淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

王玨

（武漢農(nóng)業(yè)集團(tuán)股權(quán)投資有限公司，武漢 430015）

1 引言

集團(tuán)公司指的是將資本作為紐帶，利用控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。集團(tuán)公司的發(fā)展質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的主要標(biāo)志。在經(jīng)濟(jì)水平逐漸提高和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的同時(shí)，我國集團(tuán)公司快速發(fā)展，且成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中非常重要的構(gòu)成部分。所以，提高資金利用率，確保資金安全，充分發(fā)揮資金規(guī)模的價(jià)值，解決公司內(nèi)部資金融通問題，減少融資成本，是目前有關(guān)人員積極研究的課題之一。

2 集團(tuán)公司開展資金集中管理的意義

對(duì)于集團(tuán)公司而言，資金是其“血液”，資金管理的質(zhì)量會(huì)直接決定公司能否健康運(yùn)營，尤其是在集團(tuán)公司快速發(fā)展的同時(shí)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，具備在各個(gè)地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)的能力，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金管理為集團(tuán)內(nèi)部管理和控制的關(guān)鍵內(nèi)容之一，集團(tuán)公司開展資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2.1 降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用率

當(dāng)前，資金由各個(gè)分部進(jìn)行分散管理，自由分配資金，以至于出現(xiàn)資金濫用或者閑置的問題，降低資金的利用率，“三重一大”一般由分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批以及執(zhí)行，提高資金風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。銀行賬戶的建立如果缺少管理和控制，那么集團(tuán)公司則不能有效監(jiān)控下屬公司資金的流向情況。所以，集團(tuán)公司開展資金集中管理能夠?qū)⒏鱾€(gè)分部的閑置資金集中在一起，合理進(jìn)行分配，充分利用每個(gè)分部的資金，同時(shí)，可以確保集團(tuán)公司了解和掌握資金流動(dòng)情況，掌握公司經(jīng)營動(dòng)態(tài)，提升資金利用率，減少距離帶來的影響，縮短人員溝通時(shí)間，提升資金周轉(zhuǎn)率。另外，集團(tuán)公司可以制定各個(gè)分部新開賬戶的管理制度，提高資金利用的安全性、有效率和規(guī)范性[1]。

2.2 加強(qiáng)預(yù)算管理，提高資金調(diào)控能力

構(gòu)建完善的預(yù)算管理機(jī)制是開展資金管理工作的重點(diǎn)，公司經(jīng)營活動(dòng)需要充足的資金支持，集中管理資金可以使公司更好地開展資金預(yù)算管理工作，充分利用有限資金。對(duì)于每年的資金需求，各部門需要提交自身的資金申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部門整合各項(xiàng)資金計(jì)劃，結(jié)合公司的收入情況，排查資金缺口，提前制定資金計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，做好應(yīng)急準(zhǔn)備。確保預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行是開展資金集中管理的重點(diǎn)，集團(tuán)公司需要健全預(yù)算內(nèi)外的資金執(zhí)行程序，預(yù)算需要按照各個(gè)部門的權(quán)責(zé)落實(shí)到個(gè)人身上，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算控制系統(tǒng)，這種做法能夠在執(zhí)行中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行率較低或者超過預(yù)算的原因，有利于為后期編制預(yù)算提供參考資料。在預(yù)算監(jiān)控中，可以及時(shí)找到企業(yè)存在的問題或者宏觀環(huán)境變化造成的影響，集團(tuán)公司能夠按照實(shí)際情況調(diào)整方案，保證資金的平衡性，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效率，推動(dòng)集團(tuán)公司資金的健康流動(dòng)，為集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)[2]。

2.3 提升信用等級(jí)，降低融資成本

目前，部分集團(tuán)公司資金分散，各個(gè)分部各自為政。按照各個(gè)分部的財(cái)務(wù)資料向銀行提出授信申請(qǐng)，以至于集團(tuán)整體信用等級(jí)較低，無法對(duì)授信資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配，以至于浪費(fèi)大量資源，授信渠道受到較大的限制，融資成本比較高。并且，各個(gè)子公司之間業(yè)務(wù)存在差異，這一情況的存在使其無法均衡發(fā)展，部分企業(yè)資金充裕，在沒有新項(xiàng)目時(shí)，資金將會(huì)被閑置，而相反部分企業(yè)資金較少，為籌集資金需要向銀行等外部金融機(jī)構(gòu)支付高額的利息，存在“存貸雙高”的現(xiàn)象。只有集中化管理資金，才可以全面體現(xiàn)出公司的財(cái)力、物力以及人力情況，采取統(tǒng)一規(guī)劃、合理配置的方法，達(dá)到發(fā)揮資金規(guī)模效益、完善融資結(jié)構(gòu)、提升集團(tuán)公司的授信等級(jí)、減少融資成本、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2.4 促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成

