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    財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化研究

    2023-01-09 11:26:08楊曉煜山東北方創(chuàng)信防水科技集團股份有限公司
    品牌研究 2022年36期
    關鍵詞:預算編制財務管理

    文/楊曉煜(山東北方創(chuàng)信防水科技集團股份有限公司)

    新型信息技術的不斷涌現(xiàn),加之集團企業(yè)業(yè)務場景逐漸變化,越來越多的集團企業(yè)為了適應新時代發(fā)展趨勢,對傳統(tǒng)財務管理模式進行了改革。財務共享模式作為一種新型的管理模式,可將財務管理伸向業(yè)務前端,實現(xiàn)業(yè)財一體化。山東北方創(chuàng)信防水科技集團股份有限公司下屬分公司1家,子公司8家,日常財務管理中預算工作較為煩瑣復雜,未能有效實現(xiàn)預算從計劃、編制、執(zhí)行、控制、考核及分析等全過程管控。結合集團企業(yè)全面預算管理落實效果來看,仍存在預算目標背離企業(yè)實際發(fā)展需求、預算績效考核體系不完善等問題,對此,集團企業(yè)應基于財務共享視角,將全面預算模式與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行有機結合,加強預算編制的科學性,強化預算執(zhí)行力度,避免企業(yè)資源浪費,提高資金使用率,達到降本增效的目的,助力集團企業(yè)核心競爭力的提高,實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。

    一、相關概念

    (一)財務共享服務概念以及特點

    財務共享是信息化時代衍生的新型管理理念,是以財務管理業(yè)務為基礎,借助大數(shù)據(jù)、財務云以及人工智能等信息技術,在財務共享服務中心對財務業(yè)務進行集中處理,對管理體系以及流程進行梳理重塑,實現(xiàn)業(yè)務規(guī)范化、集約化處理。較之傳統(tǒng)財務管理模式,財務共享服務具有財務核算集中化、業(yè)務財務一體化以及戰(zhàn)略財務專業(yè)化等特點。

    (二)全面預算管理概念以及特性

    全面預算管理是一種新型的管理理念,主要是通過整合信息、數(shù)據(jù)、業(yè)務以及人力,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及業(yè)務類型編制預算目標,將其分解至各個部門,通過實施、執(zhí)行、控制、分析以及考核等諸多環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本管控,實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃以及動態(tài)控制的目的[1]。該管理模式具有兩大特性,即全面性以及戰(zhàn)略性,前者表現(xiàn)在覆蓋范圍廣泛、全過程跟蹤以及全員全業(yè)務參與等諸多方面,具有閉環(huán)管理的特點。全面預算管理模式與思路由企業(yè)戰(zhàn)略目標所決定,全面預算管理能夠為戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)提供支持,兩者具有一致性。

    二、財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化的意義

    (一)可提升全面預算管理效率

    財務共享模式為全面預算管理的高效落實提供了數(shù)據(jù)及信息支持,可提升全面預算管理效率。全面預算管理具有降本增效的作用,利于企業(yè)轉型發(fā)展,依托財務共享模式,全面預算管理將會迸發(fā)更強勁的作用。集團所有的業(yè)務能夠依據(jù)全面預算管理目標進行全過程管控,對現(xiàn)有的資源進行合理控制,強化全面預算管理效率。

    (二)可提升工作效率

    基于財務共享模式下,集團企業(yè)信息交流更為便利,能夠保障各項工作效率提升。落實全面預算執(zhí)行控制職能,可對各類信息進行時效性瀏覽以及分析,收集子公司反饋的信息,及時分析全面預算管理落實過程中存在的問題并及時改正,實現(xiàn)無障礙交流溝通,提高工作效率。

    (三)可提升集團企業(yè)核心競爭力

    財務共享模式下,促使財務信息更加透明,各子公司以及部門均能了解自身以及其他部門業(yè)務活動的實際效益,促使部門之間形成合作意識的同時具有競爭意識,結合績效考核的合理運用,提高工作效率以及集團企業(yè)綜合實力水平。

    三、集團企業(yè)全面預算管理現(xiàn)存問題

    結合本集團企業(yè)近三年預算執(zhí)行情況可見,2019年收入預算完成率最高,達到50%以上,2020年因疫情影響,預算完成率不到20%,2021年預算完成率也僅為25%,整體來看完成情況并不理想。從2019年至2021年企業(yè)陸續(xù)成立的子公司經(jīng)營狀況來看,經(jīng)營業(yè)績不是很好,回款率較低。通過2019-2021年的集團企業(yè)的收入、回款分析情況得出,每年銷售收入完成率較低,預算執(zhí)行過程形同虛設,究其根源,發(fā)現(xiàn)本集團企業(yè)在全面預算管理落實過程中依舊存在以下問題:

    (一)人員思想意識淡薄,重視程度有待提高

    現(xiàn)階段,雖然部分集團企業(yè)建立了財務共享服務平臺,但其中有不少集團企業(yè)未能將其與全面預算管理結合,導致管理人員以及工作人員對兩種管理模式重要性認知不夠全面,重視程度較低,在實際工作開展中,依舊采用傳統(tǒng)的方式進行預算編制、實施及執(zhí)行等,導致其落實效果不佳,不符合集團企業(yè)預期規(guī)劃[2]。

    (二)組織結構不夠健全,管理制度不夠完善

    集團企業(yè)雖構建了全面預算管理制度,但是未能依據(jù)其運行效果進行完善,導致全面預算管理執(zhí)行不通暢,主要體現(xiàn)在組織結構不健全,導致預算決策、編制以及執(zhí)行機構職能劃分不清晰,未能形成合作以及制衡的工作機制,削弱了管理制度的引導及管理作用,各項工作的落實缺乏制度規(guī)范,對全面預算管理的規(guī)范化以及程序化執(zhí)行造成阻礙。

    (三)預算編制方法單一,預算目標不夠合理

    因集團企業(yè)在預算編制過程及執(zhí)行中未能重視市場調(diào)研工作,因市場情況分析預測不準確,對政策解讀不夠全面等因素,導致預算目標缺乏合理性及靈活性,影響因素出現(xiàn)時,未能及時順應變化而適當調(diào)整,導致預算目標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。甚至部分集團企業(yè)在預算編制過程中多選擇最為常見的預算編制方法,如增量預算,預算編制方法存在單一性;或以上一年度預算編制數(shù)據(jù)為依據(jù),未能結合實際發(fā)展情況選擇適宜的編制方法,導致預算編制缺乏科學性。

    (四)監(jiān)督考核制度缺乏,預算執(zhí)行偏差較大

    監(jiān)督審計是落實全面預算管理全過程管控的有力措施,部分集團企業(yè)未能重視這一要素,導致內(nèi)部監(jiān)督審計力度不足,無法及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理落實過程中存在的問題并進行解決,存在事后調(diào)整以及補救等現(xiàn)象,不利于集團企業(yè)的發(fā)展。

    集團企業(yè)在開展日常工作中,激勵以及績效考核評價體系是規(guī)范其行為的關鍵舉措,因集團企業(yè)領導僅僅重視管理制度的完善,未能健全績效考核機制,導致現(xiàn)有的工作人員工作積極性低,缺乏責任感,影響工作效率的整體提高[3]。因監(jiān)督力度不足,預算執(zhí)行人員在相關工作落實過程中,極易以既往工作經(jīng)驗為主導,存在主觀性,未能嚴格依據(jù)制度落實有關工作內(nèi)容,導致執(zhí)行實際效果與預算目標存在較大偏差。

    (五)信息整合能力較差,存在信息壁壘現(xiàn)象

    在財務共享模式下,集團企業(yè)雖然運用了諸多財務軟件,積極完善了企業(yè)財務硬件建設,但在全面預算管理系統(tǒng)方面仍然存在較大不足,在各項數(shù)據(jù)的處理中仍舊采用逐級而上匯總的方式,整合能力較差。這一弊端下,集團企業(yè)各子公司存在“信息孤島”現(xiàn)象,致使集團企業(yè)無法第一時間知曉子公司的實際財務狀況,而子公司上報的財務數(shù)據(jù)往往存在時限性弊端,致使預算編制不夠科學,存在目標不合理、過程控制不當?shù)痊F(xiàn)象,影響全面預算管理的落實效果。

    四、財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化策略

    (一)重視思想理念革新,提高人員重視程度

    一方面,集團企業(yè)管理者革新思想理念,拓寬財務共享以及全面預算管理相關知識認知深度以及廣度,知曉其有機結合對集團企業(yè)的重要性,提高重視程度,解讀相關政策要求,明確其實施要點,學習先進的管理方法,結合企業(yè)實際發(fā)展狀況,迎合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,對現(xiàn)有的管理模式進行完善以及創(chuàng)新。另一方面,集團企業(yè)管理者需要強化思想建設,加大財務共享以及全面預算管理宣傳力度,邀請專業(yè)人士以專題講座的形式轉變?nèi)w工作人員思想認知,使其掌握相關要點,明確自身職責,發(fā)揮主觀能動性,為各項工作的有序落實奠定基礎。

