企業(yè)成本管理與經(jīng)濟效益的聯(lián)系

劉亮平

(淮南市東辰集團創(chuàng)大公司，安徽 淮南 232001)

伴隨中國的商業(yè)越來越成熟，各行各業(yè)都在進入“存量市場”，它與增量市場最大的不同，一是用戶不需要企業(yè)去培養(yǎng)或教育，市場環(huán)境、市場條件完全成熟；二是市場的增量變慢，市場競爭更加充分，形成“紅?！苯?jīng)濟，而且對手越來越多、越來越強。為了使企業(yè)能夠在競爭的潮水中博得生存、發(fā)展的空間，成本管理工作的實施、完善是企業(yè)夯實基礎(chǔ)、展翅騰飛必不可少的條件之一。

一、企業(yè)成本管理的意義

企業(yè)發(fā)展離不開成本管理工作，為了達到企業(yè)制定的目標，通過管理層對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各層面，進行不同的組織、協(xié)調(diào)、控制過程，完成階段性成果。成本管理的核心是效率和效益，成本管理的基礎(chǔ)是人、是全體員工，要堅持以人為本。在日常管理過程中，要不斷夯實成本管理基礎(chǔ)，挖掘內(nèi)生動力。成本管理通過成本費用的歸集、核算、分析，用數(shù)據(jù)反應(yīng)管理背后的現(xiàn)象，通過這些數(shù)據(jù)，使企業(yè)經(jīng)營者能夠全方位掌握企業(yè)運作情況，提高決策的準確性。所以提高會計成本管理水平，也是在提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的管理水平上升，自然也有利于企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益[1]。

二、管理過程管控措施

(一) 管理觀念要不斷提升

企業(yè)成本管理觀念仍較原始，對成本管理工作認識不夠，成本管理工作重心和投入不足。一是認為成本管理僅包含生產(chǎn)過程，忽視了其他方面的成本管理工作，將成本管理等同于降低生產(chǎn)成本，有的甚至因此降低了產(chǎn)品質(zhì)量。二是認為成本管理只涉及企業(yè)內(nèi)部，實則不然，相關(guān)企業(yè)與相關(guān)領(lǐng)域的運行成本也會影響企業(yè)制定發(fā)展計劃，所以也要納入會計成本管理工作中[2]。企業(yè)要想在競爭激烈的市場中脫穎而出，必須平衡好質(zhì)量和成本的關(guān)系，既不能以次充好，提供劣質(zhì)產(chǎn)品；也不能用昂貴的材料生產(chǎn)普通的產(chǎn)品，入不敷出，使企業(yè)不能長久持續(xù)地生存下去。質(zhì)量是一個企業(yè)在市場環(huán)境下生存和發(fā)展的基石，如何權(quán)衡質(zhì)量與成本的關(guān)系，管理者需要不斷地摸索、改進，更加注重以質(zhì)量為導向，努力提升控制和解決質(zhì)量問題的能力水平。企業(yè)應(yīng)當適時制定合理的獎罰機制，獎優(yōu)罰劣，以獎促管，以獎推管，提高職工參與度。舉辦年度成本管理工作總結(jié)，討論成本管理工作的得失，將現(xiàn)階段成本管理的特點進一步鞏固、延伸，根據(jù)成本管理的結(jié)果和中間過程的作用，劃分階梯，給予晉職晉級、板報宣傳等精神和實物獎勵，讓員工有獲得感、成就感，在今后的工作中，用心用力，不斷思考，小修小改，為工作提供源源不斷的動力。同時加大對市場環(huán)境的研究判斷，協(xié)調(diào)采購、能源、運輸、客戶、政府等方面的關(guān)系，理順企業(yè)外部關(guān)系，為我所用。

