新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院人力資源管理研究

●張魯豫 郝曉晉

一、公立醫(yī)院人力資源管理概述

“人力資源”的概念最早由美國管理學家彼得·德魯克提出，并將其定義為一種“具有目前其他資源所不具備的品質”的特殊資源。后來，許多學者從能力、人、勞動人口、素質結構等方面闡述了“人力資源”的含義。本文通過多角度的分析和總結，將人力資源定義為能夠促進國家經濟和社會發(fā)展的人力所承載的體力和腦力的總和。人力資源管理是指組織利用招聘、選拔、培訓、績效評估、薪酬等管理手段，有效地開發(fā)、管理一系列活動，合理使用和科學管理組織內外的相關人力資源，以實現(xiàn)組織總體目標和組織成員個人發(fā)展的最大化。其主要內容不僅包括組織人力資源管理部門承擔的各種專業(yè)人力資源管理活動，還包括各級直線部門經理在日常工作中對員工的指導、監(jiān)督、激勵和發(fā)展。綜上所述，主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與分配、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等。

戰(zhàn)略人力資源管理是組織通過系統(tǒng)地規(guī)劃和管理各種人力資源部署和活動，實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢，促進其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略人力資源管理主要通過四種運行機制來實現(xiàn)組織的管理目的:牽引機制、激勵機制、約束與監(jiān)督機制和競爭與淘汰機制。

二、公立醫(yī)院人力資源管理的問題

（一）人力資源管理制度不完善

通過調查，A醫(yī)院深受傳統(tǒng)觀念的影響，人力資源管理部門的職能主要停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，對現(xiàn)代人力資源管理機制的理解和應用不足，缺乏完善的人力資源管理制度。人員分配和管理權力主要由上級行政部門決定，缺乏業(yè)務自主權和靈活性。醫(yī)院管理者管理方法單一、僵化、人性化，尚未實現(xiàn)從“單位人”到“社會人”的全面轉變。同時，醫(yī)院缺乏科學的人力資源管理理念和專業(yè)的人力資源管理人員，人力資源管理職能和人力資源管理體系不完善，激勵約束機制不完善，這在一定程度上影響了個人潛力的充分發(fā)揮，制約了人才團隊的發(fā)展和成長。

（二）整體管理效率有待提升

管理是公立醫(yī)院綜合建設的基礎工程。它是保證醫(yī)院安全運營、體現(xiàn)醫(yī)院內外形象的關鍵。醫(yī)院行政后勤職能部門的管理服務水平不夠高，主要體現(xiàn)在：一是人員素質參差不齊。一半以上的人力資源管理員工由醫(yī)護崗轉崗，具有豐富的醫(yī)學知識，熟悉醫(yī)院環(huán)境和醫(yī)療流程，但缺乏正規(guī)的管理制度培訓，僅憑臨床實踐經驗從事管理工作難免有局限性，管理效率仍待提升。具有良好管理專業(yè)背景、思維活躍的大學畢業(yè)生極為稀缺。二是“重臨床，輕管理”的管理理念使得醫(yī)院在制定招聘計劃、職稱聘任、晉升或各種考核方案時，往往偏向醫(yī)務人員和臨床科室，導致管理人員處于劣勢地位，極大地影響了管理者的工作積極性，降低了工作效率和服務滿意度。三是各部門協(xié)作不強，缺乏多部門聯(lián)動管理機制。根據(jù)調查，大多數(shù)員工認為自己在與其他部門的溝通合作中遇到了障礙，影響部門之間溝通合作的因素是缺乏溝通能力、工作任務分配不明確、職責不清，激勵機制不足等。

（三）管理層次混亂

大多數(shù)公立醫(yī)院人力資源管理的總體水平在國內醫(yī)院中是比較高的，但是因為公立醫(yī)院受到政府直接管轄，人力資源管理不以市場為導向，所以不能通過市場手段調整。在“大國心態(tài)”的影響下，公立醫(yī)院缺乏危機感和憂患意識，被動應對外部競爭壓力，公立醫(yī)院的優(yōu)秀資源未能實現(xiàn)效率最大化。在醫(yī)院的人力資源部門的采訪中，據(jù)了解，醫(yī)院管理注重病人的需求，提供人性化服務，但往往采取“員工”作為載體工具為醫(yī)院的全面發(fā)展創(chuàng)造價值，強調組織意志，不重視員工的個人情感，導致員工工作倦怠感強，集體認同感和歸屬感低；此外，醫(yī)院人力資源管理部門主要側重于福利分配和勞動關系管理，而不是對“人力資源”要素進行統(tǒng)籌規(guī)劃的部門，這與現(xiàn)代管理“以人為本”的理念相違背。

