激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用分析

陳 玉

(北京曙光航空電氣有限責(zé)任公司，北京 100028)

1 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制主要內(nèi)容

1.1 物質(zhì)激勵(lì)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，給予員工最直接也最有效的激勵(lì)方式就是物質(zhì)上的激勵(lì)，包括員工個(gè)人薪資、工作條件以及工作環(huán)境等，這些物質(zhì)上的激勵(lì)代表著企業(yè)對(duì)員工最直接的獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)員工個(gè)人工作表現(xiàn)的肯定。而薪資獎(jiǎng)勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)中的核心，主要分為三種形式，一種是通過企業(yè)績(jī)效算法給予員工的應(yīng)得工資，二是員工通過個(gè)人努力獲得的階段性增長(zhǎng)類薪資，三是企業(yè)對(duì)員工個(gè)人工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)金?，F(xiàn)代企業(yè)中，通常將這三種形式進(jìn)行結(jié)合，開發(fā)出了一套科學(xué)合理的薪資運(yùn)作模式。由于薪資上的追求是員工求職最本質(zhì)上的追求，因此，薪資體系不僅是企業(yè)人力資源管理中最為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，也是企業(yè)需要持續(xù)研究的激勵(lì)機(jī)制。員工薪資是與經(jīng)營(yíng)效益直接相關(guān)的，效益每年穩(wěn)步提高利潤(rùn)增長(zhǎng)，薪資才會(huì)增長(zhǎng)，只有深入分析薪資運(yùn)作模式，才能在保證薪資體系具備合理性的同時(shí)保證企業(yè)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.2 目標(biāo)激勵(lì)

將企業(yè)階段性的發(fā)展目標(biāo)細(xì)分為多個(gè)小目標(biāo)并下放到各個(gè)部門及個(gè)人，按照一定的時(shí)間或目標(biāo)達(dá)成量給予企業(yè)員工相應(yīng)的物質(zhì)或其他激勵(lì)的一種激勵(lì)形式被稱為目標(biāo)激勵(lì)。這種目標(biāo)激勵(lì)的目的通常在于調(diào)動(dòng)員工積極性和增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，因此完成這種目標(biāo)雖然具有一定的難度，但又在個(gè)人的職業(yè)能力范圍內(nèi)，因此可以在實(shí)際操作中激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，提高企業(yè)員工的執(zhí)行能力。一般情況下，目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)是以現(xiàn)金的方式進(jìn)行的，但如果企業(yè)具有階段性的發(fā)展計(jì)劃，也可以是晉升渠道或某種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不同層次的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工的激勵(lì)作用是存在明顯差異的。

1.3 發(fā)展激勵(lì)

在大部分對(duì)崗位具有一定技術(shù)要求的企業(yè)中，企業(yè)員工既能夠在工作的過程中獲取到一定額度的薪資報(bào)酬，又能夠通過不斷地進(jìn)行職業(yè)鍛煉，提高自身的技術(shù)水平，這也是企業(yè)員工在企業(yè)任職的另一需求。如果企業(yè)員工長(zhǎng)時(shí)間在企業(yè)中無法獲得自身能力上的提升，那么企業(yè)員工就會(huì)覺得在當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展空間不足，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)員工的工作熱情會(huì)大幅度下降或進(jìn)行跳槽以期獲得新的發(fā)展。因此現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工發(fā)展激勵(lì)通常會(huì)對(duì)員工的工作作出長(zhǎng)期要求。如企業(yè)如果擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人又需要在當(dāng)前企業(yè)員工中擇優(yōu)挑選，那么就可以結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和發(fā)展激勵(lì)機(jī)制來促使員工自發(fā)地學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)和知識(shí)，使其在獲得新的能力的同時(shí)獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)，這既能夠滿足員工的自我發(fā)展需求，又能夠滿足企業(yè)擴(kuò)展新業(yè)務(wù)的人力資源壓力，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)人力資源配置的效果。

