X團隊：跨越組織邊界的超級戰(zhàn)隊

德博拉·安科納（Deborah Ancona）亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）

大約20年前，我們首次在創(chuàng)新組織中發(fā)現(xiàn)了一種新型團隊運作模式，并將這種團隊模式命名為“X團隊”。X團隊強調(diào)外部導向和創(chuàng)業(yè)精神。研究證明，在當今快速變化、充滿不確定性的環(huán)境下，X團隊能夠提升組織的敏捷性和行動力。這一團隊模式已成功應用于產(chǎn)品開發(fā)、銷售、制造和高層領導中。

然而，盡管X團隊非常適合如今這個充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境，但只有少數(shù)公司和非營利組織采用了這種團隊模式，傳統(tǒng)的培訓和團隊管理方式依然盛行。

在大多數(shù)組織中，注重團隊合作的管理者仍主要關注團隊內(nèi)部動態(tài)。相比之下，X團隊既關注內(nèi)部，又強調(diào)向外拓展和學習。它們會與公司內(nèi)外的利益相關者廣泛接觸。它們重視網(wǎng)狀式交互活動，這有助于將領導權向下分散到公司各個層級。隨著組織擺脫官僚主義，變得更加靈活和網(wǎng)狀化，X團隊就成為了這種新型組織架構的基本組成單元。

對X團隊的研究仍在持續(xù)進行，不斷產(chǎn)生出新的見解，讓我們得以了解它們?yōu)槭裁闯晒蜑槭裁床怀晒Γ约叭绾卫眠@種組織協(xié)作模式提高組織成功的概率。我們和其他研究人員發(fā)現(xiàn)，采用X團隊模式有三大困難：各個層級的團隊存在過時的假設，人們不知道如何組建X團隊，他們也不知道如何管理X團隊。在本文中，我們將簡單回顧這些挑戰(zhàn)（主要源自組織惰性），并描述我們在高績效X團隊中觀察到的成功因素。

舊假設1：團隊是一個有明確邊界的封閉圓圈

關于團隊的傳統(tǒng)思維會讓人想到一個由點（代表成員）構成的圓圈，并用線連接它們。該小組所做的工作——無論是12人陪審團還是高層領導團隊的8名高管——都集中在圈子內(nèi)。對于X團隊，不應該用一個封閉的圓圈去描述它。X團隊擁有一個更具滲透性的邊界，它的關系和活動不限于團隊成員，而是涉及更多的利益相關者。X團隊成員積極跨越團隊邊界，吸引其他人加入。但傳統(tǒng)的有邊界的內(nèi)部思維很難消除，這種思維的持續(xù)存在，削弱了潛在X團隊的效用。

舊假設2：團隊成員固定

管理者還必須改變有關團隊的傳統(tǒng)觀念。團隊不再只包含一組穩(wěn)定的全職成員。相反，團隊成員會不斷變化，邊界會更加模糊。傳統(tǒng)的管理培訓告訴我們，團隊成員之間最好能在技能、個性和學習風格等維度互補，并且這些成員要長期待在同一團隊。然而，X團隊成員是不固定的，他們會隨著任務的切換、對專業(yè)技能的需求發(fā)生變化、成員時間安排或雇傭狀態(tài)的改變而進進出出。當團隊從創(chuàng)意階段進入到實施階段時，團隊成員也會發(fā)生替換。

舊假設3：團隊只服務于組織

X團隊需要完成的第三個也是最基本的心智轉(zhuǎn)變，是要充分理解工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。傳統(tǒng)團隊通常將組織視為其環(huán)境：這是它們找到資源、合作者和信息的地方。但請記住，X團隊中的X，指的是外部團隊（external）。他們的優(yōu)勢源于他們面向更廣闊的環(huán)境，包括更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

不過對外部利益開放，并受外部影響，這一點會讓很多人焦慮，因而抵制X團隊。例如，當武田制藥的研發(fā)團隊決定將其新的全球產(chǎn)品團隊設立為X團隊時，組織內(nèi)部有一些抵制的聲音，認為組織已經(jīng)有足夠的內(nèi)部人才和充分的信息，何必還要對外部開放，或者擔心這會造成知識產(chǎn)權的流失和競爭優(yōu)勢的喪失。