(二) 人員素養(yǎng)不足

企業(yè)成本管理中人員素養(yǎng)不足，主要原因是激勵約束不匹配，只注重人員的學歷、履歷，未能與各個企業(yè)現(xiàn)階段的實際進行對照。人員進入流程中，融入速度慢，與現(xiàn)狀矛盾，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，不能有效提升成本管理水平，不能達到進一步降低成本的目的。實際工作中要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，做好人才的引進和培養(yǎng)工作，不要好高鶩遠地統(tǒng)一引進海歸、博士、院士等高層次人才。要根據(jù)企業(yè)實際，打破固有藩籬，不拘一格選人用人，盤活企業(yè)的存量人才資源，把企業(yè)現(xiàn)有的、崗位需要的、能夠勝任的人才培養(yǎng)起來，使用起來，解決企業(yè)日常成本管理中一些問題。同時，采取市場化辦法，產(chǎn)學研結(jié)合等方式，解決特定的問題。持續(xù)加大高層管理人員和中層管理人員的培養(yǎng)和使用。高層管理人員是火車頭，把方向、定目標、管大事，要具有前瞻的發(fā)展思路，創(chuàng)新的戰(zhàn)略思維，超前的管理視野，合理的知識結(jié)構(gòu)，團結(jié)協(xié)作，履職盡責。中層管理人員承上啟下，聯(lián)系左右，是企業(yè)的中流砥柱，要自樹高標，勇于創(chuàng)新，想作為、能作為、善作為，要敢于擔當，提高執(zhí)行力，善于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，把“小事”做好，不斷提高自身工作能力，提高所帶職工隊伍解決實際問題的水平。

(三) 管理機制不健全

目前，大部分企業(yè)沒有自己內(nèi)部的成本管理制度，或是內(nèi)部成本管理制度不健全，目標不清晰，權(quán)責不明確，主要通過引用行業(yè)中統(tǒng)一的會計體制來完成會計成本管理工作，但是，行業(yè)體制與企業(yè)內(nèi)部其他制度相沖突，讓會計成本管理工作的工作人員難以協(xié)調(diào)，并做出合理的應(yīng)對，極易出現(xiàn)一些財務(wù)風險[3]。企業(yè)理應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模大小和發(fā)展階段，制定符合實際狀況的成本管理措施，并不斷完善細化各項執(zhí)行條件，定期或不定期進行內(nèi)部訓練，提高執(zhí)行力，使成本管理人員能夠明確自己的職責范圍，在實際管理過程中，通過實務(wù)處理和管理溝通，及時發(fā)現(xiàn)管理短板，提出解決思路和辦法，持續(xù)提升企業(yè)成本管理水平。通過提高企業(yè)內(nèi)部營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)檢等部門溝通協(xié)調(diào)的及時性有效性，針對性加強業(yè)務(wù)知識培訓鍛煉，進一步完善細化各項制度、規(guī)范、作業(yè)文件等，按照崗位職責制定相應(yīng)措施，并監(jiān)督各項政策的具體落實情況。

三、成本管理績效案例

A公司對主要產(chǎn)品B生產(chǎn)線升級，為進一步挖掘成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益潛力，開展管理績效調(diào)研評價。

(一) 基本概況

人員情況：2020年末B車間總?cè)藛T85人，其中管技人員7人，管技人員與升級前相同。從人員結(jié)構(gòu)和組織看，除新增運轉(zhuǎn)班9人為產(chǎn)成品庫轉(zhuǎn)運及車間原材料轉(zhuǎn)運外，人員實增3人，組織結(jié)構(gòu)基本相同。從技術(shù)工人組成看，因內(nèi)退、調(diào)離減少4人；電工7人中新調(diào)整3人；機工5人中新調(diào)整3人，對員工操作熟練程度有一定影響。生產(chǎn)班3班2運轉(zhuǎn)，單班工時延長，但生產(chǎn)作業(yè)時間一致。生產(chǎn)系統(tǒng)及運轉(zhuǎn)：B產(chǎn)品生產(chǎn)線包括1#、2#兩條生產(chǎn)線。1#線由1條膠泥線、1條固化劑線配4臺罐裝機，生產(chǎn)中速B產(chǎn)品，規(guī)格型號相對穩(wěn)定。2#線由1條膠泥線、2條固化劑線配4臺罐裝機，生產(chǎn)快速、超快B產(chǎn)品，規(guī)格型號、凝膠時間等變化相對較多。B產(chǎn)品從投料至攪拌屬機械式生產(chǎn)，由罐裝機自動生產(chǎn)成品，但成品后續(xù)分割、入箱、打包等工序仍采用人工方式。B產(chǎn)品生產(chǎn)線由機械、自動和人工三種作業(yè)方式組成。新生產(chǎn)線比原生產(chǎn)能力增加1倍。兩條生產(chǎn)線可實現(xiàn)中速、快速、超快等不同產(chǎn)品同步生產(chǎn)，系統(tǒng)從單一輸送改為三線輸送，更有利于常規(guī)、非常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織；兩條生產(chǎn)線同步作業(yè)，可根據(jù)需求調(diào)整使用，生產(chǎn)保障更強，作業(yè)效率更高。

(二) 管理績效分析

2020年生產(chǎn)B產(chǎn)品2 146萬支，比上年減少344萬支，常規(guī)產(chǎn)品占總產(chǎn)量的98.95 %。新增的非常規(guī)產(chǎn)品產(chǎn)量23萬支，占比1.05 %。

