家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

□文/翟舒婷 于慧至

（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 隨著國(guó)內(nèi)國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜變化以及家族式企業(yè)的日益壯大，以血緣為核心紐帶的經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，然而自身弊端也逐步顯露。本文從財(cái)務(wù)管理模式的概念入手，分析家族式企業(yè)現(xiàn)狀及存在的不足，并提出對(duì)策。

一、家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)理論

（一）家族式企業(yè)內(nèi)涵及類(lèi)型。家族是一個(gè)以血緣為核心的組織單位，基于多代人的歸屬感。家庭是一個(gè)家族最基本的組成部分，各個(gè)家庭因血緣關(guān)系而團(tuán)結(jié)在一起，構(gòu)成一個(gè)龐雜的家族系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)由一些現(xiàn)代投資企業(yè)構(gòu)成，是現(xiàn)代企業(yè)的特殊組織形式。有眾多企業(yè)輔助，這些企業(yè)大多在資本和先進(jìn)技術(shù)方面比較突出。家族企業(yè)的定義對(duì)家族企業(yè)的研究有明顯影響，但學(xué)術(shù)界還暫未確定家族企業(yè)的范圍。在以前的界定中，所有在家族控制下的企業(yè)都被視為家族企業(yè)，它們是家族制度和企業(yè)體系中重合的一部分，很難用來(lái)進(jìn)行定量研究。一般而言，家族企業(yè)必須分為三個(gè)方面：家族、企業(yè)、所有權(quán)。

家族企業(yè)種類(lèi)繁雜，不同的標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別也不同。按核心成員分為：父子型、兄弟型、夫妻型、核心混合型；按管理模式分為作坊式、漸變式、現(xiàn)代式；按產(chǎn)權(quán)區(qū)分為：現(xiàn)代式、家族成員管理、家族與非家族共同管理、非家族產(chǎn)權(quán)與家族管理、紅帽子型。

（二）財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵及類(lèi)型。財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)管理者在管理財(cái)務(wù)對(duì)選擇的標(biāo)準(zhǔn)形式以及制度，主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，比如籌資、投資、收支分配，實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資金的支配實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。現(xiàn)代化發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)在市場(chǎng)中應(yīng)成為獨(dú)立的行為者，擁有獨(dú)立的管理能力，能夠自負(fù)盈虧。因此，企業(yè)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際利益和社會(huì)資源的有效分配只有在充分利用財(cái)務(wù)管理方法、手段、資本的正常運(yùn)作以及增加資本價(jià)值的情況下才能實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)管理模式主要有如下幾種：

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。目前，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理制度是大多數(shù)企業(yè)更有意向采用的財(cái)務(wù)管理形式，企業(yè)總部可以集中管理企業(yè)的各個(gè)部分，決策權(quán)在很大程度上集中在母公司，子公司必須嚴(yán)格遵守企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的財(cái)務(wù)決策，沒(méi)有獨(dú)立決策權(quán)。

2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理制度相比，分權(quán)式是子公司有權(quán)進(jìn)行間接管理。子公司有權(quán)就財(cái)務(wù)融資、投資、雇員和工資福利作出決定，母公司也不會(huì)過(guò)分阻礙經(jīng)營(yíng)決定。分權(quán)式的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的各個(gè)子公司可以根據(jù)自己的特點(diǎn)、目標(biāo)和條件做出財(cái)務(wù)決定。

3、混合式財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式管理和下放決策權(quán)發(fā)揮了兩種模式各自的優(yōu)勢(shì)。在混合式模式下，子公司內(nèi)部有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司可以利用不同企業(yè)各自的特征對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)選擇何種財(cái)務(wù)管理模式至關(guān)重要，母公司針對(duì)與本公司核心能力及業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的子公司傾向于選擇集權(quán)式的管理模式；而針對(duì)其他類(lèi)型的子公司會(huì)選擇權(quán)力下放的模式。換句話(huà)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)核心公司的控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)僅是參與和合作的公司。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)股權(quán)是否集中也對(duì)其財(cái)務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生重大影響，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的子公司，在面對(duì)集權(quán)式和權(quán)力下放時(shí)有更大的選擇空間。但因?yàn)榧瘷?quán)式管理更能靈活調(diào)度財(cái)務(wù)，所以管理人員更傾向于集中管理；但如果子公司是合營(yíng)企業(yè)，模式選擇時(shí)要考慮合資人的利益，通常會(huì)考慮將權(quán)限分散處理?？梢缘贸鼋Y(jié)論，控股公司決策權(quán)是否下放與子公司的性質(zhì)有著密切的正向關(guān)系。（3）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，子公司必須具備面對(duì)變化迅速中出改變的能力，這就代表子公司應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)考慮到企業(yè)發(fā)展策略、管理原則和股東結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況上，妥善分配企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力。（4）集團(tuán)規(guī)模。多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模在很大程度上取決于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的分權(quán)程度。如果一個(gè)集團(tuán)是以主體企業(yè)為中心，財(cái)務(wù)工作任務(wù)量大，能直接影響整體的財(cái)務(wù)狀況，而子公司數(shù)量較少，子母公司關(guān)系緊密，此時(shí)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)用更為重要；如果集體企業(yè)能夠大規(guī)模發(fā)展，而且子公司數(shù)量多且更加獨(dú)立，那么該集團(tuán)會(huì)希望建立一個(gè)更加獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，并將財(cái)務(wù)管理權(quán)力下放。

