定額量化管理在石圪臺(tái)煤礦的研究應(yīng)用

劉文輝

（神東煤炭集團(tuán)石圪臺(tái)煤礦，陜西 神木 719315）

1 概況

石圪臺(tái)煤礦是國(guó)家能源集團(tuán)神東煤炭公司的大型現(xiàn)代化主力礦井，設(shè)置8 個(gè)機(jī)關(guān)部門和20 個(gè)區(qū)隊(duì)（圖1），共有員工1480 人，平均年齡38.49 歲，其中專科以上學(xué)歷767 人，占比51.82%。

圖1 礦井組織機(jī)構(gòu)圖

2 科學(xué)管理的概念及理論基礎(chǔ)

2.1 科學(xué)管理及量化管理概念

科學(xué)管理由F.W.泰羅提出，定義為[1]：科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)辦事；和諧，而不是合作；以最大限度的產(chǎn)出，取代有限的產(chǎn)出，發(fā)揮員工最大工作效率，實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)。企業(yè)量化管理是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的管理手段，是科學(xué)管理思想的代表[2]。

2.2 科學(xué)管理五條原則[3-5]

（1）工時(shí)定額化。對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，研究工人作業(yè)合理性，消除勞動(dòng)過(guò)程中的多余環(huán)節(jié)或動(dòng)作，并規(guī)定各個(gè)操作單元規(guī)定時(shí)間，制定出相應(yīng)的勞動(dòng)時(shí)間定額。

（2）分工合理化。對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升，以人定崗，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使員工在工作中逐步成長(zhǎng)。

（3）程序標(biāo)準(zhǔn)化。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來(lái)。

（4）酬金差額化。將工作任務(wù)完成情況與工人工資收入相聯(lián)系，實(shí)施計(jì)件工資激勵(lì)政策，對(duì)完成工作量多、質(zhì)量高的員工支付薪酬多，反之，則支付薪酬少。

（5）管理職能化。管理和勞動(dòng)分離，管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。

3 定額量化管理在石圪臺(tái)煤礦的應(yīng)用

3.1 量化管理改革技術(shù)路徑

科學(xué)合理的勞動(dòng)定額體系[6-7]，是全面定額量化管理改革的基礎(chǔ)和前提條件，礦井層面、區(qū)隊(duì)層面的結(jié)算工作都需要做好以下幾方面的工作：定額、基價(jià)、單價(jià)、計(jì)量、結(jié)算（圖2）。石圪臺(tái)煤礦以建立標(biāo)準(zhǔn)化定額體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系，激發(fā)礦井各級(jí)組織與員工的勞動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)“三提一降”總體目標(biāo)。

圖2 標(biāo)準(zhǔn)化定額體系

3.2 定額量化管理體系構(gòu)建及應(yīng)用

3.2.1 建立量化管理工作機(jī)制

成立以礦長(zhǎng)為組長(zhǎng)的定量管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組，制定實(shí)施方案，做好頂層設(shè)計(jì)。強(qiáng)化專項(xiàng)考核，建立激勵(lì)約束機(jī)制，發(fā)揮考核指揮棒作用；常態(tài)化開(kāi)展每月檢查考核評(píng)比，對(duì)做得好的區(qū)隊(duì)進(jìn)行重獎(jiǎng)，對(duì)做的差的區(qū)隊(duì)進(jìn)行通報(bào)批評(píng)處罰。

3.2.2 構(gòu)建科學(xué)的勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)體系

按照過(guò)程科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、適用化的原則完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系，制定礦級(jí)勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)441 條，區(qū)隊(duì)級(jí)勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)1208 條，涵蓋礦井所有業(yè)務(wù)，滿足礦井工資結(jié)算、用工計(jì)劃編制和生產(chǎn)任務(wù)制定的需要。

3.2.3 打造一個(gè)突出價(jià)值創(chuàng)造的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系

以工作分析為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位數(shù)量，明確各崗位的技能和資質(zhì)要求，完善崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立起全面量化價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬模型。以崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系為基礎(chǔ)進(jìn)行月度工資結(jié)算，結(jié)合員工業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行二次分配。對(duì)所有崗位進(jìn)行全面梳理，采用要素計(jì)點(diǎn)法，對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)崗位分層分類評(píng)價(jià)，最終形成了198 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，明確了每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，構(gòu)建了層次鮮明的崗位價(jià)值體系，為人才培養(yǎng)提供了有力的政策支持和薪酬保障[8-9]。

3.2.4 構(gòu)建全員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系

通過(guò)操作崗位實(shí)行工作量化計(jì)件、非操作崗位（技術(shù)、管理）運(yùn)用工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式，構(gòu)建了全員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系。通過(guò)量化評(píng)價(jià)和全員考核，引導(dǎo)所有員工在工作過(guò)程中既注意“量”又要關(guān)注“質(zhì)”，推動(dòng)員工自我提升；同時(shí)，以各崗位勞動(dòng)定額和薪酬分配體系為依據(jù)，實(shí)施全員績(jī)效考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以考核促進(jìn)員工自我提升、自我成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)人力資源有效閉環(huán)，同時(shí)將考核結(jié)果應(yīng)用在人才選聘和干部培養(yǎng)，充分發(fā)揮了員工績(jī)效的導(dǎo)向作用。

