解決中小企業(yè)營運資金管理難題的最佳選擇：基于項目管理的營運資金管理

周 勇

（江蘇省水利機械制造有限公司，江蘇 揚州 225004）

一、引言

國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2019年12月31日，我國工業(yè)企業(yè)數(shù)37.7815萬個，其中，中小企業(yè)就占了97.83%，吸納的社會就業(yè)人數(shù)更是達到75%以上。以上數(shù)據(jù)充分說明中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟建設(shè)中的重要地位，有力推動了我國經(jīng)濟的建設(shè)。

同時，自2015年工業(yè)企業(yè)虧損單位數(shù)為4.82萬個到2019年5.57萬個，虧損單位數(shù)平均每年增長3.7%，2019年企業(yè)虧損單位數(shù)占總單位數(shù)為14.7%。

經(jīng)分析，企業(yè)虧損的主要原因有企業(yè)經(jīng)營管理較混亂和人員素質(zhì)普遍不高，具體從財務(wù)角度來識別：有多年連續(xù)的高額虧損、財務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，以及負債比例過高、存貨過多造成資金周轉(zhuǎn)不靈，后兩者則是營運資金管理不當(dāng)?shù)闹苯釉?，高額虧損的原因之一是營運資金管理失控導(dǎo)致的后果，財務(wù)結(jié)構(gòu)不健全說明企業(yè)營運資金管理的缺失，同時也反映了企業(yè)資金的流動性和盈利性很差。

二、目前中小企業(yè)營運資金管理中存在的突出問題

中小企業(yè)盈利能力大幅度下降，集中體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)資金管理能力上不足，尤其是營運資金的管理能力。目前，中小企業(yè)在營運資金管理方面存在以下幾個突出問題。

1.中小企業(yè)經(jīng)營管理者管理理念落后

中小企業(yè)為追求短期效益，降低管理成本是常用的手段，主要通過嚴(yán)格控制企業(yè)管理規(guī)模和人員數(shù)量?？刂乒芾硪?guī)模必然導(dǎo)致管理要求下降，企業(yè)管理者認為增加營運資金管理這個需求，就會增加大量的管理成本，如聘用相應(yīng)的高級管理人員、設(shè)立資金管理部門等，以及引起相關(guān)部門增加工作量，造成人工薪酬、辦公消耗等費用增多，由于懼怕費用增加后利潤下降而不重視營運資金管理。

中小企業(yè)的管理過于簡單，由于管理人員相比大型企業(yè)來說少得多，一人多崗、身兼數(shù)職的現(xiàn)象就很普遍，會計人員兼?zhèn)}庫保管員，生產(chǎn)人員兼質(zhì)檢人員；人為縮減業(yè)務(wù)流程，原材料、部件等不需要驗收入庫直接領(lǐng)用進入產(chǎn)品、項目成本，項目產(chǎn)品不經(jīng)過在產(chǎn)品直接形成產(chǎn)成品，造成渠道結(jié)構(gòu)簡單、關(guān)系模糊。中小企業(yè)的管理機構(gòu)設(shè)置簡單，如將財務(wù)審計合并到一個部門，會計人員兼有審計職責(zé)，如成本控制部門不僅有技術(shù)方案處理與成本控制職能，還有定額編制、調(diào)整、產(chǎn)值審核的職責(zé)。導(dǎo)致內(nèi)部控制效果很差。

2.中小企業(yè)經(jīng)營管理者對于營運資金管理認識上的偏見和誤差

管理者不理解營運資金管理的重要性，營運資金對企業(yè)生存與發(fā)展的影響程度不知曉，主要表現(xiàn)在以下幾點。

首先，管理者對營運資金管理對象缺乏全面認識，認為營運資金管理對象僅限于現(xiàn)金、銀行存款，賬上有錢就用，沒錢就想法借貸。

其次，管理者對營運資金管理缺少必要的方法，企業(yè)管理中缺少計劃，資金管理中沒有時間價值理念，資金的收付計劃與時間價值具有聯(lián)動效應(yīng)，企業(yè)的生產(chǎn)計劃、項目施工計劃與資金收付計劃有關(guān)聯(lián)，不能理解提前收款與延遲付款是營運資金管理采用的有效方法之一。