    (二)健全內(nèi)部組織結構,完善預算管理制度

    全面預算管理組織機構的優(yōu)化是保障各項工作得以進行的關鍵,集團企業(yè)可在各個子公司設置相應的預算責任中心,將信息匯總至全面預算管理委員會,由預算管理委員會下達預算指標。集團企業(yè)需要打破原有的組織結構,將相對分散的財務資源以及人力資源進行集中管理,各預算單位不再設置獨立的財務部門,通過委員會進行溝通以及協(xié)作,需要以財務共享中心為基礎,全面落實預算管理工作,以財務共享中心為渠道,對有效數(shù)據(jù)傳遞至預算工作組、預算稽核組等相關工作小組,由預算工作組制定詳細可行的預算目標,依據(jù)后續(xù)執(zhí)行情況對目標進行適當調(diào)整,預算稽核組需強化自身監(jiān)督審計職能,資金結算組負責落實資金管理工作。企業(yè)應當從源頭強化管理力度,選擇以及培育可用之人,減少人才流失,依據(jù)業(yè)務拓展需求,對人員結構進行精簡,實施扁平化管理,為全面預算管理工作的高效落實奠定基礎。

    集團企業(yè)要想在財務共享模式下,高效落實全面預算管理,務必要構建與財務共享模式相匹配的管理制度,依據(jù)運行效果對其進行不斷完善,才能整合各項資源,維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。首先,集團企業(yè)需要以實際發(fā)展情況為基礎,以現(xiàn)有制度運行情況為依據(jù),完善相關規(guī)章制度,保障其適用性以及可行性,促使各項工作的落實有章可依,減少隨意性行為的發(fā)生,促使財務以及業(yè)務活動逐漸規(guī)范化以及流程化;其次,需落實不相容崗位分離制度,確保專人專崗,以免職位交叉,出現(xiàn)懈怠以及責任推卸等現(xiàn)象,保障員工之間能夠形成合作機制,以相關制度為行為準則,保障工作行為的規(guī)范性,預防營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生;最后,集團企業(yè)需要在子公司部門之間構建問責制度,確保各關鍵點均有專人負責,促使全面預算管理落實過程中出現(xiàn)問題時能夠追責到人,提高行為約束力,強化全面預算管理執(zhí)行力度,保障落實效果。

    (三)整合預算編制方法,確保預算目標合理

    預算目標對全面預算管理工作的落實具有導向作用,為了保障預算編制目標的合理性以及可行性,集團全面預算管理委員會需重視前期調(diào)研工作,全面解讀國家以及行業(yè)政策,結合歷史數(shù)據(jù)、市場狀況、企業(yè)運行情況以及競爭對手策略,合理編制預算。編制過程中各預算部門以及業(yè)務部門全員參與,結合各部門實際經(jīng)營發(fā)展情況,以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù),合理制定預算目標,借助財務共享中心與分公司、子公司進行協(xié)調(diào)溝通,對信息進行整合以及對接,以全面預算管理體系為指引,制定詳細可行的全面預算管理目標,依據(jù)組織維度進行分解以及細化,通過財務共享中心,將預算指標以及各部門預算目標傳達至相應部門,促使各部門的實際預算目標能夠與自身戰(zhàn)略發(fā)展目標相符合。同時可通過預算目標,以財務共享中心落實資產(chǎn)、資金以及物料等集中管理,實現(xiàn)業(yè)務規(guī)范化以及流程化,降低整體管理成本,實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟效應。在這一過程中,需要保障預算編制方法適宜、預算編制流程合理,落實層層審批以及全員參與等原則。就現(xiàn)階段而言,全面預算編制方法眾多,常見的增量預算法、滾動預算法及零基預算法等,集團企業(yè)應當以自身發(fā)展狀況與業(yè)務類型為依據(jù),遵循經(jīng)濟活動規(guī)律,選擇適宜的預算編制方法。對集團企業(yè)而言,若前期各項業(yè)務合理,可將歷史數(shù)據(jù)各項經(jīng)濟活動指標作為依據(jù),采用增量預算法。針對企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生或變動較小的項目,建議采用零基預算法。總而言之,企業(yè)在預算編制過程中,應以企業(yè)基礎數(shù)據(jù)管理水平為基礎,選擇合適的預算方法,確保其適應集團企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營周期,符合經(jīng)營管理需求,并且能夠應對內(nèi)外部環(huán)境變化,不違背企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,保障其合理性以及可行性。