規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來額外的經(jīng)濟(jì)利益，并且可以為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等奠定良好的基礎(chǔ)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的建立需要前期投入較多的資源以及成本等，這些都離不開充足的資金，同時(shí)，需要確保資金能夠服從統(tǒng)一調(diào)配。集團(tuán)公司開展資金集中管理和控制，能夠滿足資金服從統(tǒng)一調(diào)配的要求，其調(diào)動(dòng)的資金量為單一企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)的。

3 集團(tuán)公司開展資金集中管理存在的問題

3.1 缺乏健全的資金集中管理制度

集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊相對(duì)較多，地域分布比較廣，集團(tuán)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)缺乏較強(qiáng)的控制力，缺少統(tǒng)一的資金管理制度，存在脫離集團(tuán)總部管控的情況。并且，預(yù)算編制、審批等工作執(zhí)行不到位，不能如實(shí)體現(xiàn)下屬公司的預(yù)算支出情況，嚴(yán)重影響資金預(yù)算的精準(zhǔn)性。所以，集團(tuán)公司缺少統(tǒng)一的資金集中管理平臺(tái)，不能及時(shí)準(zhǔn)確掌握各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金情況以及財(cái)務(wù)情況，無法控制資金去向，并且，不能監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，為集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略決策的制定和落實(shí)帶來不利影響[3]。

3.2 母子公司溝通存在問題

現(xiàn)階段，集團(tuán)子公司在開展管理工作時(shí)，無法全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)集團(tuán)開展資金集中管理工作的要求，沒有意識(shí)到集中管理的意義和重要性，過度考量付款流程較長(zhǎng)，自身無法自由使用以及控制資金，依舊習(xí)慣傳統(tǒng)的資金管理模式。這類想法如不及時(shí)改變，一方面資金管理不能落實(shí)；另一方面即使開展資金集中管理，也會(huì)遇到各種障礙。落實(shí)制度需要各個(gè)部門加強(qiáng)配合溝通，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響制度的實(shí)施，即使是對(duì)公司有利的政策，因?yàn)闇贤ㄖ写嬖趩栴}，也可能限制制度效用的發(fā)揮。

3.3 面臨潛在融資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司集中管理資金，能夠有效減少公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，提升資金周轉(zhuǎn)率，然而，外部融資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部。所以，針對(duì)集團(tuán)總部來說，構(gòu)建健全的資金管理體系非常重要。若子公司不能按照資金計(jì)劃執(zhí)行，未做到按時(shí)還款，那么會(huì)為整個(gè)資金鏈的安全性帶來不利影響。在這種情況下，若企業(yè)缺乏較強(qiáng)的內(nèi)部控制力，那么會(huì)使子公司拖欠資金的問題更加嚴(yán)重，加劇資金管理的矛盾，提高資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。另外，集團(tuán)公司判斷子公司上報(bào)的經(jīng)營成果以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性存在較大的難度，以至于上報(bào)銀行的數(shù)據(jù)存在偏差，提高融資風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)健康發(fā)展，進(jìn)而為企業(yè)的正常運(yùn)營帶來不利影響[4]。

3.4 缺乏完善的評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系

集團(tuán)公司在管理中存在缺乏完善的評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系的問題，在此環(huán)境中，集團(tuán)公司資金集中管理中的問題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。部分集團(tuán)公司未上線信息系統(tǒng)，依舊運(yùn)用落后的管理模式，影響信息的準(zhǔn)確性以及及時(shí)性。另外，部分財(cái)務(wù)工作人員只能完成機(jī)械化的工作，沒有充足的時(shí)間以及精力提煉有用的信息，無法做好監(jiān)督和管理工作，無法提升完成資金管理工作的積極性。集團(tuán)公司對(duì)下屬公司缺乏完善的考核機(jī)制，不能有效地將資金管理狀態(tài)指標(biāo)融入考核體系，以至于子公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司目標(biāo)存在較大差異。