1.4 榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)是給予企業(yè)員工在工作過程中精神上的激勵(lì)，是一種基于員工精神需求的激勵(lì)形式，其貫穿于企業(yè)人力資源管理的全部過程，主要表現(xiàn)形式為對(duì)有突出表現(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行榮譽(yù)表彰，使其在企業(yè)中具有某種稱號(hào)或資質(zhì)。而在實(shí)際操作中，獲得榮譽(yù)表彰的員工能夠獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，并且在獲得企業(yè)榮譽(yù)激勵(lì)的同時(shí)，往往會(huì)伴隨有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足其精神與物質(zhì)上的雙重需求。

2 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的作用

2.1 改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

企業(yè)員工是否在工作過程中保持較高的熱情將會(huì)直接影響企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終效果呈現(xiàn)，因此，想要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升員工的執(zhí)行能力，就必須加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，給予員工最根本的工作動(dòng)力，使其能夠?qū)Ρ韭毠ぷ骶哂谐掷m(xù)性的熱情。合理可靠的激勵(lì)機(jī)制能夠讓企業(yè)員工自發(fā)改正工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，這樣員工既能夠從工作中獲得應(yīng)有的勞動(dòng)報(bào)酬，又能夠讓企業(yè)充分發(fā)揮出人力資源的應(yīng)用效能。激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用能夠有效改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，提升員工的工作效率，從而推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展進(jìn)程。

2.2 提升企業(yè)管理效益

完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制并確保激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)，能夠讓員工自發(fā)地努力工作，而企業(yè)物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)能夠讓員工在獲得更好的待遇的同時(shí)提高對(duì)企業(yè)的歸屬感，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)在工作中有突出表現(xiàn)或?qū)ぷ髡J(rèn)真負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行更好的激勵(lì)，在企業(yè)中樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)的優(yōu)秀職員榜樣，引導(dǎo)工作表現(xiàn)較差的員工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，如對(duì)消極怠工或工作態(tài)度極其消極的員工應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)?shù)膽土P措施來約束員工的工作行為，使其能夠感受到企業(yè)對(duì)于工作態(tài)度惡劣的員工的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，迫使其改變工作態(tài)度，使其發(fā)揮企業(yè)人力資源的應(yīng)用效能，從而提升企業(yè)的管理效益及生產(chǎn)效率。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

激勵(lì)機(jī)制是進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的有效手段，同時(shí)也是吸引優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀人才的有效手段。通過對(duì)企業(yè)人力資源的有效激勵(lì)，來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可以讓企業(yè)的發(fā)展理念及戰(zhàn)略目標(biāo)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)下達(dá)給員工，使員工能夠?qū)ζ髽I(yè)文化具有一定的了解。而激勵(lì)機(jī)制在提升員工對(duì)企業(yè)歸屬感的同時(shí)，也會(huì)更認(rèn)同企業(yè)的文化。員工在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，逐漸形成與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一的思想觀念及戰(zhàn)略需求，從而大幅度增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，延緩企業(yè)的人才流失，使企業(yè)人力資源保持穩(wěn)定和持續(xù)性應(yīng)用。

3 加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用效果路徑探索

3.1 完善全過程激勵(lì)模式

激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用是一個(gè)主體與客體之間的互動(dòng)過程，這種激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作貫穿于企業(yè)員工從工作開始之前到工作結(jié)束之后的整個(gè)過程，因此又被稱為全過程激勵(lì)模式。這種激勵(lì)模式在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用主要可分為以下幾個(gè)步驟：

3.1.1 雙向交流

雙向交流能夠讓企業(yè)和員工對(duì)于雙方的基本信息具有一定的了解，在這一步驟中，企業(yè)人力資源管理人員在向員工展示企業(yè)文化價(jià)值觀、企業(yè)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)薪酬核算內(nèi)容以及企業(yè)員工工作行為規(guī)范等相關(guān)信息的同時(shí)需要了解員工的職業(yè)素養(yǎng)，了解員工在企業(yè)工作時(shí)的個(gè)人需求和員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的相關(guān)規(guī)劃，以便于后期激勵(lì)機(jī)制針對(duì)員工個(gè)人的有效實(shí)施。而員工也需要在交流的過程中明確企業(yè)對(duì)自身能力的需求，并采取適當(dāng)?shù)姆绞较蚬芾砣藛T表達(dá)自身的需求和能力，使雙方達(dá)成合作共識(shí)。