員工也會對自己是否具備X團隊所需技能存有疑慮，這些技能包括采訪患者和高層領導，或者與其他組織進行協(xié)調(diào)。幸運的是，公司研發(fā)團隊已經(jīng)進行了一些與X團隊相關的領導力培訓。該培訓項目的參與者向其他人簡要介紹了他們所做的工作、他們是如何做的，以及他們?nèi)〉玫某晒?。他們鼓勵其他人關注潛在的好處而不是缺點。此外，他們還提供了關于如何建立X團隊的培訓，并就學習、創(chuàng)新和合作伙伴關系方面可以取得哪些成就展開對話，這些有助于讓大家團結(jié)一致。

先嘗試小規(guī)模地運作X團隊，而不是一開始就推廣至整個組織，這樣既有助于轉(zhuǎn)變大家的傳統(tǒng)觀念，又能幫助大家逐步適應X團隊的意義探尋、對外聯(lián)絡和任務協(xié)調(diào)方式。（參見副欄“平衡外部活動與內(nèi)部實踐”）可以通過如下方式啟動X團隊：

● 要求團隊的每位成員在一周內(nèi)與一位客戶會面并匯報情況，然后再向另一個利益相關者群體（如競爭對手或技術專家）了解情況。這會幫助打開團隊邊界，讓團隊成員逐步意識到這樣做的價值。

● 繪制競爭格局圖——包括現(xiàn)有玩家和潛在玩家。這會讓團隊成員意識到，他們對市場缺乏足夠的了解，他們可以從外部觀察中學到很多東西。

● 在組織內(nèi)外尋找任務專家，請他們幫忙提建議和看法，同時也提高團隊成員在此過程中找到有用資源的能力。

● 要求團隊成員創(chuàng)建一個演示文稿，說明X團隊對組織其他團隊有何價值。這有助于教育員工去思考，他們要開展哪些必要的溝通，才能從其他利益相關者那里獲得相應的支持與配合。

● 隨著團隊取得進展，要注意識別在組織哪些戰(zhàn)略優(yōu)先事項上取得了收益，并將其傳達給高層領導。與公司高層戰(zhàn)略保持一致，是X團隊成功的關鍵。

這些小步驟可以幫助大家轉(zhuǎn)變看法，并讓團隊做好準備，以嘗試更大規(guī)模地推廣X團隊運作方式。

X團隊的秘訣在于“先走出去，再走進來”，這句話再怎么強調(diào)都不為過。每個X團隊的工作都是從探索外部環(huán)境開始的。通過積極地從團隊外部甚至公司外部去進行意義探尋，將團隊導向至整個生態(tài)系統(tǒng)。

“先走出去，再走進來”讓我們跳出團隊首先要建立內(nèi)部信任并提升有效性的舊假設。在成員設定目標、分配角色和決定團隊任務之前，他們需要接觸更多信息，了解客戶可能會離開的原因、需要采用的新技術以及可能需要應對的競爭威脅。他們需要與高層領導保持一致，以獲得資源和支持。他們還需要與組織內(nèi)外的其他人協(xié)調(diào)工作。

例如，當微軟的Cascade團隊開始為軟件開發(fā)團隊開發(fā)更好的工具時，他們開始采用“先走出去，再走進來”的方法。他們并沒有假設自己知道開發(fā)人員想要什么，也沒有假設他們會依賴現(xiàn)有的解決方案，而是去努力了解在不同行業(yè)、不同地點、不同規(guī)模的組織中工作的團隊所遇到的問題和挑戰(zhàn)。他們會見了軟件開發(fā)人員，了解到實時協(xié)作，特別是在遠程工作環(huán)境下的協(xié)作，對一些人來說很困難，而對另一些人來說，由于筒倉效應、工具和流程等問題，團隊間的知識共享難以實現(xiàn)。先“走出去”再制訂并測試解決方案，可以幫助團隊深刻理解客戶當下的工作方式，以及他們未來可能的工作方式。