再次，管理者對營運資金管理管理行為過于簡單，做到了財務(wù)審批“一支筆”，使用可靠的人來管現(xiàn)金、銀行存款，就認為能管好營運資金。企業(yè)營運資金風(fēng)險不僅取決于營運資金的管理，與其他企業(yè)管理具有整體、連動效應(yīng)，如在項目管理職能中沒有賦予項目經(jīng)理的營運資金管理職責(zé)，以及其他部門對營運資金管理的具體要求。

最后，管理者不能明確企業(yè)營運資金管理需求，缺乏企業(yè)財務(wù)管理專業(yè)方面的基礎(chǔ)知識，還包括企業(yè)的納稅義務(wù)、個人利益驅(qū)動等因素，加上看不懂會計報表、明細賬等，因此對財務(wù)充滿了神秘感，與財會人員在營運資金管理方面存在溝通障礙不能提出對企業(yè)營運資金管理要求。

3.現(xiàn)有的商業(yè)化財務(wù)信息系統(tǒng)不能滿足中小企業(yè)對營運資金的實時管理

20世紀(jì)就已經(jīng)進入信息時代，隨著企業(yè)的規(guī)模擴大、管理要求提高，現(xiàn)代企業(yè)利用信息化管理手段進行信息記錄、輔助管理，有利于提高勞動效率，如用于計算工資、記錄銷售等，企業(yè)信息化初具雛形，用于會計核算的信息化則被稱為會計電算化。我國的商業(yè)化財務(wù)信息系統(tǒng)很多，經(jīng)調(diào)查，中小企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠滿足日常會計核算的需要，編制企業(yè)各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計憑證，提供現(xiàn)金、銀行存款日記賬以及各類明細賬，編制會計報表，也能提供輔助核算功能，如客商、人員、部門、項目的核算，但從營運資金管理的要求看仍存在以下問題。

首先，現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)大都獨立于其他企業(yè)信息管理系統(tǒng)，我國在實行企業(yè)信息化初期由于技術(shù)不夠全面、設(shè)備運行速度不快，以及企業(yè)自身對于信息化認識的不全面。具體到中小企業(yè)來說，一方面，較完整、全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)對于中小企業(yè)來說投資代價高。另一方面，企業(yè)管理者、財會人員為避免稅務(wù)檢查、財務(wù)信息保密等，財務(wù)與其他系統(tǒng)是各取所需、分開投入，人為的割斷了業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的信息系統(tǒng)，造成企業(yè)各信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不通，處于信息流末端的財務(wù)信息系統(tǒng)就變成了孤島。業(yè)務(wù)、財務(wù)的數(shù)據(jù)不同步，數(shù)據(jù)采集滯后現(xiàn)象頻繁，影響了營運資金管理績效考核的時效性。

其次，現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)獨立于其他信息系統(tǒng)，容易造成各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不一致，相同的信息、不同的人錄入不同的系統(tǒng)，包括企業(yè)定額、編碼，以及日常業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，這種現(xiàn)象的存在影響了營運資金管理的有效性。

最后，現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)大都沒有營運資金管理的專業(yè)功能或模塊，不能對營運資金的日常管理工作帶來便利，包括數(shù)據(jù)采集匯總與計算工作，由人工通過一定的方式完成，不僅增加了工作量，也易出錯，影響了營運資金管理績效考核的準(zhǔn)確性。

4.財會人員的能力不能滿足企業(yè)對營運資金管理的要求

當(dāng)前，中小企業(yè)大都因為納稅義務(wù)而需要財會人員，而對于財務(wù)管理是否影響企業(yè)價值，財會人員在財務(wù)管理中的核心作用，都不理解，所以對其發(fā)展重視程度不夠。中小企業(yè)的財會人員對于自身能力等各方面的要求也不高，主要是因為其綜合素質(zhì)較低。財會人員在營運資金管理方面還存在以下問題。

