加強集團企業(yè)資金管理，確保資金使用效益

張旭濤 貴州路橋集團有限公司

集團企業(yè)資金管理是決定集團經營發(fā)展的關鍵要素，決定著集團長期發(fā)展和正常經營的重要內容。A 集團企業(yè)作為貴州省人民政府批準改制設立的國有獨資公司，成立29年以來，下轄13 個子公司，1 個控股合營公司、8 個參股公司是交通運輸建筑施工領域的重點企業(yè)之一，公司肩負起國家基建工程的使命。因此，資金管理復雜，具有著更高的資金協(xié)調能力，資金管理根據(jù)項目施工不同、區(qū)域不同有著不同的管理需求，其資金管理情況更為復雜，不僅涉及單一部門的資金流動，對于資金的流動、資金使用的合理性、資金的分配都需要有嚴格的規(guī)章制度把控。所以，加強集團企業(yè)的資金管理，確保資金使用的效益，是集團企業(yè)實現(xiàn)經濟利益的關鍵，是確保集團企業(yè)正常運轉的關鍵，提高企業(yè)資金運轉，提高資金使用效益。

一、集團企業(yè)進行資金管理的概述

國有企業(yè)資金管理主要是指在我國社會主義市場經濟體制下，國家政府對于國有企業(yè)資金的管控，其中主要包括對于資金來源、使用、控制、監(jiān)督、考核等各項工作進行管理的總稱，主要可以分為固定資金管理、流動資金管理、專項資金管理，是我國維護經濟市場穩(wěn)定的一項重要舉措。

集團企業(yè)資金管理是集團總部對于旗下企業(yè)的財政資金的管控，主要是采取一系列的財政措施與策略，對集團企業(yè)的資金流動、資金預算、資金收支和資金運作等進行統(tǒng)一管理。集團企業(yè)進行資金管理有助于企業(yè)的經營活動，資金作為企業(yè)日常開展活動的關鍵所在，只有確保資金的使用科學合理，才可以推動集團企業(yè)的長遠發(fā)展。在集團企業(yè)的日常運營中，進行資金管理就是運用一系列調整、監(jiān)督、控制的手段與方法，用來保證企業(yè)資金可以科學配置、合理使用，從而確證整個企業(yè)內部的資金鏈安全流動，為企業(yè)下一步的業(yè)務活動發(fā)展和旗下企業(yè)各部門之間協(xié)同配合運營提供充足的資金，來增加企業(yè)綜合實力。因此，集團企業(yè)進行資金管理也要遵循合理性、科學性、節(jié)約性的原則，建立資金預算機制，確保集團各項資金合理的配置，保證各業(yè)務正常運行下去[1]。

二、集團企業(yè)進行資金管理的重要性以及現(xiàn)實意義

（一）集團企業(yè)進行資金管理的重要性

第一，保證為集團企業(yè)資金安全的發(fā)展提供可靠的保障，提高資金的使用效率。隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，建筑施工的范圍也在逐步地加大。于是，集團企業(yè)集中進行資金的管控就更加重要，可以合理地配置資源，當子公司出現(xiàn)資金短缺的時候，可以給予及時的幫助，避免財務風險出現(xiàn)，對于一些項目資金需求大的可以給予充分資金，給子公司的發(fā)展提供保障，提高資金的內部循環(huán)和使用效率。

第二，保證財務成本的管理效率，防范項目風險。建筑企業(yè)的特點就是建設周期長，投資成本的，實際收益緩慢。資金就是決定著整個項目的速度的成本的控制，一旦資金不足或者資金出現(xiàn)問題會使整個項目停滯不前。因此，加強資金的管理，就是保證財務成本的管理效率，保證整個項目是否能夠進行下去的關鍵。

第三，有利于資金在集團內部的流通。集團企業(yè)的各個項目分工不同，區(qū)域不同，規(guī)模不同，因此需要的資金也就不同，集團企業(yè)加強資金的管理。從集團總部高層進行資金的分配，讓資金可以在內部進行流通運轉，這樣就減少了企業(yè)資金閑置[2]。

（二）集團企業(yè)進行資金管理的現(xiàn)實意義

集團企業(yè)加強資金管理的現(xiàn)實意義重大，加強資金的管理，促進集團內部資金循環(huán)，有利于集團企業(yè)的資金積累，提升集團企業(yè)內部融資的便捷，減少外部融資帶來的風險，降低企業(yè)成本，尤其是國有企業(yè)資金的穩(wěn)定性，對于維護社會經濟市場有著積極的意義，保證市場經濟的正常運轉。