3.5 資金歸集的難度較大

現(xiàn)階段，一些集團(tuán)公司采取子公司獨(dú)自融資模式，獨(dú)立籌措經(jīng)營以及投資需要的資金。子公司按照實(shí)際經(jīng)營投資預(yù)算，根據(jù)自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展融資工作，融資結(jié)構(gòu)雖然具有多元化特點(diǎn)，然而銀行等一些金融機(jī)構(gòu)依舊為資金的主要來源。資金集中管理需要各子公司開展銀行賬戶歸集，將資金集中到集團(tuán)當(dāng)中，然而子公司得到的借款用途比較多，銀行借款需要?？顚Ｓ茫瑲w集存在較大的難度。所以，子公司開展資金歸集極易受到自身融資情況的影響，提高了資金歸集的難度。

4 集團(tuán)公司開展資金集中管理的措施

4.1 構(gòu)建健全的集團(tuán)公司資金管理流程，強(qiáng)化專職化管理

構(gòu)建完善的集團(tuán)公司資金管理制度，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，重新規(guī)劃流程，確保資金集中管理統(tǒng)一、安全以及高效。控制集團(tuán)公司大額成本支出，加強(qiáng)對(duì)資金利用情況的監(jiān)督，歸納整理各個(gè)流程。公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬需要建立審批流程，杜絕口頭審批，確保資金報(bào)銷等資料的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的科學(xué)優(yōu)化配置。

由于資金運(yùn)作是一項(xiàng)具有較強(qiáng)專業(yè)性的工作，集團(tuán)企業(yè)需要聘請(qǐng)專業(yè)工作人員，建立專職部門負(fù)責(zé)有關(guān)工作，落實(shí)各項(xiàng)工作要求，確保管理工作的專職化以及專業(yè)化。首先，需要建立專職部門，例如，資金管理中心，由其統(tǒng)一管理集團(tuán)的資金，包括管理和控制集團(tuán)現(xiàn)有資金和融資工作，統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行調(diào)配，負(fù)責(zé)資金使用的管理；其次，聘請(qǐng)專業(yè)人員負(fù)責(zé)有關(guān)工作，工作人員需要掌握專業(yè)的金融知識(shí)，并且具有戰(zhàn)略眼光和一定的調(diào)控能力；最后，需要制定完善的資金集中管理控制方法，包括資金調(diào)用操作手冊(cè)、事前事中以及事后采取的監(jiān)督考核方法，確保在實(shí)際工作中可以有據(jù)可依，考核時(shí)可以根據(jù)有關(guān)依據(jù)進(jìn)行考核，利用制度開展各項(xiàng)工作，防止出現(xiàn)各種違規(guī)情況。

另外，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理和控制。財(cái)務(wù)集中管理和控制是確保集團(tuán)公司資金集中管控的基礎(chǔ)。所以集團(tuán)企業(yè)需要積極研究在不影響成員公司自主發(fā)展的基礎(chǔ)上，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理和控制。可以從以下兩方面開展：首先，集中進(jìn)行人員管理和控制，集團(tuán)總部可以統(tǒng)一招聘財(cái)務(wù)人員，所有企業(yè)按照相同的財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，即集團(tuán)總部和下屬各個(gè)事業(yè)部門、工作人員之間實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作垂直管理，達(dá)到發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的服務(wù)功能以及管理功能雙重職能的目標(biāo)；其次，建立結(jié)算中心，對(duì)集團(tuán)成員單位的資金收付以及對(duì)內(nèi)、對(duì)外結(jié)算工作進(jìn)行統(tǒng)一，統(tǒng)一授權(quán)資金收付，禁止坐收以及坐支。掌控資金流入和流出，統(tǒng)一的授權(quán)能夠確保資金調(diào)動(dòng)的效果。

4.2 科學(xué)處理集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系

集團(tuán)公司需要積極全面地開展管理工作，確保信息公開透明，做到誠實(shí)守信，在集中管理資金的過程中，深入進(jìn)行交流和溝通，打消子公司有關(guān)人員的顧慮，將維護(hù)公司形象、提高公司資金收入作為原則，開展資金管理工作。集團(tuán)公司在具體操作時(shí)，需要多次進(jìn)行核對(duì)，認(rèn)真細(xì)致開展各項(xiàng)工作，防止出現(xiàn)差錯(cuò)，若出現(xiàn)差錯(cuò)需要及時(shí)開展溝通。這種做法能夠有效防止集團(tuán)總部和子公司之間產(chǎn)生隔閡，只有加強(qiáng)配合，才能真正落實(shí)資金集中管理制度[5]。