首先，財會人員沒有管理營運資金的意識。只專注于銀行記賬、往來對賬等基礎(chǔ)工作，營運資金是經(jīng)營管理者的事，至于營運資金可以通過管理去避免資金短缺、降低財務(wù)成本等問題，并不考慮。財會人員向管理者匯報包括營運資金在內(nèi)的財務(wù)事項時，用詞專業(yè)、內(nèi)容簡單，經(jīng)營管理者看不明白、聽不懂，極有可能錯失管理決策的良機。

其次，財會人員沒有營運資金管理的經(jīng)驗和能力。主要是缺少營運資金管理的基本理論，日常工作不注重營運資金管理，更不了解如何把營運資金管理理論應(yīng)用到實際工作中，如基于渠道管理的營運資金管理績效考核模型的建立、取數(shù)、計算，考核結(jié)果的校正。

最后，財會人員缺乏對營運資金管理的主觀要求。中小企業(yè)的財會人員自身能力不夠，加上業(yè)務(wù)簡單不復(fù)雜，晉升空間有限，就滿足于現(xiàn)狀，缺乏進取動力。中小企業(yè)對營運資金管理沒有績效考核，財會人員利用財務(wù)方法降低企業(yè)資金成本與風(fēng)險，也不能給其帶來受益。

三、項目管理是中小企業(yè)有效管理營運資金的最佳選擇

1.中小企業(yè)營運資金實施項目管理的具體做法

基于項目管理的營運資金管理的設(shè)計思路，要充分理解項目的概念，通過項目管理，把渠道管理應(yīng)用到項目管理中去，從項目個體開始營運資金管理，到所有項目的營運資金管理組合形成整個企業(yè)的營運資金管理，最終形成了企業(yè)營運資金管理體系。所有項目資金集中管理形成企業(yè)的資金池，資金池中的資金量是企業(yè)衡量、控制企業(yè)資金風(fēng)險的標(biāo)尺，同時資金池也是經(jīng)營活動與理財活動之間資金互相調(diào)節(jié)的工具，有了項目管理的營運資金管理，更能全方位反映企業(yè)營運資金的流動性和盈利性。

項目開發(fā)是為了實現(xiàn)一個或一組特定目標(biāo)，對于項目的理解不能局限于日常經(jīng)營中的工程項目，不拘泥于項目金額的大小，中小企業(yè)可以將完成一個產(chǎn)品訂單，生產(chǎn)一批產(chǎn)品、研發(fā)一個項目，進行投融資活動都可以算是一個項目，再按項目的性質(zhì)分別歸類為經(jīng)營活動項目和理財活動項目。

上文已經(jīng)簡述了以項目為基礎(chǔ)的營運資金管理設(shè)計思路，根據(jù)設(shè)計思路構(gòu)造出基于項目的營運資金管理策略，如圖1所示。

圖1 基于項目管理的營運資金管理策略

在營運資金管理中體現(xiàn)渠道的思想，是通過存貨來實現(xiàn)的，存貨是營運資金的主要構(gòu)成要素之一，渠道則是通過存貨的三種形式來劃分。存貨有三種形式存在，分別為原材料、半成品和產(chǎn)成品，由采購渠道、生產(chǎn)渠道和銷售渠道進行對應(yīng)管理。渠道管理在制造型企業(yè)理解起來較為簡單，在其他類型的企業(yè)也參照渠道進行分類，如建筑業(yè)、房地產(chǎn)等。