如前所述，X團隊的組成可能比傳統(tǒng)團隊更靈活、更復雜，這要求管理者不僅要考慮技能，還要考慮不同工作階段所需的其他團隊成員特征。當然，觀點和經(jīng)驗的多樣性對任何團隊來說都是一種財富，但對X團隊來說尤其如此，因為X團隊通常專注于創(chuàng)新。X團隊的人員配置還應考慮公司內(nèi)外的人際網(wǎng)絡。如果團隊需要客戶意見或營銷方面的專業(yè)知識，最好讓團隊成員知道該聯(lián)系誰。例如，如果團隊中有人與客戶組織有聯(lián)系，則更容易挖掘產(chǎn)品用戶的洞察力。

你還需要擁有更廣泛的人際網(wǎng)絡，這些網(wǎng)絡應當遍布整個組織，以促進協(xié)調(diào)并獲得其他內(nèi)部利益相關者的支持。同時，管理者應該確保團隊不會因為太多的人和太多的會議而不堪重負。例如，一個團隊為是否將IT員工或客戶納入特定團隊的問題而爭論。他們需要代表性，而不是管理龐大團隊所需的官僚作風和時間沉淀。最終，他們讓這些人成為只在必要時參加會議的兼職團隊成員。簡而言之，人員配置是動態(tài)的，而不是穩(wěn)定的。

可以肯定的是，當部分成員是兼職或只參加其中一部分工作時，這可能會讓人感到困惑。這有時會讓人不清楚誰是成員，誰不是成員。INSEAD商學院教授馬克·莫滕森（Mark Mortensen）稱之為“模糊的界限”。X團隊既能適應這種模糊性，又能創(chuàng)建不同的成員類型以提供某種結(jié)構。特別是，X團隊劃分了核心成員：管理團隊并傳承團隊文化的人（注意，他們不一定更高級），從事團隊產(chǎn)品工作的運營成員，以及在更廣泛的組織或生態(tài)系統(tǒng)中做出貢獻的網(wǎng)絡成員。在任何時刻，每種成員類型都可能參與其中，也可能不參與。

最后，但并非最不重要的一點是，鑒于X團隊通常是為了促進創(chuàng)新而創(chuàng)建的，因此，讓那些對改變現(xiàn)狀感到興奮、渴望實驗和學習、能夠理解環(huán)境變化的人來參與是很有用的。

這里的關鍵是要從有明確邊界的穩(wěn)定團隊轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣⒎植际降膭討B(tài)團隊。無論團隊構成如何，X團隊都會在新成員加入團隊時，讓所有成員都能協(xié)同工作，并合理安排工作以幫助成員管理跨團隊的工作投入度。

運作一個X團隊比領導一個傳統(tǒng)團隊更復雜。你必須管理好組織間的外部活動，如意義探尋、對外聯(lián)絡和任務協(xié)調(diào)，同時還要為成員的成功做好基礎工作，營造心理安全感和促進學習。你必須照顧兼職成員，在遠程工作廣泛分布的新世界中，支持相當數(shù)量的異地工作人員（以及多個團隊）。簡而言之，有很多機動部分，很難管理。

有效的X團隊通過將他們的工作分為三個不同的階段來解決這些復雜性。從工作活動的一個階段轉(zhuǎn)到另一個階段，意味著要重新思考團隊中的成員、誰將扮演什么角色以及新的工作要求。

1.探索階段 該階段涉及大量的意義探尋和對外聯(lián)絡活動，團隊成員需在該階段洞察他們所處的環(huán)境，設定目標，并開始在組織內(nèi)外建立團隊合作的關鍵網(wǎng)絡。這也是一個觀察學習時期，即團隊成員從比他們知識更淵博的專家那里學習。這一階段通常伴隨著大量的頭腦風暴和對備選方案的考慮。這是一個激發(fā)發(fā)散思維并從許多人那里獲得意見的階段。