1.生產(chǎn)臺班分析。公司目前執(zhí)行的臺班產(chǎn)量標準，根據(jù)不同規(guī)格、型號的常規(guī)產(chǎn)品計算，分別按4機、5機對比。2020年5機實際生產(chǎn)天數(shù)，比最低產(chǎn)量標準生產(chǎn)天數(shù)多51天、月均多4.25天，比目標產(chǎn)品標準生產(chǎn)天數(shù)多89.3天，月均7.44天。現(xiàn)5機實際生產(chǎn)天數(shù)僅與4機最低產(chǎn)量標準生產(chǎn)天數(shù)持平。2020年臺班產(chǎn)率比去年下降24 %；以使用臺數(shù)和生產(chǎn)天數(shù)綜合比生產(chǎn)效率下降30 %。

2.用工及組織分析。車間三個生產(chǎn)班，目前每班配置機頭工7人，比實際開機數(shù)多2人，考慮機頭工培養(yǎng)及技術(shù)儲備，但普通操作工凈增6人。從車間用工總體分析，機電工負責維護、保養(yǎng)設(shè)備，機頭工直接關(guān)系到生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，投料和中檢是產(chǎn)品原材料配比源頭控制的責任點，生產(chǎn)操作工和運轉(zhuǎn)裝卸工體力勞動量較大。車間提高效率和質(zhì)量的重點是提高機頭工操作技術(shù)水平，減少用工的關(guān)鍵是后續(xù)生產(chǎn)由人工向自動生產(chǎn)升級。

(三) 物耗分析

1.原材料分析。2020年根據(jù)定額，B產(chǎn)品原材料超支11萬元，超0.46 %，符合2 %的節(jié)超范圍。B產(chǎn)品原材料從價值比較，樹脂、石粉分別為60 %、10 %；從重量比較分別為15 %、80 %。2020年比上年同比增加樹脂消耗120噸，減少石粉消耗95噸。

2.輔助材料分析。2020年新裝備系統(tǒng)輔材消耗80萬元，比去年增加24萬元。新的生產(chǎn)系統(tǒng)與老系統(tǒng)雖不能同比，新裝備系統(tǒng)維護性輔助材料消耗應(yīng)大幅減少。

3.電耗分析。2020年B產(chǎn)品用電總量61萬度，生產(chǎn)單耗285度/萬支，因設(shè)備系統(tǒng)與上年發(fā)生較大變化。但生產(chǎn)單耗比上年增加21度/萬支、增幅8%，主要因臺班生產(chǎn)效率降低所致。

(四) 產(chǎn)品質(zhì)量分析

一是，質(zhì)量控制。B產(chǎn)品從投料、攪拌至產(chǎn)成品屬常態(tài)化作業(yè)方式。二是，與同行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較。生產(chǎn)質(zhì)量控制水平高，適應(yīng)范圍廣，應(yīng)對能力強。公司生產(chǎn)歷史最長，規(guī)?；a(chǎn)30年，整體實力強；科研、生產(chǎn)、車間的技術(shù)管理人員配備全面、員工生產(chǎn)技能較好。裝備最新，系統(tǒng)完善，在生產(chǎn)能力富余的條件下，有利于抓質(zhì)量控制；中心化驗室、車間中檢的設(shè)施、人員超過同類企業(yè)，檢驗方法多，應(yīng)用實踐廣。專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團隊，對產(chǎn)品性能及應(yīng)用有豐富的經(jīng)驗和成果，在市場開發(fā)、服務(wù)中能夠指導幫助不同的生產(chǎn)商，解決生產(chǎn)過程中的疑難雜癥。三是，質(zhì)量問題集中反映在主要原材料方面。主要原材料因供應(yīng)渠道不同，原材料性能差異，正常條件下經(jīng)質(zhì)檢可預(yù)先發(fā)現(xiàn)，通過工藝配方調(diào)整可以修正。12月樹脂異常消耗22噸，每天用量多近1噸，經(jīng)公司責查現(xiàn)基本恢復正常消耗。反映出對產(chǎn)品質(zhì)量異常情況不敏感、偏滯后。因原材料變化對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和范圍，客觀因素應(yīng)查清查透，量化細化，主觀因素應(yīng)追根求源，責任擔當；針對今年以來發(fā)生的各類型質(zhì)量問題，應(yīng)吸取教訓，總結(jié)經(jīng)驗，抓住質(zhì)量控制的關(guān)鍵點，主動應(yīng)對，拿出措施；避免同一質(zhì)量問題的重復出現(xiàn)，減少系統(tǒng)性、多批次的質(zhì)量問題發(fā)生。四是質(zhì)量成本。B產(chǎn)品成本是由原材料消耗量構(gòu)成，每支產(chǎn)品重量是衡量成本、毛利的主要依據(jù)。2012年行業(yè)標準，產(chǎn)品直徑±0.5 mm，長度±5 mm；公司標定了產(chǎn)品重量，規(guī)定重量≤(500±10) g或>(500±15) g。經(jīng)對B產(chǎn)品抽樣分析，與公司產(chǎn)品標重比，平均超重16 g，最大差異平均超重37 g，最小差異平均超重-5 g；產(chǎn)品最大超重94 g，不隨產(chǎn)品長度增減呈線性變化，與公司產(chǎn)品標重設(shè)定區(qū)間集中度差。產(chǎn)品重量控制應(yīng)充分利用行業(yè)標準允許值，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)直徑，控制好重量異常偏差，隨產(chǎn)品長度遞增，產(chǎn)品重量達到標重的下限、中值、上限。