首先，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目管理的要求建立適合本企業(yè)的項目管理框架結(jié)構(gòu)，制定項目管理制度，規(guī)定項目經(jīng)理部的職能職責(zé)、績效考核，與職能部門之間的資源調(diào)用等。制度強調(diào)營運資金管理作為項目經(jīng)理部的重要職責(zé)之一，接受財務(wù)部門的管理與監(jiān)督。按工程項目或合同訂單要求組建項目經(jīng)理部，賦予項目經(jīng)理部管理職能與履行資源。項目經(jīng)理部應(yīng)編制與項目施工計劃配套的資金計劃，嚴(yán)格按計劃要求做到資金收付，根據(jù)考核結(jié)果查找問題、分析原因、糾正錯誤。

其次，中小企業(yè)應(yīng)建立項目級的會計核算體系，明確財務(wù)部門為企業(yè)營運資金管理、績效考核主管部門，要求財務(wù)部門制定基于項目管理的營運資金管理制度和績效考核指標(biāo)。營運資金管理應(yīng)進行定期與不定期的績效考核，在項目結(jié)束時進行跨期、整體考核。財務(wù)部門做好營運資金日常管理的日常管理，做到實時跟蹤與預(yù)警，不斷改進管理方法。財務(wù)部門定期出具營運資金管理相關(guān)報表和準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，報告企業(yè)及項目兩級營運資金管理狀況。

再次，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身管理要求設(shè)計營運資金管理績效考核體系，該體系應(yīng)結(jié)合項目管理和渠道管理要求，既能反映企業(yè)的營運資金管理管理現(xiàn)狀，又能應(yīng)用于對項目和職能部門的營運資金管理能力的考核。

營運資金管理績效考核離不開數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)反映了資金流、信息流，也是業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)系的橋梁，數(shù)據(jù)的連續(xù)性與真實性也是影響績效考核的主要因素。營運資金管理績效考核要求企業(yè)信息流的暢通，當(dāng)前業(yè)務(wù)財務(wù)一體化也是基于這一管理要求而產(chǎn)生的，企業(yè)有必要建立一體化企業(yè)信息管理系統(tǒng)。企業(yè)可以通過自主開發(fā)，或基于現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)和財務(wù)信息系統(tǒng)再開發(fā)，能有效規(guī)避當(dāng)前財務(wù)信息系統(tǒng)的不足之處，以實現(xiàn)本企業(yè)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理互通的信息系統(tǒng)，營運資金管理績效考核工作才能高效、準(zhǔn)確地完成，從而提高管理效率。

2.中小企業(yè)營運資金實施項目管理的優(yōu)勢

企業(yè)規(guī)模壯大及業(yè)務(wù)復(fù)雜凸顯了管理矛盾，應(yīng)用項目管理實現(xiàn)了區(qū)塊化管理，有利于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任明確、資源有序分配，項目管理是精細化管理的一方面。項目管理與職能管理在企業(yè)內(nèi)部并行，其組織結(jié)構(gòu)就成為矩陣制，項目制管理加強項目的責(zé)任管理，抵消了職能制管理的不足部分。同時，實施項目管理在中小企業(yè)營運資金管理上有如下優(yōu)勢。

（1）企業(yè)按規(guī)定實施項目管理，為加強營運資金管理提供了條件

國家求所有符合條件的項目實施企業(yè)必須實行項目管理，包括參建單位設(shè)立項目管理機構(gòu)實施項目管理。實施項目管理后，中小企業(yè)須設(shè)置項目經(jīng)理部，按項目要求選派合乎條件的項目負責(zé)人進行日常管理，項目經(jīng)理在管理中涉及到材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)及產(chǎn)品銷售，應(yīng)與相應(yīng)的渠道管理部門相對接。而企業(yè)原有的渠道有采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門負責(zé)相應(yīng)的材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。項目管理制度是對企業(yè)參與市場的基本要求，利用項目管理能更有利于營運資金管理。

（2）實施項目管理有利于明確各管理層的管轄范圍及職責(zé)