二、家族式企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題及成因

（一）家族式企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理模式及發(fā)展優(yōu)勢(shì)。目前，不同組織結(jié)構(gòu)下的家族企業(yè)選擇的財(cái)務(wù)管理模式不盡相同。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式在小企業(yè)中更經(jīng)常被使用，企業(yè)的所有部門(mén)都直接隸屬于企業(yè)的最高管理者，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以降低；分權(quán)式財(cái)務(wù)管理制度適用于中小企業(yè)。企業(yè)通常由幾個(gè)獨(dú)立的分廠(chǎng)構(gòu)成。這種財(cái)務(wù)管理模式有利于快速?zèng)Q策和實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)計(jì)算。

家族企業(yè)隨著貿(mào)易活動(dòng)的出現(xiàn)而出現(xiàn)，一直延續(xù)至今，他們有著特殊的優(yōu)勢(shì)。首先，對(duì)緊急情況的應(yīng)對(duì)速度非?？?，執(zhí)行效率效果好。家族企業(yè)可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存發(fā)展。其次，家族內(nèi)部出資是家族企業(yè)主要的融資來(lái)源，相對(duì)而言，資金來(lái)源更可靠，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。家族企業(yè)能夠戰(zhàn)勝金融危機(jī)，依賴(lài)于穩(wěn)定的籌資環(huán)境。此外，還加強(qiáng)了對(duì)支出的控制，特別是在非生產(chǎn)性支出方面，家族管理者盡一切努力確保這些資金用于有利于企業(yè)增值的活動(dòng)。最后，在家族企業(yè)中，管理人員和企業(yè)之間的關(guān)系越來(lái)越密切。個(gè)人與企業(yè)之間的密切關(guān)系，決定了管理人員在管理活動(dòng)中會(huì)投入更多的時(shí)間和力量。

（二）家族式企業(yè)的成長(zhǎng)障礙及弊端。（1）融合外部管理資源較為困難。家族企業(yè)是在家族內(nèi)部產(chǎn)生的，資金也來(lái)自與家族有血緣關(guān)系的家族成員，這些家族成員有共同的目標(biāo)，就是利益最大化。此外，家族企業(yè)能夠快速成長(zhǎng)離不開(kāi)人員的合理部署，然而，隨著家族企業(yè)愈來(lái)愈多，家族成員各方面的能力參差不齊，有一些成員已經(jīng)無(wú)法勝任工作崗位，但是由于最初融資形式的限制，家庭企業(yè)無(wú)法吸引更好的管理資源，可能會(huì)使企業(yè)的管理資源落后于行業(yè)。（2）家族式企業(yè)的永續(xù)傳承困難。改革開(kāi)始以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始面臨領(lǐng)導(dǎo)層更替的問(wèn)題。企業(yè)家普遍希望由他們的子女繼續(xù)接管本企業(yè)。但子女中有多半表示還不清楚是否會(huì)在未來(lái)接班，還存在一部分子女雖然愿意接手管理企業(yè)，但他們有更新穎的管理理念，與老一輩的經(jīng)營(yíng)策略有所不同，契合度差。這些因素都阻礙了家族式企業(yè)的傳承。（3）家族式企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型困難。家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是否順利，目前轉(zhuǎn)型的問(wèn)題在于科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新困難以及國(guó)際化發(fā)展困難。在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，我國(guó)政府對(duì)中小型企業(yè)的支持是有限的，技術(shù)創(chuàng)新的總成本無(wú)法得到保證。國(guó)際化領(lǐng)域，目前出口貿(mào)易依舊是國(guó)際化發(fā)展的主要途徑，但國(guó)際形勢(shì)還是較為嚴(yán)峻，有貿(mào)易壁壘的阻礙。家族式企業(yè)直接對(duì)外投資的案例并不多見(jiàn)，當(dāng)務(wù)之急是突破出口約束條件。

