基于“油公司”管理模式下的ECAEC差異化薪酬分配機制研究

劉 航 張玉冰 徐 龍 黃雪鋒

（中石油西南油氣田分公司 川中北部采氣管理處，四川 遂寧 629000）

在“2030年實現(xiàn)碳達峰”和“2060年實現(xiàn)碳中和”的“雙碳”目標(biāo)背景下，油氣企業(yè)開展“油公司”管理模式的變革與探索，可顯著提高企業(yè)的運營效率和管理質(zhì)量，有效應(yīng)對政策調(diào)整與市場結(jié)構(gòu)變化所帶來的沖擊?！坝凸尽惫芾砟Ｊ阶钤缬傻肋_爾、?？松梨诘葒馐托袠I(yè)巨頭提出。該管理模式主要是通過資本運作和社會分工等方式，將油氣企業(yè)核心板塊與油服公司和其他服務(wù)公司有機連結(jié)，實現(xiàn)更高效的資源分配，同時該模式還以利潤最大化為工作目標(biāo)，通過對組織結(jié)構(gòu)進行持續(xù)的優(yōu)化和壓縮管理層級，達到不斷提升油氣藏開發(fā)管理，提高公司生產(chǎn)經(jīng)營水平的目的及效果。而薪酬問題作為“油公司”管理模式改革和建設(shè)過程的重點，既是“油公司”管理模式的核心工作，也是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的必由之路，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。結(jié)合國內(nèi)外油氣行業(yè)和企業(yè)先進經(jīng)驗，在薪酬分配管理體系的建設(shè)中，油氣公司必須圍繞勞動價值和勞動創(chuàng)造力這一核心，推動薪酬分配模式逐漸向技術(shù)含量高、工作量大的崗位，以及業(yè)務(wù)能力強、業(yè)績貢獻突出的員工傾斜，最終形成以價值導(dǎo)向為基礎(chǔ)，能夠?qū)T工產(chǎn)生有效激勵的差異化薪酬機制。

一、“油公司”模式下的差異化薪酬分配機制

（一）“油公司”模式下差異化薪酬分配機制的內(nèi)涵及特點

差異化薪酬分配機制是指，以員工的工作類型與勞動付出作為依據(jù)，來建立一套成體系的薪酬定量與分配機制?！坝凸尽蹦Ｊ礁母锏闹匾胧┦峭晟迫肆Y源配置，這就要求將一般勞動與進行價值創(chuàng)造的勞動相區(qū)分，用薪酬的差異來肯定奉獻者、激勵奮斗者、尊重勞動者。生產(chǎn)管理工作的薪酬差異，主要體現(xiàn)在三個方面。

一是因“崗”而異。崗位差異主要體現(xiàn)在崗位特點方面，由生產(chǎn)管理中的工作負荷、難易程度、影響范圍、工作條件與工作價值等來具體反映。通過一系列措施厘清崗位內(nèi)容和建立評價標(biāo)準(zhǔn)，為崗位特點稱量價值。

二是因“勞”而異。勞動差異主要體現(xiàn)在績效方面，在生產(chǎn)中體現(xiàn)在對績效考核指標(biāo)與方式的設(shè)計上，讓績效充分反映部門工作執(zhí)行情況、員工日常工作與專項工作情況、工作表現(xiàn)、QHSE績效情況，是對部門及員工在評價周期內(nèi)工作數(shù)量與工作質(zhì)量等的考核。逐步形成動態(tài)考核循環(huán)，在循環(huán)中調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，在調(diào)整中優(yōu)化考核，為員工勞動計算貢獻。

三是因“人”而異。個人差異主要體現(xiàn)在能力方面，是對綜合素質(zhì)能力的評價，結(jié)合年度民主測評、個人QHSE履職能力和崗位核心能力評估，構(gòu)建一套定量與定性相結(jié)合的能力評價方式，能夠有效衡量個人能力水平。

（二）“油公司”模式下差異化薪酬分配機制的設(shè)計原則

借鑒國內(nèi)外各大油氣企業(yè)薪酬分配體系的建構(gòu)與運營經(jīng)驗，結(jié)合我國油氣行業(yè)的實際情況，本研究認(rèn)為，建設(shè)“油公司”模式下的薪酬分配管理機制，應(yīng)當(dāng)遵循如下工作原則和思路。

一是科學(xué)適用性原則。參考業(yè)內(nèi)先進企業(yè)建構(gòu)與運營經(jīng)驗，通過與優(yōu)秀企業(yè)的薪酬設(shè)計對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)目前薪酬設(shè)計的不足和需要改進之處，使薪酬分配體系更加科學(xué)合理，在設(shè)計時應(yīng)同時考慮企業(yè)的具體情況，凸顯企業(yè)的未來策略和發(fā)展方向。