從企業(yè)層看，完善項目管理制度，選聘項目負責(zé)人，要求項目負責(zé)人在其授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行全面管理、承擔(dān)直接責(zé)任；企業(yè)的職能部門對所有項目實行全面管理、監(jiān)督，審核項目實施計劃，監(jiān)督項目經(jīng)理部執(zhí)行。財務(wù)部門代表企業(yè)對職能部門和所有項目進行營運資金管理績效考核。從項目管理層看，項目負責(zé)人對其授權(quán)的項目全面負責(zé)，制定、實施項目和資金收付計劃，接受企業(yè)職能部門全面管理、監(jiān)督，接受財務(wù)部門對項目的營運資金管理績效考核，根據(jù)考核結(jié)果及時糾正相應(yīng)問題。

（3）實施項目管理有利于明確各管理層的考核內(nèi)容及目標(biāo)

營運資金管理制度確定了職能部門、項目經(jīng)理部的營運資金管理職責(zé)與考核內(nèi)容，財務(wù)部門是營運資金管理績效考核主體。財務(wù)部門設(shè)定符合本企業(yè)營運資金管理績效考核指標(biāo)和企業(yè)資金安全持有量。

財務(wù)部門是企業(yè)營運資金管理第一責(zé)任體，應(yīng)加強營運資金管理，主要通過營運資金管理績效考核，保證企業(yè)資金處于安全狀態(tài)。財務(wù)部門營運資金管理的日常工作包括營運資金的管理責(zé)任劃分與界定，動態(tài)監(jiān)測企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀，報告當(dāng)前企業(yè)資金持有量及所持資金的組成，定期考核職能部門、項目經(jīng)理部的營運資金管理績效；考核內(nèi)容有，根據(jù)各項目營運資金的流動性、盈利性指標(biāo)評價項目經(jīng)理部的營運資金管理能力，根據(jù)各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期和利潤率評價職能部門的營運資金管理能力，根據(jù)項目資金短缺檢查項目資金計劃執(zhí)行情況，因項目周轉(zhuǎn)期異常檢查項目計劃執(zhí)行情況。

企業(yè)管理層對財務(wù)部門進行營運資金管理績效考核，企業(yè)的資金池資金量、財務(wù)費用，包括資金成本率，通過設(shè)定的指標(biāo)值，進行同期、環(huán)比分析，反映出財務(wù)部門的營運資金管理能力。

（4）實施項目管理有利于實施業(yè)務(wù)財務(wù)管理一體化

企業(yè)實施項目管理后，以項目為單位進行管理，形成項目形式的區(qū)塊化管理。渠道管理的應(yīng)用，按照存貨形式劃分渠道，結(jié)合項目管理，又分為企業(yè)層渠道和項目經(jīng)理層渠道。項目的疊加和渠道的交錯，項目管理把企業(yè)從扁平化管理，推向立體化管理，借助于信息技術(shù)，易于實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，企業(yè)管理逐步實現(xiàn)智能化與場景化。

（5）實施項目管理有利于企業(yè)營運資金的風(fēng)險控制

資金風(fēng)險控制范圍進一步縮小，在實施項目管理后呈現(xiàn)以下特征。

一是營運資金管理問題具體化，如根據(jù)資金持有量的組成可以查找出資金占用過多的項目，根據(jù)流動性指標(biāo)判斷項目運轉(zhuǎn)狀況，根據(jù)盈利性指標(biāo)判斷項目效益情況。

二是營運資金風(fēng)險控制手段的多樣化，設(shè)定資金安全持有量和流動性、盈利性指標(biāo)作為資金風(fēng)險控制的杠桿，定期、不定期考核和日?；芾淼葘崿F(xiàn)了營運資金不間斷管理，明確營運資金管理責(zé)任主體，渠道管理部門與項目經(jīng)理部承擔(dān)直接責(zé)任，財務(wù)部門承擔(dān)管理責(zé)任。

三是營運資金風(fēng)險控制的全面實施，在企業(yè)管理層的主導(dǎo)下，對財務(wù)部門、職能部門和項目經(jīng)理部都提出了營運資金管理要求。財務(wù)部門作為企業(yè)營運資金風(fēng)險控制的第一責(zé)任人，承擔(dān)了企業(yè)營運資金風(fēng)險控制職能，并接受企業(yè)管理層的營運資金管理績效考核，同時對職能部門、項目經(jīng)理部進行營運資金管理績效考核。