（三）家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式問(wèn)題成因。（1）家族式管理不能有效地規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。家族企業(yè)內(nèi)部股權(quán)復(fù)雜，主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是家庭成員之間產(chǎn)權(quán)區(qū)分不明確。在創(chuàng)建家庭公司的時(shí)候，家族企業(yè)的初始資金是基于親戚之間的情感投入，資金類(lèi)型界定模糊，資金往往是合并使用。一旦公司規(guī)模增大或陷入危機(jī)，公司的股東就會(huì)質(zhì)疑股權(quán)的分配政策。二是家族企業(yè)與外部產(chǎn)權(quán)之間的關(guān)系并不清楚。因?yàn)榧易迨狡髽I(yè)初始規(guī)模都不大，創(chuàng)建之初離不開(kāi)政府及相關(guān)部門(mén)的資助。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，利潤(rùn)分配容易混亂。80%的中國(guó)家族企業(yè)存在營(yíng)運(yùn)資金不足、家庭融資困難的棘手問(wèn)題。但由于目前家族式企業(yè)普遍為小規(guī)模企業(yè)，很難獲得有效的投資。此外，信用危機(jī)、法律意識(shí)薄弱也會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，紊亂的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境惡化，數(shù)據(jù)信息不準(zhǔn)確，進(jìn)而影響決策者下達(dá)決策。（2）狹隘的財(cái)務(wù)目標(biāo)不能使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。第一，在家庭企業(yè)中，如果想實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目標(biāo)，需要采用某種財(cái)務(wù)管理模式來(lái)降低生產(chǎn)和投資管理成本。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，存在家族企業(yè)為追求利益最大化，而忽視了員工的利益，最終通過(guò)損害員工和消費(fèi)者利益使股東利益最大化。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工不再信任管理者，陸續(xù)離職，顧客也不會(huì)選擇該企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，家族企業(yè)的財(cái)富和權(quán)利是基礎(chǔ)和保障，也是在行業(yè)內(nèi)立足必不可少的條件?？紤]到家族成員利益，往往會(huì)提出許多目標(biāo)，而這些目標(biāo)往往與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)背道而馳。（3）低效的財(cái)務(wù)管理控制手段阻礙企業(yè)發(fā)展。企業(yè)所有者擁有控制公司所有權(quán)的絕對(duì)權(quán)利，財(cái)務(wù)部門(mén)是最重要和最敏感的部門(mén)，他們更多的會(huì)選擇自己內(nèi)部的家族成員來(lái)負(fù)責(zé)。如果財(cái)務(wù)人員只關(guān)注簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)工作，而且因?yàn)椴痪邆浜细竦穆殬I(yè)素養(yǎng)，操作時(shí)錯(cuò)漏百出，導(dǎo)致最終得出的財(cái)務(wù)信息也不準(zhǔn)確，那么將嚴(yán)重影響管理者的決策。他們沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表予以足夠的關(guān)注，不能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表分析目前的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)及成果，也就無(wú)法判斷現(xiàn)有的政策是否適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀。

三、構(gòu)建家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)策建議

（一）建立科學(xué)的公司治理制度。（1）引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念。傳統(tǒng)家族企業(yè)的決策者政治背景相似，接受的文化教育水平也相差不多，因此關(guān)于管理原則的執(zhí)行和理解也相似，這可能對(duì)家族現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理存在執(zhí)念，再者，家族企業(yè)本就不擅長(zhǎng)融合外部資源，因此引導(dǎo)管理者接受先進(jìn)的管理理念尤為重要。管理者應(yīng)提升自身素養(yǎng)，加深對(duì)財(cái)務(wù)管理理念的理解，開(kāi)闊視野，學(xué)習(xí)先進(jìn)理念，觸類(lèi)旁通地結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用；制定人才引進(jìn)計(jì)劃廣納賢才，選擇范圍不拘泥于家族內(nèi)部。年輕有為的人才可以帶來(lái)先進(jìn)的管理理念，為公司注入發(fā)展活力。（2）樹(shù)立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理及監(jiān)控制度。家族企業(yè)應(yīng)先了解自身發(fā)展情況，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制定提升財(cái)務(wù)管理水平的目標(biāo)和計(jì)劃。聘用具備專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)人員，企業(yè)內(nèi)部做到職權(quán)分離。要求財(cái)務(wù)人員具備為財(cái)務(wù)規(guī)劃活動(dòng)建言獻(xiàn)策的能力，為企業(yè)決策提供保障。