二是公平性原則。差異化薪酬體系的設(shè)定不能只考慮高技能人才等特殊群體，還要兼顧企業(yè)其他員工。只有做到公平、公正和公開，才能有效減少差異化薪酬體系推行時的阻力，并得到廣大員工的支持。在注重公平的同時還要考慮競爭的因素，所設(shè)計的差異化薪酬在本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)中要有較強的競爭力，方能更好地留住員工。

三是激勵性原則。設(shè)計差異化薪酬體系最初的目的就是要實現(xiàn)對員工的激勵，更充分地激發(fā)員工的工作熱情，促使其不斷努力進步，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

四是雙向性原則。在差異化薪酬體系的設(shè)計過程中，相關(guān)部門應(yīng)經(jīng)常與其他部門員工溝通，傾聽與反饋一線員工的心聲和合理的意見，實現(xiàn)企業(yè)和員工間雙向溝通，保證薪酬體系設(shè)計工作順利進行。

二、“油公司”模式下的EAECC差異化薪酬分配機制構(gòu)建流程

吸取國內(nèi)外其他油氣企業(yè)的先進經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)改革實際。本研究認(rèn)為，“油公司”模式下薪酬分配機制的建構(gòu)應(yīng)明確按勞動價值分配的導(dǎo)向，建立“評價-競爭-分配-激勵-權(quán)變”五位一體的EAECC雙層模式。雙層是指該模式擁有運行層面與支撐層面，能夠兩者協(xié)調(diào)不斷優(yōu)化。

圖1 EAECC差異化薪酬分配模式

（一）崗位評價：評價（Evaluation）

崗位價值評價是薪酬差異化中，薪酬因“崗”而異的基礎(chǔ)，是在“油公司”模式下大崗位管理理念的指導(dǎo)下，按照“各有側(cè)重、界面清晰、職責(zé)明確”的原則，結(jié)合各崗位的具體工作實際，對各崗位的工作內(nèi)容進行梳理，實現(xiàn)職責(zé)劃分不交叉、不遺漏，完成崗位說明書的編寫，并開展崗位價值評價標(biāo)準(zhǔn)建立工作。首先，統(tǒng)一崗位說明書編寫標(biāo)準(zhǔn)與要求，讓盡可能多的員工參與到崗位說明書的編制工作中，從而全面梳理各崗位工作職責(zé)、準(zhǔn)確辨識各崗位的核心工作、規(guī)范工作內(nèi)容和工作成果等信息。其次，建立起包括“工作職責(zé)”與“全部崗位”等內(nèi)容的矩陣，由各部門負責(zé)人根據(jù)部門工作狀況進行評價因素選擇，根據(jù)實際需要來做相應(yīng)調(diào)整。最后，根據(jù)評價因素的選擇結(jié)果開展多人多輪試評價工作，并結(jié)合部門負責(zé)人與員工的試評價結(jié)果，對評價因素進行調(diào)整，制定出合理、可靠的崗位價值評價標(biāo)準(zhǔn)。在完成評價因素的選擇后，能夠?qū)徫粌r值權(quán)責(zé)進行價值化評分，在崗位評價工作的過程中，結(jié)合崗位說明書和評價因素等對各崗位進行量化打分排序，將崗位價值與崗位工作強度、難易程度和責(zé)任大小等因素掛鉤，實現(xiàn)崗位價值量化對比，為建立差異化的薪酬分配體系奠定量化基礎(chǔ)。

在崗位價值評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過合理的轉(zhuǎn)化與測算，進一步確定各崗位的崗位系數(shù)和對應(yīng)績效獎金的標(biāo)準(zhǔn)，將崗位價值評價結(jié)果作為績效薪酬分配基礎(chǔ)，與績效薪酬100%掛鉤。

（二）按勞分配：分配（Allocation）

按照“年度+季度+月度”的考核周期，形成業(yè)績和能力并重的綜合績效考核方式，實現(xiàn)績效考核定量定性的一體化。員工業(yè)績考核層面，堅持按績?nèi)〕辍⑿蕛?yōu)先、兼顧公平的原則，將個人績效結(jié)果與獎金兌現(xiàn)、職級升降、崗位調(diào)整、崗位退出、培訓(xùn)發(fā)展、非物質(zhì)獎勵掛鉤，增強績效考核的激勵約束作用。能力素質(zhì)評價層面，采用360度評價方式對能力和素質(zhì)進行多維度評價，同時引入第三方專業(yè)機構(gòu)，通過崗位核心能力評估、QHSE能力評估等方式評價員工崗位履職能力。

（三）專項激勵：激勵（Encouragement）

結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的核心任務(wù)與重難點工程，以年度為單位設(shè)置動態(tài)專項獎，對業(yè)績指標(biāo)完成情況較好、業(yè)績貢獻較大、取得重大成果，以及在重點工程項目的業(yè)務(wù)工作中涌現(xiàn)的先進集體和個人進行專項獎勵。激勵員工在優(yōu)秀科技創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化創(chuàng)效工作，推進員工在“油公司”模式改革、開發(fā)生產(chǎn)、提質(zhì)增效、安全環(huán)保等重點領(lǐng)域主動進取、勇于創(chuàng)新、取得實效，確?！肮歉扇瞬胖攸c激勵、優(yōu)秀員工優(yōu)先激勵”，穩(wěn)步推進重點工作，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿和導(dǎo)向作用。

