、制造和高層領(lǐng)導(dǎo)中。然而，人們一方面仍很難改變關(guān)于團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)觀念，另一方面也不知道如何組建和管理X團(tuán)隊(duì)。

作者建議先嘗試小規(guī)模地運(yùn)作X團(tuán)隊(duì)，而不是一開始就推廣至整個(gè)組織，“先走出去，再走進(jìn)來”，通過積極地從團(tuán)隊(duì)外部甚至公司外部去進(jìn)行意義探尋，將團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

運(yùn)作一個(gè)X團(tuán)隊(duì)比領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更復(fù)雜。你必須管理好組織間的外部活動(dòng)，如意義探尋、對(duì)外聯(lián)絡(luò)和任務(wù)協(xié)調(diào)，同時(shí)還要為成員的成功做好基礎(chǔ)工作，營(yíng)造心理安全感和促進(jìn)學(xué)習(xí)。你必須照顧兼職成員，支持相當(dāng)數(shù)量的異地工作人員。

有效的X團(tuán)隊(duì)通過將他們的工作分為三個(gè)不同的階段來解決這些復(fù)雜性。

1.探索階段 該階段涉及大量的意義探尋和對(duì)外聯(lián)絡(luò)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員需在該階段洞察他們所處的環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，并開始在組織內(nèi)外建立團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。

2.實(shí)驗(yàn)和實(shí)施階段 接下來，團(tuán)隊(duì)需要決定其核心任務(wù)、目標(biāo)和可交付成果，并朝著實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)邁進(jìn)。在該階段，團(tuán)隊(duì)將嘗試不同的解決方案，直至找到最佳方案并著手實(shí)施。隨著解決方案的迭代，實(shí)際產(chǎn)品、流程及創(chuàng)意的原型設(shè)計(jì)、測(cè)試和創(chuàng)建，團(tuán)隊(duì)規(guī)模會(huì)在這個(gè)階段逐漸擴(kuò)大。

3.輸出階段 最后，在輸出階段，團(tuán)隊(duì)與組織中的其他人合作，將團(tuán)隊(duì)的熱情和專業(yè)知識(shí)傳遞給其他團(tuán)隊(duì)，由其他團(tuán)隊(duì)來進(jìn)一步完善、設(shè)計(jì)、制造或營(yíng)銷后續(xù)工作。在這一階段，該團(tuán)隊(duì)需要配備自己的專家，以及同其他團(tuán)隊(duì)有聯(lián)系的人員。

如何給企業(yè)文化“排毒” 158

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

多數(shù)高管認(rèn)為，在影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的諸多要素（包括戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌等）當(dāng)中，健康的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)名列前三。有毒的職場(chǎng)環(huán)境會(huì)給受影響的員工造成嚴(yán)重而持久的傷害，也會(huì)給組織績(jī)效造成嚴(yán)重負(fù)面影響。

要解決毒性文化問題，企業(yè)應(yīng)聚焦三個(gè)因素：有毒的領(lǐng)導(dǎo)行為、有毒的社會(huì)規(guī)范和有毒的工作設(shè)計(jì)。

最高領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)關(guān)注文化排毒 “領(lǐng)導(dǎo)者唯一真正重要的事務(wù)就是創(chuàng)造和管理文化?！比绻麤]有最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的承諾，整個(gè)組織范圍的任何文化變革——包括文化排毒——都注定會(huì)失敗。要想讓文化排毒保留在CEO的優(yōu)先工作事項(xiàng)中，就需將改善企業(yè)文化和利潤(rùn)收益明確關(guān)聯(lián)起來。比如，改善企業(yè)文化可以減少人員流失或降低員工醫(yī)療保健成本。

員工的眼睛都盯著領(lǐng)導(dǎo)，看領(lǐng)導(dǎo)層引領(lǐng)大家構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化。員工們會(huì)密切注意領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，從中尋找信號(hào)，看出哪些行為是被鼓勵(lì)、被期待和被容忍的。

分布式領(lǐng)導(dǎo)者塑造健康的微觀文化 組織內(nèi)部各個(gè)職級(jí)的中層經(jīng)理和主管都可以創(chuàng)建獨(dú)特的微觀文化。