三、集團企業(yè)在加強資金管理時遇到的問題

（一）下屬子公司對資金管理的認識不足，導致積極性不高

首先，大部分集團內部對于資金管理并沒有一個正確的認識，因此，對集團企業(yè)進行資金管理不夠重視，也不加以配合，隨意對待。主要是因為集團高層領導未能認識到資金管理對于整個集團經營活動帶來的積極作用，沒有能擺正自己的位置。許多人仍然對于財務工作有著刻板印象，認為資金管理就是管錢。所以導致各部門對資金管理的態(tài)度敷衍，集團進行資金管理工作無法具體落實。其次，有些旗下公司、部門只考慮自己公司的資金的運用，對資金的統(tǒng)一管理認識不強，而集團總部高層只關注年度整體業(yè)績指標，不重視集團資金的統(tǒng)一管理，缺乏統(tǒng)一的資金管理體系和方式，管理模式落后，使旗下各企業(yè)的財務信息無法及時地傳送到集團總部，總部對于資金的流動去向不了解。因此，也就無法進行有效的監(jiān)控。

（二）高層在資金管理集權和分權取舍不當

資金管理的方式也隨著國家政策制度的完善也在進一步地改革變化，集團企業(yè)經營活動的不斷變化，資金管理方式也在逐步完善。但是，目前集團高層沒有建立起嶄新、完整、合理的政策規(guī)章制度，在有些部分既想要跟進政策步伐，又依賴之前管理方式的穩(wěn)定性，高層在資金管理集權和分權取舍不當，導致旗下企業(yè)和部門管理方式的混亂。一方面，之前的管理方式在集團起步的階段給予了很大幫助。當時的旗下企業(yè)較少，資金管理方式簡單，集團將會采用集中統(tǒng)一的方式進行資源的配置和資金的分配。但是，隨著集團的進一步發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，傳統(tǒng)的資金管理模式已經不能適應集團的發(fā)展，如果不能進行資金管理改革，將會對企業(yè)的財政造成巨大的損失。另一方面，集團資金分散雖然給予了旗下的企業(yè)一定的財政自由和獨立，但資金過于分散卻不利于集團總部對于資金的把控，無法得知資金的流向是否合理，是否得到有效的利用，是否做到了節(jié)約資金。因此，資金的過于分散或者過度集中都不利于集團的長遠發(fā)展[3]。

（三）資金預算管理不到位，導致資金使用混亂

集團企業(yè)在進行資金管理的時候，需要提前預估業(yè)務發(fā)展的情況，進行戰(zhàn)略目標規(guī)劃，預估風險的出現(xiàn)，實現(xiàn)資源的科學調配和資金的合理分配。然而，集團企業(yè)內部人員在開展項目時，在不了解的業(yè)務情況下就開展業(yè)務活動，沒有進行整體的詳細預算，出現(xiàn)意料之外的財務風險，導致預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)與實際不符的現(xiàn)象，從而造成集團資金浪費和損失。甚至還有集團資金結構不合理，投資活動與收益不匹配，比如，用短期的債務去投資長期的項目，而到還債的時候，項目沒有收益無法償還債務，集團內部只能調取其他流動資金去償還債務，資金鏈斷裂。甚至還有集團企業(yè)缺乏對項目的資金預算管理，使得資金周轉出現(xiàn)困難，有可能會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，不利于集團企業(yè)的發(fā)展，導致其無法正常地運轉。

（四）集團企業(yè)內部資金管理監(jiān)督制度不夠完善，績效考核制度缺乏

近幾年，隨著不斷擴大發(fā)展，集團企業(yè)在規(guī)模和財務管理等方面都有著不同的突破，企業(yè)的業(yè)務也在隨之增加，對資金也提出更高需求，而要想保證集團企業(yè)的正常運轉發(fā)展，就需要完善的資金監(jiān)督體系。但是，很多集團無法建立起完整的財務監(jiān)督體系，或者說，現(xiàn)有的監(jiān)督體系已經無法滿足日益擴大的集團需求。首先，集團企業(yè)內部缺乏嚴格的資金管理監(jiān)督制度，集團內部的審計監(jiān)督和審計機構無法保持的權威性，財務人員的工作不規(guī)范，尚未形成很多的監(jiān)督意識，使監(jiān)督體系得不到很好地落實。其次，集團內部沒有制定完善的績效考核制度，集團內部高層領導人員對績效不重視，仍然采用傳統(tǒng)的思維，無法提高審計人員的工作積極性，或者相關部門人員不予以配合。還有缺乏明晰的績效考核目標，績效考核不夠明晰和合理，并且高層組織人員沒有根據(jù)財務實際情況，忽略了績效目標的科學性，隨意制定績效考核目標，導致集團無法合理地分析每個員工的工作業(yè)績，從而影響工作積極性，影響集團資金管理的進展[4]。