（四）公開競聘：競爭（Competition）

根據(jù)崗位設(shè)置及在崗人員情況，分別制定一般管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位的競聘方案，并開展崗位競聘工作。崗位競聘堅持“公開、公平、公正、擇優(yōu)”等原則，按照公布崗位、公開報名、資格審查、開展競聘、研究審批、聘任上崗等程序進行。堅持崗位的動態(tài)管理，實行固定年限聘期的崗位任期制，期滿考核后再組織新一輪的崗位競聘；亦可以根據(jù)崗位空缺或人員變動等實際情況有計劃開展競聘工作。

（五）靈活調(diào)整：權(quán)變（Contingency）

權(quán)變理論認(rèn)為，在管理中要依據(jù)環(huán)境和內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，靈活地采取相應(yīng)的、適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，也不存在普遍不適用的“不好的”管理理論和方法。這要求在具體工作中，權(quán)宜應(yīng)變，注重對差異化薪酬分配各環(huán)節(jié)的靈活調(diào)整，以業(yè)績增效和能力提升為目標(biāo)，注重考核過程中的實時溝通與反饋，通過績效制定、執(zhí)行、評估、改進和應(yīng)用，形成績效管理的PDCA動態(tài)循環(huán)，促進崗位特性與崗位價值、員工能力與員工績效、專項獎勵與重點工作實現(xiàn)動態(tài)匹配。

三、研究展望與建議

EAECC差異化薪酬分配機制是“油公司”模式下薪酬體系改革和建設(shè)的核心。通過對崗位內(nèi)容和職責(zé)的梳理，實現(xiàn)崗位價值的量化分析，構(gòu)成了薪酬的差異基礎(chǔ)。配合動態(tài)績效考核體系評估員工的崗位履職能力，結(jié)合重點專項激勵穩(wěn)準(zhǔn)推動重點工作。形成差異化薪酬分配機制，從制度上提升員工工作積極性。能夠推動全體員工凝心聚力、擔(dān)當(dāng)作為，助力薪酬分配機制的改進與升級，提高生產(chǎn)效率，確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效落實。然而這一分配機制依然存在一定局限性。當(dāng)前并未形成完善的寬帶薪酬體系，難以讓員工活力充分釋放，增強薪酬的激勵效果。此外，由于非物質(zhì)激勵上略有匱缺，在一定程度上限制了對員工的深入激勵，難以充分發(fā)揮員工在日常工作中的積極性與熱情。因此，擬提出兩項差異化薪酬分配機制未來探索方向的建議。

（一）以構(gòu)建和完善寬帶薪酬體系為方向

寬帶薪酬模式注重工作績效且各級績效指標(biāo)均由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，從制度上保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實。該體系是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而形成，最大特點就是打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的等級制度，有利于提高效率和形成參與型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化等，同時對保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性與應(yīng)對外部競爭也有積極意義。寬帶薪酬體系減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級中，甚至上級和其下屬也會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中。員工只要注重提高相應(yīng)的技能和能力并創(chuàng)造佳績，就可以獲得豐厚報酬。能讓員工專注于自己所熱愛的事情，更好地發(fā)展自己的事業(yè)。以構(gòu)建寬帶薪酬體系為方向，不斷推進績效、能力與員工動態(tài)匹配，崗位與人員動態(tài)匹配，獎勵與重點工作的動態(tài)匹配。

（二）以完善非物質(zhì)激勵為輔助

非物質(zhì)激勵的主要來源包括：人員獲得心理、精神、自身價值和事業(yè)的滿足，人員對更高質(zhì)量生活的需求、對事業(yè)成功的渴望以及對實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。非物質(zhì)激勵能夠為員工提供強大的內(nèi)在動力。建立非物質(zhì)性激勵體系具有如下顯著意義：第一，構(gòu)建以任職資格體系為核心的職業(yè)發(fā)展激勵機制，能夠使員工通過自身的努力而得到崗位和職位的晉升。第二，培育并弘揚企業(yè)文化中為全體員工所認(rèn)可的價值觀、精神、職業(yè)操守和行為方式等意識形態(tài)和精神向往，能夠有效構(gòu)建文化導(dǎo)向，發(fā)揮精神激勵作用。第三，對團隊中表現(xiàn)突出、代表性較強的團隊成員給予及時榮譽獎勵，形成及時的正反饋，使激勵對象獲得精神上的滿足，從而以更大的熱情投入日常工作中去。第四，嘗試民主參與、民主管理。讓團隊成員積極參與團隊重大決策與管理，以此增強團隊成員的主人翁意識和責(zé)任感，讓團隊成員感到自己是必不可少的，激發(fā)更多創(chuàng)造力。