為了遏制分布式領(lǐng)導(dǎo)者的有毒行為，可采取以下措施：1.提供輔導(dǎo)課程，改善管理者的態(tài)度，避免有毒行為；2.讓分布式領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到自身的有毒行為對(duì)同事的負(fù)面影響；3.確保管理者清楚地了解組織對(duì)其行為的期望，從而降低有毒行為發(fā)生的概率；4.處理那些業(yè)績(jī)不錯(cuò)卻制造了有毒亞文化的經(jīng)理人，向組織釋放出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，表明他們對(duì)健康文化的承諾。

建立健康的社會(huì)規(guī)范 有毒的社會(huì)規(guī)范增加了好人表現(xiàn)不佳的可能性?？傮w而言，財(cái)務(wù)顧問群體中發(fā)生財(cái)務(wù)舞弊行為的比例不到8%。但如果一位經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)到同事有過違規(guī)記錄的分支機(jī)構(gòu)，他在接下來的三年內(nèi)發(fā)生違規(guī)行為的可能性要高出37%。

改變有毒的社會(huì)規(guī)范，要謹(jǐn)記最重要的一點(diǎn)：規(guī)范是在群體層面而非個(gè)人層面起作用。人們遵循社會(huì)規(guī)范，是因?yàn)樯磉呁乱苍谶@樣做。因此，任何社會(huì)規(guī)范的改良都需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的期望和行為進(jìn)行同步改變，而不只是一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單方面的改變。

要改變有毒規(guī)范，可采取以下措施：1.讓工作團(tuán)隊(duì)自行定義社會(huì)規(guī)范；2.由分布式領(lǐng)導(dǎo)者主持對(duì)社會(huì)規(guī)范的討論；3.收集關(guān)于亞文化和領(lǐng)導(dǎo)者的可靠、精細(xì)的數(shù)據(jù)，以識(shí)別有毒的微觀文化，揪出凌虐員工的管理人員，了解不同人群的看法。

重新設(shè)計(jì)工作以減輕壓力 壓力大的工作是有毒行為的溫床。壓力山大、筋疲力盡的管理者更有可能開始凌虐下屬。當(dāng)被凌虐的員工也壓力山大時(shí)，他們本身的行為也更有可能表現(xiàn)出毒性。

在重新思考工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好聚焦于那些已知會(huì)影響員工壓力的工作要素，例如以下幾項(xiàng)：1.減少對(duì)員工造成煩擾的工作；2.明確崗位描述和職責(zé)；3.給予員工更多的工作自主權(quán)；4.幫助員工睡個(gè)好覺。

員工應(yīng)對(duì)毒性文化的方式包括：退出（脫離工作或離開組織）、發(fā)聲（向管理層投訴或發(fā)布對(duì)雇主的負(fù)面評(píng)論）、保持忠誠(chéng)（盡管身處有毒環(huán)境，仍對(duì)雇主不離不棄）。而雇主若是忽視了關(guān)于有毒行為的反饋，那么當(dāng)員工的忠誠(chéng)度越來越差，甚至棄他而去的時(shí)候，他就不應(yīng)該感到驚訝。

在線協(xié)作工具，你找對(duì)了嗎 174

保羅 · 萊奧納爾迪（Paul Leonardi）

專家或分散在各地的同事之間展開協(xié)作，常會(huì)遇到一個(gè)障礙：他們的工作通常彼此間不可見。我們一般可以看到其他人的工作產(chǎn)出，如模型、原型或報(bào)告之類，但看不到這些產(chǎn)出背后的思考和決策過程，而只能靠推測(cè)它的誕生過程來嘗試逆向破解，這樣就很難獲得深層次的啟示。此外，我們也無緣得見同事們的豐富洞察力和專長(zhǎng)，而我們要是知道的話，本可以加以利用。

數(shù)字化協(xié)作工具不僅提供了讓員工合作的空間，還使得工作及其歷史過程展現(xiàn)在其他員工面前。第三方觀察者可以截取零星片段，重現(xiàn)當(dāng)初互動(dòng)的情境，看看是哪些同事為解決問題貢獻(xiàn)了自己的專長(zhǎng)，捋順決策邏輯，并更好地理解任務(wù)完成的方式和原因。當(dāng)員工可以在事后通過社交工具，感同深受地參與模型、原型或報(bào)告的構(gòu)建過程時(shí)，他們從同事身上學(xué)習(xí)以及學(xué)以致用的能力，都會(huì)獲得極大的提升。