3.1.2 雙向選擇

雙向選擇需要建立在雙向交流的基礎(chǔ)上，在確定雙方能夠合作的前提下，企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)能力和工作意向在企業(yè)崗位中給企業(yè)員工選擇適宜的工作崗位，并對(duì)其提出個(gè)人階段性目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效考核形式與方法，在選定適當(dāng)?shù)墓芾矸绞街髮T工進(jìn)行崗位適配。而企業(yè)員工則需要根據(jù)自身需求和企業(yè)給予的待遇條件考慮是否需要在這家企業(yè)工作，若需要在這家企業(yè)工作，又該采取何種工作態(tài)度和工作行為以回應(yīng)企業(yè)給予的相關(guān)待遇，以此確保企業(yè)與員工雙方的平等性。

3.1.3 階段性評(píng)價(jià)

員工在某個(gè)階段內(nèi)達(dá)成的工作成果或目標(biāo)需要進(jìn)行評(píng)判，對(duì)于長(zhǎng)期的工作目標(biāo)需要按照周期對(duì)員工的工作進(jìn)度進(jìn)行評(píng)判，以便于管理者對(duì)員工做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括崗位變動(dòng)、薪資調(diào)整以及晉升考核等。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)通常以月為周期單位。

3.1.4 年終評(píng)價(jià)

年終評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)員工過去一年中的所有工作成績(jī)進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)并使員工獲得企業(yè)一定的物質(zhì)及精神激勵(lì)的過程，也是對(duì)企業(yè)員工過去一年工作表現(xiàn)的總結(jié)，而在對(duì)員工進(jìn)行年終總結(jié)時(shí)，企業(yè)管理者也要善于聽取企業(yè)員工對(duì)自身管理工作的評(píng)判。

3.1.5 再次交流

企業(yè)員工可以通過對(duì)自身一年的工作總結(jié)和對(duì)企業(yè)給予自身的福利待遇進(jìn)行總結(jié)，與去年在當(dāng)下企業(yè)獲得的薪酬與勞動(dòng)支出進(jìn)行對(duì)比，如企業(yè)員工對(duì)自身和企業(yè)的表現(xiàn)都較為滿意，則可以留在原企業(yè)繼續(xù)尋求發(fā)展，如企業(yè)員工對(duì)企業(yè)對(duì)自身的待遇不夠滿意，那么可以通過再次交流協(xié)調(diào)的方式來使雙方達(dá)成一致，若不能達(dá)成一致，則可以根據(jù)員工自身意見來決定去留。

在整個(gè)全過程激勵(lì)模式中，多次強(qiáng)調(diào)了雙向交流的重要性，將激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作模式進(jìn)行步驟拆分，能夠有效提高激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作模式可操作性。

3.2 遵循激勵(lì)原則

3.2.1 德才兼?zhèn)?/p>

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，需要加強(qiáng)對(duì)高素質(zhì)人才德行的建設(shè)，不能僅要求員工具有高技能水平的職業(yè)素養(yǎng)，而忽視了員工個(gè)人的德行教育。無論是在企業(yè)中重用了才高德寡的員工，還是重用了德高才寡的員工，都必然會(huì)在員工群體中產(chǎn)生爭(zhēng)議，無法服眾的員工身居高位，將極大地打擊企業(yè)高素質(zhì)人才的工作積極性。

3.2.2 人人平等

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)當(dāng)因人而異，而是將員工在企業(yè)中的工作表現(xiàn)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，員工自身?xiàng)l件不應(yīng)成為限制員工發(fā)展的絆腳石，無論員工的學(xué)歷或資歷如何，只要員工具有上進(jìn)心并具有較高的職業(yè)素養(yǎng)，都能夠獲得在企業(yè)中進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，確保員工擁有人人平等的起點(diǎn)，給予員工最基本的尊重。