（二）明晰家族式企業(yè)股權(quán)。為了企業(yè)能夠長(zhǎng)足發(fā)展，選擇股權(quán)清晰化是大勢(shì)所趨?？梢圆捎靡韵聝蓚€(gè)途徑：（1）集中股權(quán)法。這種方法適用于接受了政府及其他組織支持的家族企業(yè)。將股權(quán)集中管理，有利于快速?zèng)Q策，靈活應(yīng)對(duì)企業(yè)的變化，也可以更合理地分配股利，減少外界對(duì)股利的無(wú)效分割。（2）分散股權(quán)法。這種方法適用于企業(yè)初期憑借親緣融資作為初始成本，沒(méi)能將產(chǎn)權(quán)清晰界定的情況。當(dāng)企業(yè)發(fā)展面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，關(guān)于股權(quán)的糾紛出現(xiàn)。通過(guò)把股權(quán)分散的方法可以確保家族成員是按既定的規(guī)則持有相應(yīng)的股份，避免了一家獨(dú)大的情況出現(xiàn)。

（三）實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。必須進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，才能盡可能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制是指由企業(yè)所有者識(shí)別出當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施控制手段，達(dá)到用最少的消耗獲得最安全效果的目的，可以采用多種手段實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。（1）提升企業(yè)信譽(yù)水平，擴(kuò)展融資渠道。內(nèi)部融資不足以支撐家族式企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，企業(yè)還應(yīng)努力豐富融資手段，但在融資過(guò)程中要注意不要有高溢價(jià)債務(wù)類(lèi)型的融資，這種融資手段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常高。為了確保公司長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展在各個(gè)方面都準(zhǔn)備充足的資金，并為日常生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)中可能會(huì)發(fā)生的事故做預(yù)備方案。同時(shí)，在同行業(yè)中有良好的企業(yè)聲譽(yù)，也可以為緊急情況下向同業(yè)貸款做準(zhǔn)備，這也是增強(qiáng)公司承受意外風(fēng)險(xiǎn)能力的途徑之一。（2）針對(duì)投資專(zhuān)業(yè)分析，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。家族企業(yè)時(shí)常會(huì)因?yàn)閷?zhuān)業(yè)程度不夠而在制定投資目標(biāo)、確定投資規(guī)模和把握投資時(shí)機(jī)時(shí)存在不足。這要求家族企業(yè)應(yīng)尋求專(zhuān)業(yè)投資分析，聘用專(zhuān)業(yè)人才利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)指導(dǎo)他們更新決策，投資一些可以獲得更高利潤(rùn)和預(yù)期成長(zhǎng)空間較大的項(xiàng)目，這樣可以使家族企業(yè)迅速獲得利潤(rùn)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，完成經(jīng)營(yíng)多元化的目標(biāo)。（3）完善企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)避違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。家族企業(yè)本質(zhì)上有著血濃于水的特點(diǎn)，因此操作中違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)很高，想要防止違規(guī)行為的發(fā)生，必須完善當(dāng)前的制度建設(shè)工作。首先，要通過(guò)集體學(xué)習(xí)反面案例等手段培養(yǎng)家族企業(yè)包括股東在內(nèi)的全部成員應(yīng)該具備的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境變化而帶來(lái)的不確定性，通過(guò)提前制定的預(yù)防措施，以降低預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。重點(diǎn)關(guān)注資金配置、利益分配的問(wèn)題，監(jiān)督公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)異常違規(guī)及時(shí)報(bào)警，有助于規(guī)避違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，改善財(cái)務(wù)狀況，增加家族企業(yè)的收益，使其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。

當(dāng)前，家族式企業(yè)的地位在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中舉足輕重，但針對(duì)家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的研究還不多見(jiàn)。社會(huì)發(fā)展進(jìn)程加快，家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式如果依舊一成不變，就無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。本文從簡(jiǎn)述企業(yè)現(xiàn)階段面臨的困境開(kāi)始，對(duì)此進(jìn)行淺層的探析，并提出一部分的對(duì)策，旨在研究適應(yīng)新形勢(shì)的家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論，為轉(zhuǎn)型提供理論指導(dǎo)；同時(shí)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，呼吁更多的管理者加強(qiáng)觀念意識(shí)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，保持內(nèi)外部相結(jié)合，使企業(yè)具備應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，依靠財(cái)務(wù)管理的力量使整個(gè)家族企業(yè)可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。