4.3 借助信息化手段規(guī)范資金管理

集團(tuán)公司需要積極引進(jìn)先進(jìn)的資金管理技術(shù)，構(gòu)建健全的資金管理系統(tǒng)，借助資金管理軟件，加強(qiáng)各個(gè)部門的信息溝通，優(yōu)化和完善集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)公司可以按照自身的具體情況以及環(huán)境選擇科學(xué)的資金信息化管理手段，把分散的資金管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金集中管理模式，通過開發(fā)以及利用EPR 系統(tǒng)，借助信息化工具實(shí)現(xiàn)從制單到入賬一體化操作，方便集團(tuán)公司和下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)對(duì)賬，監(jiān)督以及控制子公司的資金異動(dòng)，防止資金外部循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

4.4 規(guī)范落實(shí)預(yù)算管理

規(guī)范落實(shí)預(yù)算管理是企業(yè)資金管理中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，一方面，能夠減少各種人為因素的影響，另一方面，可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的權(quán)威性。所以，只有合理提升預(yù)算的準(zhǔn)確性，才能促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。制定預(yù)算時(shí)，通常運(yùn)用基數(shù)法，即運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)推斷現(xiàn)在和未來的走勢(shì)，資金部門按照預(yù)算數(shù)據(jù)，編制合理的資金計(jì)劃。在編制計(jì)劃時(shí)，可以引進(jìn)考核機(jī)制，預(yù)算編制準(zhǔn)確且按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行的部門可以得到相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)，通過這種方式約束和限制工作人員的行為，且有利于增強(qiáng)工作人員的責(zé)任意識(shí)[6]。

4.5 推進(jìn)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)

企業(yè)在選用財(cái)務(wù)人員的過程中，需要嚴(yán)格按照有關(guān)程序開展選拔以及考核工作，保證任用高質(zhì)量、高素質(zhì)人才，并且針對(duì)在職財(cái)務(wù)人員開展定期或者不定期培訓(xùn)，按照各個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作崗位制定針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃以及選用不同的培訓(xùn)內(nèi)容，提升財(cái)務(wù)人員的道德水平以及知識(shí)儲(chǔ)備，了解國家財(cái)稅政策，提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力以及綜合素質(zhì)。并且，需要定期組織財(cái)務(wù)人員前往各個(gè)業(yè)務(wù)部門或者分部公司進(jìn)行溝通和學(xué)習(xí)，掌握業(yè)務(wù)流程，這有利于防范以及控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且定期監(jiān)督和檢查各個(gè)部門的制度執(zhí)行情況，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和合規(guī)性。

4.6 建立財(cái)務(wù)公司

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供資金管理和服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模后，能夠構(gòu)建財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司的治理結(jié)構(gòu)必然受到集團(tuán)的指導(dǎo)和監(jiān)督，同時(shí)，其經(jīng)營必須接受銀監(jiān)會(huì)和人民銀行監(jiān)督。首先，財(cái)務(wù)公司將資金作為紐帶，將服務(wù)作為手段，強(qiáng)化集團(tuán)公司的凝聚力。各個(gè)企業(yè)能夠成為財(cái)務(wù)公司的股東，拓寬財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)來源，并且，可以將籌集的資金通過信貸的方法借給其他成員公司。其次，財(cái)務(wù)公司和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較，通過前者進(jìn)行融資具有較強(qiáng)的靈活性，審批相對(duì)便捷，限制條件相對(duì)較少，可以及時(shí)有效解決集團(tuán)公司缺少資金的問題，確保企業(yè)正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。最后，財(cái)務(wù)公司可以強(qiáng)化集團(tuán)公司的融資功能，規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展?；谪?cái)務(wù)公司，一方面可以辦理存款等業(yè)務(wù)；另一方面能夠按照集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略等，合法合規(guī)開展新的業(yè)務(wù)，推動(dòng)集團(tuán)公司的整體發(fā)展。

5 結(jié)語

總之，對(duì)于企業(yè)而言，資金管理是其運(yùn)營管理中非常重要的內(nèi)容之一。財(cái)務(wù)人員要積極轉(zhuǎn)變自身的觀念，利用信息化手段解決集團(tuán)公司的資金管理和控制問題。企業(yè)需要積極進(jìn)行創(chuàng)新，聘用高素質(zhì)、高水平人才，促進(jìn)企業(yè)資金集中管理的改革和創(chuàng)新，構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)控制度，實(shí)施預(yù)算管理，提升整體經(jīng)濟(jì)效益。