三、公立醫(yī)院人力資源管理問題的原因

（一）人才引進方式與人事制度的相悖

我國公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，工作環(huán)境、薪酬福利和個人成長環(huán)境相對穩(wěn)定，這無疑對年長的員工具有一定的吸引力。對于事業(yè)處于上升趨勢的35～45歲人群來說，他們需求的焦點往往是工作與生活的平衡(避免過度的工作和競爭壓力)，或者個人事業(yè)的突破。當他們發(fā)現(xiàn)自己無法突破職業(yè)瓶頸，不得不承受更大的身心壓力時，往往會選擇離開。這就導致公立醫(yī)院專業(yè)技術人員的年齡老化和技術故障，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。就業(yè)吸引力不足，在經濟不發(fā)達的城市尤其突出，特別是在三線城市的公立醫(yī)院。由于工作條件差、工資低、職業(yè)晉升空間有限，一些醫(yī)學畢業(yè)生暫時選擇留在小城市的公立醫(yī)院，但他們更傾向于使用這個作為跳板來提高他們的知識和專業(yè)技能，從而為進入更高水平的公立醫(yī)院做準備，這影響了人力資源團隊的穩(wěn)定性。A醫(yī)院在個人成長平臺、薪酬等激勵手段等方面缺乏吸引和留住人才的科學手段，特別是高層次人才的極度短缺，使醫(yī)院失去了在醫(yī)療市場競爭的機會。

（二）行政科室權責不清

從行政組織的角度看，行政科室權責劃分清晰是提高行政效率的基本保證。從人力資源管理的角度來看，進行有效的崗位分析是組織充分利用其人才的前提，人才才能適合自己的職責和職能。目前，公立醫(yī)院無權決定自己的組織結構和人員配置。這是根據(jù)黨政領導—部門—部門—員工進行的，官僚主義強，反饋效果差，各部門權責重疊，分工不合理。A醫(yī)院的人力資源管理對工作描述比較籠統(tǒng)，缺乏專業(yè)的工作分析，工作職責不明確，監(jiān)督與崗位關系不明確，工作資格、工作流程和考核標準不明確，缺少客觀性和專業(yè)性。同時，醫(yī)院管理人員晉升機會少，晉升空間小。行政管理人員擔任專業(yè)技術職務是一個普遍現(xiàn)象。從長遠來看，將醫(yī)院中管理人員的職位與資歷掛鉤，不僅損害了專業(yè)技術人員的利益，也不利于行政管理者的個人成長。

（三）醫(yī)院管理理念落后

公立醫(yī)院的發(fā)展不僅需要外部輿論的正確引導，更需要內部優(yōu)秀醫(yī)院文化的精神支持，這是實現(xiàn)公立醫(yī)院公益改革發(fā)展方向的內在要求。A醫(yī)院在引進醫(yī)療設備和改善住院環(huán)境方面投入了大量資金，相應的軟文化水平發(fā)展緩慢。主要原因：第一，政府在這方面缺乏足夠的政策、資金支持和制度保障，特別是對專業(yè)素質、誠信服務、理念創(chuàng)新等文化要素沒有切實可行、可衡量的規(guī)范和實施細則。第二，管理層和員工沒有認識到文化建設的重要性，沒有建立相關的制度來約束員工，員工的價值認同難以實現(xiàn)。第三，醫(yī)院文化建設的主體局限于醫(yī)院黨委、團委、工會等職能部門。它沒有深入基層，把文化建設看成是經濟投資，而不是長期發(fā)展過程中沉淀下來的精神傳承。隨著醫(yī)患關系問題的頻發(fā)和社會輿論的偏差，醫(yī)務工作者的人生觀、價值觀受到很大影響，醫(yī)患關系緊張，醫(yī)患矛盾加劇。第四，醫(yī)院缺乏相應的組織和專業(yè)人員來干預醫(yī)患沖突。雖然有一個醫(yī)患糾紛處理部門，但該部門的工作人員都是兼職從事醫(yī)患糾紛處理工作，不夠專業(yè)，效果不佳。當醫(yī)務人員的消極情緒和壓力得不到疏導，患者的需求不能通過適當渠道得到妥善處理時，矛盾就會加劇，導致醫(yī)務人員工作倦怠加劇，患者滿意度降低。第五，文化技能培訓與醫(yī)務人員的實際需求脫節(jié)。員工培訓是一個長期的、系統(tǒng)的過程，不是解決短期問題的臨時活動。