    (四)完善監(jiān)督考核制度,強化預算執(zhí)行力度

    首先,成立監(jiān)督審計部門,保障其獨立性存在的同時也要確保其擁有權威性,與其他部門之間形成監(jiān)督機制,負責監(jiān)督制度的完善,同時也要對財務共享模式下全面預算管理的落實進行全過程監(jiān)督,確保能夠及時發(fā)現(xiàn)實際工作中出現(xiàn)的問題并加以整改。其次,完善績效考核制度。集團企業(yè)管理者需依據(jù)各部門以及崗位實際需求,結合全面預算管理目標,細化預算考核指標,確保指標的合理性以及可行性,以公平公正的手段,對工作人員進行行為約束。在該過程中,集團企業(yè)管理者需要借助財務共享中心,將相關數(shù)據(jù)統(tǒng)一上傳并保存,保證財務數(shù)據(jù)的真實性??冃Э己酥贫韧晟坪?,集團企業(yè)需要通過線上以及線下等渠道加大知識教育力度,提高員工的認同感與參與感。同時可完善長效問責機制,強化員工責任意識,使其能夠發(fā)揮主觀能動性,避免因自身行為出現(xiàn)工作失誤,影響全面預算管理工作的有序進行;最后,合理運用績效考核結果。集團企業(yè)可完善薪資結構,將績效考核結果與獎懲制度相掛鉤,對全面預算管理工作落實效果較優(yōu)者給予獎勵,起到激發(fā)員工工作性、提高部門競爭意識的作用,以懲罰措施強化約束力度。同時企業(yè)也要完善晉升渠道,為員工提供成長平臺,減少人才流失。以績效評價、考核、結果運用等環(huán)節(jié)形成閉環(huán)管理,提高企業(yè)整體管理水平,保障全面預算管理落實效果。

    (五)引入信息技術手段,實現(xiàn)財務信息共享

    首先,構建全面預算管理信息化平臺。管理者需要具備信息化管理意識,加大投入力度,通過完善信息交流平臺,促使集團企業(yè)各子公司能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙溝通交流,實現(xiàn)財務信息共享,保障預算編制的合理性,以數(shù)據(jù)時效性變化為預算執(zhí)行過程的調(diào)控提供依據(jù);其次,構建完善的預算信息化組織流程體系,充分利用大數(shù)據(jù)技術,深入挖掘數(shù)據(jù)背后的真正意義,確保預算編制的合理性。構建完善的預算管理流程,促使預算管控執(zhí)行體系能夠與信息化相適應,順應財務共享模式下全面預算管理工作需求;最后,需強化風險防御意識,完善預警機制。一方面,強化企業(yè)工作人員風險意識,完善信息化內(nèi)控監(jiān)督體系,閉合信息傳遞流程,建立完善的風險預警機制,設置風險預警值,在風險系數(shù)接近預警值時,能夠以彈窗的形式提醒相應部門作出防范。總而言之,預算信息化管理需要規(guī)避以往的事后調(diào)控弊端,實現(xiàn)事前分析、事中控制以及事后全過程管理,確保數(shù)據(jù)能夠互通,實現(xiàn)及時傳輸以及接收,保障預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控等內(nèi)容能夠及時傳達至相應部門[4]。除此之外,還需要組建信息化人才隊伍,為全面預算管理的落實提供技術保障。企業(yè)在人才招聘過程中需重視信息技術水平的考核,使其能夠順應崗位需求。也要加大信息化培訓力度,提高其信息化技術熟練程度,切實實現(xiàn)財務共享模式下信息無障礙傳輸,高效落實全面預算管理。

    五、結束語

    基于財務共享模式下,全面預算管理的落實有助于集團企業(yè)提高自身競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。但結合現(xiàn)階段來看,全面預算管理落實過程中仍存在優(yōu)化空間,集團企業(yè)需要考慮自身特點,強化財務共享以及全面預算管理思想認知,從組織結構以及管理制度等方面入手,為全面預算管理工作的落實提供條件,通過完善的監(jiān)督審計制度以及績效評價體系強化各部門全面預算執(zhí)行力度,保障全面預算管理工作規(guī)范化開展。

    通過強化信息化建設,使其實現(xiàn)真正意義上的財務共享,促使企業(yè)整體管理水平提高,助力企業(yè)實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。

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