2.實驗和實施階段 接下來，團隊需要決定其核心任務、目標和可交付成果，并朝著實現(xiàn)這些目標邁進。在該階段，團隊將嘗試不同的解決方案，直至找到最佳方案并著手實施。隨著解決方案的迭代，實際產(chǎn)品、流程及創(chuàng)意的原型設計、測試和創(chuàng)建，團隊規(guī)模會在這個階段逐漸擴大。

3.輸出階段 最后，在輸出階段，團隊與組織中的其他人合作，將團隊的熱情和專業(yè)知識傳遞給其他團隊，由其他團隊來進一步完善、設計、制造或營銷后續(xù)工作。在這一階段，該團隊需要配備自己的專家，以及同其他團隊有聯(lián)系的人員。

研究表明，在管理團隊內(nèi)部和外部工作節(jié)奏方面，最好的做法是不斷地在外部活動和內(nèi)部活動之間循環(huán)。例如，團隊組織外出探索外部環(huán)境，然后成員們聚在一起討論他們學到了什么，對任務、團隊設計和團隊文化意味著什么。之后，成員們再次走出去，以確保計劃得到支持，并根據(jù)需要回來修改和更改計劃。然后，團隊又走出去，向其他人學習最佳工作方式，再回到一起，商討如何實現(xiàn)這一目標。最后，他們走出去向他人展示自己的工作，獲得反饋，并進一步改進，以便將其輸出給組織的其他成員。以后的會議可以聚焦于從團隊中吸取經(jīng)驗教訓，為未來的團隊帶來幫助。這種內(nèi)部-外部循環(huán)往復的工作節(jié)奏有助于團隊在不同時期專注于內(nèi)部或外部活動，并在必要時同時關注兩者。

管理現(xiàn)場和遠程團隊成員也是一項挑戰(zhàn)。研究表明，一個好的方法是采用脈沖式的團隊活動節(jié)奏。在早期，你可能希望經(jīng)常召集X團隊成員一起交換意見，以討論未來的行動方向，并建立團隊。然后，團隊成員分開實施既定工作。在聚在一起的過程中，可以建立起社交紐帶，遠程成員可能會被要求參加一些會議。平時團隊成員仍然可以一對一地交流，但他們的注意力更多地集中在完成任務上。

簡而言之，通過分階段工作、走出去/走進來的工作節(jié)奏和脈沖式工作，X團隊能夠更好地組織其復雜的成員和應對不斷變化的挑戰(zhàn)。一位實施X團隊的高管談到了“紀律的樂趣”。她的意思是，每個階段（探索、實驗和實施、輸出）都有明確的里程碑、可交付成果和截止日期，這意味著團隊既能創(chuàng)新，又能堅持標準和時間表。這種方法開始將X團隊流程編碼，隨著更多的人學習以這種方式工作，以及更多的人見證X團隊的工作并對X團隊如何取得成果感興趣，該流程可以在整個組織中傳播。

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隨著組織從層級制轉(zhuǎn)向更靈活敏捷的運營形式，它們需要學習如何實行分布式領導。也就是說，必須有領導者不僅在組織的高層，而且在組織的所有層級上運作。這些新領導需要讓其他人快速參與執(zhí)行和創(chuàng)新過程，以適應環(huán)境。

X團隊可以助力這些新型組織形式發(fā)揮作用，并培養(yǎng)所需領導者來配備相應人員。雖然組織形式上的一些轉(zhuǎn)變是自上而下的，但X團隊也表明，變革可以從若干小團隊開始，他們將取得令人刮目相看的成果。這些團隊為新問題帶來新的解決方案，將組織與更大的生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并測試新運作方式的可行性。即使有些計劃失敗了，X團隊也仍然是組織持續(xù)學習的好工具，它能幫助公司在較低層級挖掘員工潛能。

如需深入了解X團隊，可參見德博拉·安科納與亨里克·布雷斯曼合著的X-Teams： How to Build Teams That Lead， Innovate， and Succeed（哈佛商業(yè)出版社，2007年）一書（新版即將在2023年出版）。