四、新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院人力資源管理研究

（一）樹立新型醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略思想

加強基層醫(yī)療機構人才的培養(yǎng)和引進，是促進基層衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。要解決基層醫(yī)療機構高層次人才少、人才流失嚴重的問題，應從以下幾個方面入手：第一，加強高等醫(yī)學院校與基層單位的合作，增加大學生到基層實習的機會，培養(yǎng)大學生對基層單位的向往和感情，鼓勵和激發(fā)大學生到基層工作的意愿。第二，培養(yǎng)有針對性的農村醫(yī)學生，特別是增加地方人才數(shù)量，為基層醫(yī)療機構注入后備新力量，增加醫(yī)學生違約成本，減少醫(yī)學生針對性違約的發(fā)生。第三，將優(yōu)秀醫(yī)務工作者選入基層，給予他們較高的薪酬和合理的職業(yè)晉升空間，可以解決基層醫(yī)務工作者薪酬低、成就感缺乏的問題。地方公立醫(yī)院所選醫(yī)務人員可為經過普通培訓的醫(yī)學院校畢業(yè)生，也可借調或派駐縣、市公立醫(yī)院中具有豐富實踐經驗的醫(yī)生。在一定地域范圍內，社區(qū)居民會選擇服務好、聲望高的醫(yī)生留任，吸引更多的居民到基層醫(yī)療機構治療常見病、多發(fā)病，分擔縣級和市級公立醫(yī)院的就診壓力，增加基層醫(yī)療機構收入。第四，建立合理的基層醫(yī)療機構醫(yī)務人員職業(yè)生涯規(guī)劃，通過宣傳教育，使受聘者能夠盡快提高對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認知度。全面分析員工的個性特征、工作能力和專業(yè)知識，幫助員工盡快認識到自己的優(yōu)勢和劣勢。

（二）完善人力資源管理機制

整理各部門的工作內容和業(yè)務范圍，制定業(yè)務流程圖，確定如何設置崗位和人員的分配每個職位需要根據(jù)業(yè)務流程圖，然后把每個人的工作負載或業(yè)務的每個帖子根據(jù)特定工作負載；然后，通過咨詢數(shù)據(jù)、調查統(tǒng)計，制定職位描述模板，在一定范圍內公開職位描述，聽取意見，不斷完善；每年邀請專家對崗位說明書進行修改，并根據(jù)實際情況進行修改和完善。

在崗位分析的基礎上，進一步建立健全相關制度，約束和激勵各部門的內部責任感和外部執(zhí)行力；嚴格落實問責制，即為充分保證各項工作任務按時完成，對不能完成或不符合標準的問題，要按節(jié)點和要求對主要責任人進行問責；同時，根據(jù)解決問題的態(tài)度，對不能積極對待問題或不能參與解決問題的部門或人員進行問責。對不作為或行動遲緩的部門，應當從重處罰，避免相互推卸責任造成效率低下。對于公立醫(yī)院員工的問責，我們應該防止好人傾向。管理層需要經常帶領員工學習醫(yī)院的規(guī)章制度，警告或告誡每個人要記住“紅線”。一旦被觸碰，就會受到嚴厲的懲罰。問題發(fā)生后應立即進行處罰，不應該拖延，還要堅持原則。任何違反規(guī)章制度的人都應該受到懲罰，懲罰的程度不能因人而異。

（三）建立健全績效管理激勵體系

通過管理對象、服務對象、網絡評估等方式對公立醫(yī)院進行評估和評價，在一定程度上克服了傳統(tǒng)的主管部門作為主要評估主體所帶來的局限性。然而，為了使績效考核更加科學有效，還需要進一步加強績效考核主體的多元化。一方面，建立有效的外部監(jiān)督機制，包括政府、主管部門、公立醫(yī)院紀檢監(jiān)察機構、基層黨組織和患者家屬組成的第三方評估機構等。其中，第三方評估機構應包括衛(wèi)生醫(yī)學學科專家和人力資源管理專家。評價內容包括對醫(yī)院的整體評價和個別醫(yī)務人員的評價。要有獨立的評價體系，客觀公正，常用的滿意度評價方法也需要進一步完善。

將考核結果與醫(yī)務人員的薪酬獎金掛鉤是最常用的方法，也是最直接的激勵方法。打通薪酬、考核與人才貢獻價值之間的聯(lián)系。此外，定期溝通績效指標的完成情況，并對不符合項目進行反饋—整改—階段性總結—反饋，以促進各部門更好地開展下一階段的工作?？冃Э己丝梢宰鳛閸徫辉O置的依據(jù)，有利于廢止或合并無效崗位，提高工作效率。同時，績效考核結果可以作為財政分配和分權的依據(jù)。

五、小結

公立醫(yī)院人力資源管理經過幾十年的發(fā)展和改革，取得了一定的進步，但也存在一些問題。本文結合公立醫(yī)院人力資源管理的實踐，結合相關理論，分析公立醫(yī)院人力資源管理存在諸多問題的原因：從宏觀上看，政府并不能真正下放公立醫(yī)院的權力，從微觀上看，公立醫(yī)院的人力資源結構和質量有待進一步改善。