(五) 車間效率成本分析

因臺班產(chǎn)率下降24 %，按最低產(chǎn)量標準，增加生產(chǎn)天數(shù)51天；將增加的天數(shù)折合為2個月。因減少2個月生產(chǎn)工作日，可節(jié)約直接生產(chǎn)用電9萬度，8萬元，相應(yīng)減少設(shè)備磨損節(jié)約輔材13萬元。與上年比多耗樹脂120噸，價值87萬元；少用石粉95噸，價值1萬元。如產(chǎn)品超重控制在產(chǎn)品標重值，按每支平均減少16 g，年增加產(chǎn)成品重量343噸，以產(chǎn)品平均重量540 g可折合產(chǎn)品63萬支，按綜合售價可增收133萬元。減少2個月用工，可節(jié)約直接人工成本約60萬元。在產(chǎn)能富余條件下，車間通過提高臺班效率，減少異常消耗，控制好產(chǎn)品質(zhì)量、重量，就是節(jié)本增效；車間在生產(chǎn)過程中，成本挖掘潛力較大，直接或間接效益空間豐富。

(六) 管理績效評價及建議

2020年面臨新裝備系統(tǒng)使用，生產(chǎn)任務(wù)不足，主要原材料供應(yīng)渠道變化等新形式；車間實現(xiàn)了安全生產(chǎn)一周年，能夠維系基本生產(chǎn)，在常規(guī)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，試生產(chǎn)加長、加厚、雙速等小批量非常規(guī)產(chǎn)品，完成了出口產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，為公司產(chǎn)品品種多元化，適應(yīng)市場發(fā)展奠定了一定基礎(chǔ)。但車間在生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、成本管理、作業(yè)環(huán)境方面處于應(yīng)對、被動局面；生產(chǎn)管理在適應(yīng)性、主動性、超前性等方面仍顯滯后。

1.建議以生產(chǎn)線劃分班組。車間1#、2#生產(chǎn)線裝備系統(tǒng)獨立，產(chǎn)能一致，中速、快速和超快產(chǎn)品在1#、2#兩條生產(chǎn)線的產(chǎn)量占比為57 %：43 %，分布較為合理。以線劃分兩班，現(xiàn)有人員配置可滿足班組劃分需要，更有利于班組內(nèi)部組合和調(diào)整。兩班制分生產(chǎn)線生產(chǎn)，在設(shè)備、臺班、質(zhì)量、物耗等方面有益于管理、控制和量化考核。

2.夯實生產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作。以每班產(chǎn)量為基礎(chǔ)，健立健全當班材料收、發(fā)、存日報，做好材料消耗定額與實際消耗比對分析；對兩條生產(chǎn)線不同產(chǎn)品的臺班效率、產(chǎn)品質(zhì)量、重量、輔材消耗，逐日統(tǒng)計、按班寫實、動態(tài)管控。加強原材料驗收，發(fā)現(xiàn)偏差及時與供應(yīng)部共同復磅，據(jù)實領(lǐng)料，有利索賠。

3.認真吸取生產(chǎn)過程中的經(jīng)驗教訓，針對原材料性能變化制定生產(chǎn)預(yù)案；加強投料、中檢的準確性和責任心，規(guī)范灌裝機操作控制，避免同類型不合格產(chǎn)品連續(xù)作業(yè)、批量生產(chǎn)；從生產(chǎn)技能上提高和掌握非常規(guī)產(chǎn)品的成品率。