3.2.5 構(gòu)建全面定額量化管理模式

通過(guò)不斷完善勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)現(xiàn)有勞動(dòng)定額不斷細(xì)化，實(shí)現(xiàn)定額標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋；同時(shí)取消采掘計(jì)件、輔助及機(jī)關(guān)與一線掛鉤的結(jié)算模式，實(shí)現(xiàn)了采掘定額計(jì)件、輔助業(yè)務(wù)量化計(jì)件、工作量包干、崗位包干四種類型的全面定額計(jì)件量化包干結(jié)算與分配。通過(guò)應(yīng)用信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了工作任務(wù)管理、勞動(dòng)定額管理、結(jié)算與分配、員工績(jī)效考核等功能，拓寬勞動(dòng)定額應(yīng)用的廣泛性與關(guān)聯(lián)度。

3.2.6 搭建信息化管理“云”平臺(tái)

依托神東公司信息化管理建設(shè)，聚焦三大標(biāo)準(zhǔn)體系全面搭建應(yīng)用了礦井量化管理信息化管理系統(tǒng)，保證量化管理的高效推行。

（1）勞動(dòng)定額管理系統(tǒng)。全面應(yīng)用勞動(dòng)定額管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了定額標(biāo)準(zhǔn)管理、綜采定額測(cè)算、掘進(jìn)計(jì)劃測(cè)算、礦務(wù)工程定額測(cè)算等管理功能，同時(shí)將礦井及區(qū)隊(duì)工作量梳理、單價(jià)制定、業(yè)務(wù)量結(jié)算等功能納入定額量化管理。

（2）崗位信息化平臺(tái)系統(tǒng)。以崗位為主要管理對(duì)象，以薪酬標(biāo)準(zhǔn)為核心，廣泛設(shè)計(jì)覆蓋人力資源基礎(chǔ)管理的各個(gè)職能的分析報(bào)表，功能涵蓋崗位說(shuō)明書(shū)管理、員工薪酬檔案管理、萬(wàn)能報(bào)表等多個(gè)模塊，促進(jìn)業(yè)務(wù)間的橫向溝通，提升了人力資源管理效率。

（3）云平臺(tái)共享系統(tǒng)。以企業(yè)微信+簡(jiǎn)道云平臺(tái)為支撐開(kāi)展信息化頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建了一個(gè)數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)了“無(wú)紙化”“智能化”“玻璃式”“移動(dòng)式”管理和信息化與管理標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)融合的“兩個(gè)支撐”，并拓展黨建、生產(chǎn)、機(jī)電管理、員工培訓(xùn)、班組建設(shè)等“N”個(gè)應(yīng)用。

3.3 取得的成效

3.3.1 勞動(dòng)效率明顯提升

隨著定額量化管理的不斷推進(jìn)，礦井的勞動(dòng)生產(chǎn)效率明顯提升，工效提高20%以上，綜采飽和度提高18.5%，掘進(jìn)飽和度提高20.1%。全礦同口徑下相比，2021 年同比2018 年減少用工197 人（圖3）。

圖3 近四年礦井勞動(dòng)用工情況

3.3.2 區(qū)隊(duì)組織效能有效提升

綜采一隊(duì)通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，提高基本作業(yè)時(shí)間，2021 年回采3～3.5 m 采高工作面，全年產(chǎn)量達(dá)到807.81 萬(wàn)t，全年生產(chǎn)飽和度達(dá)到107.4%；綜采三隊(duì)通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)組織，采取766 生產(chǎn)模式，完成綜采生產(chǎn)與沿空留巷作業(yè)，全隊(duì)僅配置78 人，2021 年生產(chǎn)飽和度達(dá)到106.5%；連掘一隊(duì)同比減少8 人，月度平均掘進(jìn)巷道1600 m，掘進(jìn)飽和度達(dá)101%，創(chuàng)新同等條件下歷史最佳月度進(jìn)尺。

3.3.3 價(jià)值創(chuàng)造理念深入人心

礦井所有工作都有單價(jià)，多勞多得深入人心，工資收入能高能低落到實(shí)處。以往同類區(qū)隊(duì)人均工資差距超過(guò)2000 元，現(xiàn)在同類區(qū)隊(duì)最大差距可以達(dá)到6000 元；以往同一崗位員工收入差距不超過(guò)3000 元，現(xiàn)在最高可以達(dá)到7000 元。應(yīng)用定額量化后，“同崗不同酬”理念植入員工思想，按勞分配機(jī)制得到有效體現(xiàn)，進(jìn)而激發(fā)員工工作效率。

4 結(jié)論

為深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革走深走實(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，石圪臺(tái)煤礦研究并應(yīng)用了礦井定額量化管理，充分發(fā)揮了薪酬分配作用，進(jìn)一步提升了礦井的生產(chǎn)效率和價(jià)值創(chuàng)造能力，對(duì)推動(dòng)礦井高質(zhì)量發(fā)展具有明顯作用，同時(shí)對(duì)于類似煤礦單位推廣應(yīng)用定額量化管理具有一定的理論和實(shí)踐借鑒意義。