3.2.3 多元化晉升

“階梯晉升”是企業(yè)中常用的晉升方式，通過層級(jí)晉升方式可以有效降低選舉式晉升存在的盲目性，并且層級(jí)晉升方式選拔出優(yōu)秀人才的準(zhǔn)確性更高，加上層級(jí)晉升的普遍性，能夠?qū)ζ髽I(yè)大部分員工都具有一定的激勵(lì)作用。此外，在企業(yè)發(fā)展過程中，可能出現(xiàn)在某個(gè)領(lǐng)域尤其出彩的部分員工，對(duì)于這類員工應(yīng)當(dāng)采取破格提拔的方式來進(jìn)行特殊晉升，防止特殊人才由于人力資源管理失誤而流失。

3.3 充分利用晉升機(jī)制

勞動(dòng)分工是提升企業(yè)員工工作效率最有效的手段，因此在企業(yè)中，根據(jù)企業(yè)的工作內(nèi)容和職業(yè)能力需求，又劃分出了多個(gè)層級(jí)的職位，晉升就是員工從低層級(jí)的職位跨越到高層級(jí)的職業(yè)的一個(gè)過程，在企業(yè)員工擁有晉升需求時(shí)，首先需要提交申請(qǐng)材料，并提交個(gè)人能力分析報(bào)告與高層級(jí)職位的未來工作預(yù)估等多項(xiàng)材料，交由人力資源部門進(jìn)行審核，經(jīng)審核通過之后交由企業(yè)管理者簽字生效，而后才能對(duì)其進(jìn)行職位任命，使其完成層級(jí)上的晉升。

晉升機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中具有兩個(gè)作用，一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工技能水平與職位的適配，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與崗位需求的匹配，從而達(dá)到提高人力資源應(yīng)用效能，優(yōu)化人力資源配置的目的，這也是進(jìn)行人力資源管理的核心工作之一；二是當(dāng)?shù)蛯蛹?jí)的員工晉升到高層級(jí)的職位之后，相對(duì)應(yīng)的福利待遇也會(huì)有所提升，高層級(jí)職位所包含的物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)給予了低層級(jí)職位員工重要的激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的階級(jí)觀念已經(jīng)在人們的價(jià)值觀中根深蒂固，在企業(yè)中身居高位是一種成功的象征，同時(shí)也是自身能力的表現(xiàn)，因此現(xiàn)代企業(yè)中的員工往往把晉升看作自身在企業(yè)中獲得更好發(fā)展的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此，加強(qiáng)人力資源管理效能應(yīng)當(dāng)充分利用晉升機(jī)制對(duì)員工的激勵(lì)作用，盡可能地在員工群體中營(yíng)造出良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，使其能夠在員工的競(jìng)爭(zhēng)和晉升的激勵(lì)中獲得快速提升，并保持持久性的工作熱情，自發(fā)地規(guī)范工作行為。

4 結(jié)語

綜上，現(xiàn)代企業(yè)在加強(qiáng)人力資源管理時(shí)，需要充分利用激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其重點(diǎn)在于制定科學(xué)合理的薪酬體系以及滿足員工自身發(fā)展需求，并且需要盡可能地保證對(duì)員工在企業(yè)工作的整個(gè)過程進(jìn)行激勵(lì)，以確保企業(yè)員工能夠?qū)Ξ?dāng)前工作保持持續(xù)性的工作熱情。在有效的激勵(lì)機(jī)制下，企業(yè)員工能夠在企業(yè)發(fā)展過程中獲得自身發(fā)展，在企業(yè)能夠滿足企業(yè)員工需求的前提下，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感更強(qiáng)，員工也能在工作的過程中獲得一定的成就感，再結(jié)合晉升機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，能夠有效提升企業(yè)人力資源管理效能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。