四是營運資金實現(xiàn)雙向控制，由職能部門通過渠道管理實施縱向控制，由項目經(jīng)理部通過項目管理實施橫向控制。

3.中小企業(yè)營運資金實施項目管理的保障措施

（1）選擇具有管理能力的項目管理負責(zé)人

項目管理負責(zé)人的能力決定了項目管理的成效，一般應(yīng)具備專業(yè)技術(shù)能力和工作協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)方面有項目管理知識、應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)內(nèi)容、項目環(huán)境認識，工作協(xié)調(diào)能力則注重于溝通協(xié)調(diào)有利于項目順利完成。

中小企業(yè)對項目管理人員進行各項考核，項目管理人員在企業(yè)內(nèi)部要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提高管理能力，適應(yīng)項目管理的需要，通過考核與不斷學(xué)習(xí)是崗位晉升的臺階。

（2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，明確渠道管理

基于渠道的營運資金績效評價體系理論著重于渠道管理，在項目管理中應(yīng)用渠道管理進一步加強營運資金管理。渠道管理包含渠道行為、結(jié)構(gòu)、關(guān)系三個層面，中小企業(yè)應(yīng)按渠道管理要求完善企業(yè)內(nèi)部管理，從企業(yè)層到每個項目，做到分工、流程的細化，按步驟完成各項工作。不能簡化流程，否則會導(dǎo)致構(gòu)成項目要素的數(shù)據(jù)無法采集，營運資金管理績效考核結(jié)果就不準(zhǔn)確，如將材料購買后，不入庫直接記入項目成本，成品完工后不按批次履行入庫手續(xù)，財務(wù)人員直接按經(jīng)驗結(jié)轉(zhuǎn)成本，不按實際產(chǎn)品數(shù)量或已完工程量分步結(jié)轉(zhuǎn)。

（3）合理確定營運資金管理績效考核指標(biāo)及考核情況

營運資金管理績效考核指標(biāo)的合理性直接影響營運資金管理績效考核的實效。其指標(biāo)的設(shè)立方法有，直接利用中國資金管理智庫數(shù)據(jù)平臺的行業(yè)數(shù)據(jù)，或參照平臺行業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)歷年管理經(jīng)驗確定企業(yè)指標(biāo)。財務(wù)部門負責(zé)與渠道管理部門、項目負責(zé)人一起核實營運資金管理績效考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果對責(zé)任主體按規(guī)定獎懲。

（4）提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平

實施項目管理后，財務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變思維方式，積極提高自身能力，會計由核算型轉(zhuǎn)向管理型，財務(wù)管理由被動變主動。首先，學(xué)習(xí)并了解有關(guān)項目管理的專業(yè)知識和營運資金的管理內(nèi)容及方法，以提高營運資金管理的基本操作能力；其次，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理流程，利用信息管理系統(tǒng)等工具，搭建基于項目管理的企業(yè)財務(wù)管理框架，做到業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，利用數(shù)據(jù)分析手段，控制資金風(fēng)險；再次，了解現(xiàn)代企業(yè)的先進管理方法和管理工具，與財務(wù)管理進行融合，提高企業(yè)營運資金管理績效評價及分析能力，利用渠道結(jié)構(gòu)，尋找影響要素的動因。

四、結(jié)語

綜上所述，中小企業(yè)實施項目管理后，明確項目經(jīng)理人的管理職責(zé) ，結(jié)合渠道管理確定各渠道職能部門的管理內(nèi)容，并將兩者有機的結(jié)合，不僅全面提升企業(yè)整體的管理效率，同時，強化了企業(yè)營運資金的管理，有效降低資金風(fēng)險，大大提高營運資金的運行效率。因此，項目管理是提升中小企業(yè)營運資金管理效率的最佳選擇。