（五）資金的使用結構不合理，資金使用率率有待提高

集團企業(yè)的財務管理貫穿著集團所有經營的始末，同時現(xiàn)在的財務管理基本上以資金管理為重點，資金的使用結構不合理，資金使用效率低，影響企業(yè)的資金運轉效率以及集團企業(yè)運營效果，甚至嚴重的情況會出現(xiàn)資金短缺，導致集團企業(yè)的生產發(fā)展出現(xiàn)問題。具體來講，有以下幾個方面：第一，資金過于分散。集團內部企業(yè)進行分組、改組，甚至有些部門企業(yè)出現(xiàn)獨立管控資金，使原有的資金分配方式不適應改革之后的經營模式，有些子公司，依賴于集團總部，沒有獨立的資金管理經驗，若經營不當，會導致負債率高于投資收益，集團無法快速調配資金，會出現(xiàn)企業(yè)資金短缺的情況。第二，會出現(xiàn)閑置資金過于浪費的情況，未使用的資金沒有發(fā)揮其價值，會導致集團企業(yè)資金周轉緩慢或者中斷，給集團企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響，嚴重影響了集團企業(yè)的發(fā)展。

四、加強集團企業(yè)資金管理的策略

（一）強化下屬子公司對資金管理的認識，提高資金管理的執(zhí)行力度

在集團企業(yè)的運營發(fā)展中，增強企業(yè)對資金管理認識，是確保后續(xù)能夠穩(wěn)步進行的首要一步，只有擺正態(tài)度，才可以提高行動能力，制定完善的管理制度，提高資金管理的執(zhí)行力度。首先，集團企業(yè)領導和旗下子公司的領導應該明確資金管理的重要性和現(xiàn)實意義，資金管理對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著很大的幫助。由領導層進行監(jiān)督管理，持續(xù)地推進集團資金的集中管理，強化資金管理的有效性。加強下屬公司對資金管理的意識，定期培訓監(jiān)督，傳授資金管理的知識。其次，為了保證資金的價值得到充分地發(fā)揮，科學合理地配置資金，制定嚴格的審批制度和流程，加大資金的管控，提高資金的執(zhí)行力度，優(yōu)化資金管理制度。最后，針對集團的發(fā)展和旗下子公司的發(fā)展情況，科學合理地制定業(yè)績指標，不同類型的公司有著不同的以業(yè)績指標，集團采用統(tǒng)一的管理方式，再細化到每個子公司的管理模式，適當?shù)馗鶕?jù)企業(yè)經營方式進行補充和改正，優(yōu)化企業(yè)的資金管理，提高資金運轉效率，推動集團長遠發(fā)展[5]。

（二）加強資金控制，平衡集權分權管理

資金的管理方式也會隨著集團發(fā)展的方向進行調整改變，所以，無論是資金過于分散，還是資金過于集中都不利于集團企業(yè)的長遠發(fā)展，每個子公司的管理方式和發(fā)展方向以及經營理念都不同。因此，為了平衡集權分權管理，集團要把握資金管理的度，加強資金的集中管控，可以適當引進外部人才進行資金管理，外部人員很少與公司的人員利益相掛鉤，可以保證資金的合理性。各個子公司定期地匯報公司經營情況，集團根據(jù)匯報的結果進行資金的科學分配，調整優(yōu)化資金結構，提高集團對于資金的統(tǒng)籌能力。

（三）優(yōu)化資金預算管理，加強資金管理意識

集團企業(yè)要建立起完善的資金預算管理，優(yōu)化資金預算管理，全面加強資金預算的把控，合理地規(guī)劃企業(yè)資金，將預算管理落實到集團企業(yè)工作活動的各個環(huán)節(jié)。集團企業(yè)的資金管理應該以資金的流動為主，合理地規(guī)劃，并通過適當?shù)念A算編制方式，落實預算編制工作，進行預算分析和落實績效考核等等各項工作。集團企業(yè)應該明確企業(yè)投資活動和項目目標，制定相關的預算的規(guī)章制度，加強集團企業(yè)的資金預算把控，加強對于細節(jié)的嚴格控制，防止員工濫用、貪污、腐敗的情況發(fā)生，以集團發(fā)展方向為目標，將資金用到最合理的地方。