數(shù)字化協(xié)作工具服務(wù)于公司內(nèi)的兩大群體：一類是常規(guī)合作者，他們通常會(huì)圍繞著項(xiàng)目頻繁互動(dòng)，并需要相互依賴來完成日常工作；另一類是零星合作者，他們極少互動(dòng)，彼此之間也沒有深入的了解。

選擇哪種協(xié)作工具，主要取決于合作者類型。

常規(guī)合作者的團(tuán)隊(duì)合作平臺(tái)

與常規(guī)合作者有效協(xié)作，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作平臺(tái)，它能讓員工就任務(wù)和目標(biāo)保持持續(xù)的溝通，同時(shí)可查閱或編輯文檔，并仰仗同事的專長(zhǎng)和資源來解決出現(xiàn)的問題。

關(guān)注團(tuán)隊(duì)行動(dòng)軌跡 為了與內(nèi)部交往圈中的人有效合作，員工需要密切關(guān)注這些合作者的日常工作進(jìn)度，了解他們制定某些決策的原因，否則他們很難準(zhǔn)確判斷隊(duì)友可以為團(tuán)隊(duì)合作帶來怎樣的貢獻(xiàn)，說服對(duì)方爽快地答應(yīng)請(qǐng)求，以及確立共識(shí)。

利用跨項(xiàng)目協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 團(tuán)隊(duì)合作平臺(tái)的第二大優(yōu)勢(shì)在于，員工可以構(gòu)建和利用跨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的常規(guī)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效不僅取決于團(tuán)隊(duì)成員如何有效合作，還取決于他們可以從團(tuán)隊(duì)之外帶來多少信息和知識(shí)，并將其運(yùn)用至手頭的項(xiàng)目上。

零星合作者的“廣播”平臺(tái)

多數(shù)大型組織中的員工都不會(huì)和常規(guī)合作者以外的同事，建立起非常密切的人際關(guān)系。第二類數(shù)字化協(xié)作工具，本質(zhì)上是用來“廣播”員工個(gè)人專長(zhǎng)和內(nèi)部資源等信息的平臺(tái)，人們可以用這些工具來構(gòu)建一份疏遠(yuǎn)關(guān)系的名錄，這種疏遠(yuǎn)關(guān)系在需要時(shí)即可被激活。使用此類工具的員工只要在公司內(nèi)所有同事都可訪問的論壇中開展工作，就能彰顯個(gè)人專長(zhǎng)，展示個(gè)人項(xiàng)目，抑或宣揚(yáng)公司規(guī)范。

培養(yǎng)元知識(shí) 所謂元知識(shí)，就是了解公司內(nèi)哪位同事掌握何種專長(zhǎng)、認(rèn)識(shí)哪些人。廣播平臺(tái)會(huì)在某人的常規(guī)合作圈之外，公開展示任務(wù)和項(xiàng)目。當(dāng)常規(guī)合作者在工作過程中相互溝通時(shí)，他們會(huì)留下一些關(guān)于其工作內(nèi)容和工作方式的線索。解讀這些線索，以找到相應(yīng)專家的重任，便落到了零星合作者的身上。

制造社交潤(rùn)滑劑 了解同事的專長(zhǎng)和人際關(guān)系，并不足以發(fā)揮外部交往圈的作用。員工們必須讓零星合作者投入時(shí)間和精力來幫助自己，由此從對(duì)方身上獲取知識(shí)和資源。很多時(shí)候，員工們需要一些簡(jiǎn)單的對(duì)話作為基礎(chǔ)來接近陌生同事，并將其轉(zhuǎn)化為零星合作者。廣播平臺(tái)上的工作和非工作相關(guān)內(nèi)容，都可以提供開啟類似交流的社交潤(rùn)滑劑。另外很重要的一點(diǎn)是，當(dāng)不需要對(duì)方提供幫助時(shí)，員工能夠通過關(guān)注帖子和偶爾評(píng)論的方式，來維系與零星合作者之間的輕量化關(guān)系。這樣做讓自己在伸手向?qū)Ψ角笤畷r(shí)，顯得不那么直白，人情味更濃。特別是在大型組織中，這種做法亦有助于員工感受到與組織間的聯(lián)系，覺得自己是社群一員。