具體來講，采用全面預算管理，可以采用網(wǎng)絡信息平臺，運用大數(shù)據(jù)、云計算和互聯(lián)網(wǎng)+等技術手段，對集團企業(yè)進行業(yè)務預算、資本預算、預算分析，進一步合理地資金規(guī)劃，細化資金的安排，加強資金的流出，落實預算執(zhí)行情況的報告，進行嚴格的監(jiān)督和審核。

（四）加強資金使用監(jiān)管制度，將績效考核加入資金管理使用中

在加強集團企業(yè)資金管理的道路中，做好資金的監(jiān)督和考核是加強資金管理的關鍵一環(huán)，建立全面的監(jiān)管制度，可以促進資金的使用效益。在集團企業(yè)中，首先，構建起完整的財務監(jiān)督體制，改正優(yōu)化原先的資金監(jiān)管制度。要加強資金管理的力度，對資金進行嚴格把控，將財務工作參與到項目事前、事中、事后的全過程當中來，對企業(yè)資金的流動和去向做到充分的了解，對不合理的、來源不明的資金進行控制，保證資金使用的合理性。其次，要建立嚴格的審計機構和部門，挖掘專業(yè)的審計人員或者培育優(yōu)秀的財務人員，給予審計人員一定的權力，保持的監(jiān)督資格的權威性和獨立性，同時，財務人員也要提高自己專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，積極學習前沿財務知識，積極地配合審計的工作。最后，績效考核加入資金管理的使用中，集團在設立崗位的時候，采取明確的分工，不允許出現(xiàn)一人多崗的情況，明確各個崗位之間的職責和義務，采取互相監(jiān)督的方式，起到人員的約束。同時加強資金管理的績效考核機制，采用獎懲的方式和手段，對于不配合的人員進行一定的批評或懲罰，提高財務人員的工作效率，引起高層領導人員的重視，實現(xiàn)工作結果和薪酬同等的情況，將監(jiān)督評價與工作利益結合，保證資金管理落實到位。

（五）優(yōu)化資金使用結構，提高資金使用率

集團企業(yè)可以在內部建立資金管理平臺，將分散的旗下公司的業(yè)務部門的資金進行集中管控，將資金進行集中管理，保持資金的穩(wěn)定性。建立統(tǒng)一資金管理中心，匯集集團企業(yè)各單位各部門的資金，用來進行企業(yè)的融資活動，對旗下公司進行撥付使用，這樣不僅可以利用自身優(yōu)勢，降低外來融資的風險，而且還可以科學合理地分配，將短期閑置的資金進行合理的規(guī)劃使用，充分提高資金集團的資金使用率，避免資金短缺的情況發(fā)生。

面對龐大的集團資金管理，充分地采用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等等新信息技術，建立起財務統(tǒng)一資金管理平臺，管理人員可以充分地利用新信息技術，通過數(shù)據(jù)整合報告分析，判斷資金的來源去向以及資金的使用情況，還可以通過數(shù)據(jù)判斷潛在的資金風險，及時地調整，這些都可以提高資金的使用效率，提升資金運轉的速度，避免資金閑置的情況出現(xiàn)。因此，開展資金的統(tǒng)一管控是優(yōu)化集團企業(yè)資金使用管理的一種有效方法，只有對資金進行統(tǒng)一集中管控，才可以保證資金的使用安全，預防風險的發(fā)生，使資金結構更加穩(wěn)固[6]。

五、結束語

綜上所述，在路橋集團企業(yè)的發(fā)展中，資金管理是保證所有項目正常運轉的關鍵所在，甚至關系著集團企業(yè)的可持續(xù)能力和健康發(fā)展的重要組成部分，通過發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)對于資金管理的認識不足、高層在資金管理集權和分權取舍不當、資金預算管理不到位等問題，采取強化下屬子公司對資金管理的認識、平衡集權分權管理、優(yōu)化資金預算管理等具體措施，不斷加強集團企業(yè)資金管理，確保資金的使用效應，從而推動集團企業(yè)進一步地深化改革，促進集團企業(yè)的良好發(fā)展。