砸下去就是真金白銀，PE并購巨頭如何物色CEO？

國外有一批頂級PE，其經典產品是Buyout基金，奉行“并購然后經營”策略，勝利者往往賺取幾倍到幾十倍不等的超額回報。

資本有能力“經營”產業(yè)嗎？雖然號稱“主人翁”式的投資者，但PE并不事事親為。Buyout基金對自己的定位是“具備管理能力的合伙人”，尤其專注于對CEO的管理，這是其內在成功機制的重要組成部分。

那么問題來了：Buyout基金如何為被并購公司尋找守門人和代理人？

- 01 -“養(yǎng)成系”人才蓄水池

對于CEO和高管而言，管理一家由PE控股的公司，會帶來與眾不同的機遇和挑戰(zhàn)。一方面，作為公司的所有權人，PE為管理團隊提供大多數上市公司或家族企業(yè)無可比擬的自由度和慷慨大方的薪酬方案；另一方面，作為投資者，PE追求短期業(yè)績，一旦公司業(yè)務遭遇危機，這些控制者就會毫不猶豫地替換高管團隊。

某些個性特質和經驗類型，有利于管理者在這種PE參與的環(huán)境中取得成功。在類似公司中的管理經驗是一種舉足輕重的優(yōu)勢，因此，PE經常會委派同一名管理者在多家被投資公司中任職。

這些人可能來自PE構建的外部人脈網絡、“財富500強”高級顧問團，也可能來自內部長期培養(yǎng)的嫡系部隊。巴菲特推崇備至的PE巨頭3G資本就以培養(yǎng)得意門生而著稱，一大批核心門徒逐漸成長為中流砥柱，在3G資本系統(tǒng)和旗下企業(yè)中扮演關鍵角色。

“G e t g r e a t p e o p l e a n d give them big things to do，then repeat！”這是3G資本奉行的人才策略。一種頗有成效的方法是通過專項計劃資助貧困的“潛力股”赴國外名校求學。全球最大啤酒企業(yè)百威英博前CEO卡洛斯·布里托就是3G資本通過助學基金會提前鎖定的人才。

布里托曾是殼牌的一名普通員工，26歲那年他考上了斯坦福MBA，但無力支付學費，于是向3G資本創(chuàng)始人雷曼尋求資助。雷曼當時創(chuàng)建了一個獎學金項目“助學基金會”，專為優(yōu)秀的“PSD”（poor，smart，desire）人才提供資金赴美深造。

雷曼通過和布里托直接對話，初步識別了這位年輕工程師的天賦。面談結束后，雷曼又通過殼牌的朋友對布里托進行了更為深入的了解，確認他假以時日可成大器，便立即決定資助他。

作為資助的條件，雷曼要求布里托做到三件事：第一，每月報告他在斯坦福的課程學習情況，并將接觸到的與金融相關的有趣文章寄給他；第二，如果布里托將來有條件幫助天資聰穎但因窮困無力支付學費的年輕人，應該像他一樣去資助這些人；第三，當布里托畢業(yè)后，在接受任何錄用通知前，都要先和他談一談。

1989年畢業(yè)后，在雷曼的“大餅”吸引下，布里托放棄麥肯錫的高薪工作加入了加倫迪亞（3G資本的前身），后隨3G資本另一位創(chuàng)始人泰列斯進駐布哈馬啤酒廠，此后幾十年扎根啤酒行業(yè)，從巴西到南美，到西歐，再到北美，成為全球啤酒絕對龍頭的CEO。

3G資本三位聯合創(chuàng)始人旗下均有基金會。雷曼旗下擁有助學基金會；泰列斯旗下擁有艾史瑪特基金會，資助了超過1000名貧困學生就讀私立頂尖名校；斯庫彼拉旗下則有奮進國際機構基金，資助巴西年輕人創(chuàng)業(yè)。這些助學基金，既是三位創(chuàng)始人踐行的公益事業(yè)，更是優(yōu)秀人才的蓄水池。

什么是10分人才？8分人才是任務執(zhí)行者，9分人才擅長執(zhí)行和制訂一流策略，10分人才無須指令就能主動發(fā)現問題、設計解決方案，并將業(yè)務推向新的方向。

除百威英博前CEO布里托外，助學基金會資助的頂級人才還有許多，包括曾任美洲飲料公司CEO的內維斯以及曾任漢堡王CEO的赫斯。

赫斯也是典型的養(yǎng)成系CEO。他在20歲時取得了英國華威大學企管碩士錄取通知，向3G資本申請助學金。斯庫彼拉在進行面試時問：“你會把我的錢花在女朋友身上嗎？”赫斯回答：“如果支付學費后還有剩余，會把錢花在女朋友身上?！边@個坦誠而務實的答案得到了肯定。1998年，赫斯被招聘進入拉丁美洲物流公司ALL擔任分析師，2005年成為ALL的CEO，2010年成為3G資本的合伙人。此后，3G資本收購漢堡王，溢價46%將其私有化，赫斯成為其CEO，經過改革大幅提升利潤，2012年重新上市時市值從32.6億美元猛增至125億美元。收購亨氏后，赫斯又成為亨氏的CEO。

- 02 -嚴苛又隨意的面試

除了從人脈網絡中尋找CEO之外，還有一種重要的人才渠道是CEO獵頭。獵頭公司能幫助PE接觸到行業(yè)內所有優(yōu)秀的CEO，但在這種社會招聘中，PE對面試極端重視，且以嚴苛著稱。

KKR有一種說法叫作“實驗性聘用”。KKR聯合創(chuàng)始人克拉維斯說：“聘用新人需要經歷漫長的考驗?！彼蚄KR聯合創(chuàng)始人羅伯茨都認為要對候選人進行足夠多的面試，才能決定是否聘用，這樣也避免有人會認為這是“亨利的人”或“喬治的人”，也無須對新人的曇花一現擔憂。

在面試過程中，羅伯茨更偏重考察候選人的性格。他會示意候選人談論對自己影響至深的失敗經歷，即使失敗不是他們自身導致的，例如父母的離婚。在面試結束后，有的候選人會發(fā)現，羅伯茨沒有問過任何業(yè)務方面的問題，整個談話都是關于家人和成長的心路歷程。

2007年，KKR收購折扣連鎖零售商達樂公司之后，一位CEO獵頭向交易負責人卡爾伯特推薦了德雷林?？柌匮埖吕琢只ㄒ惶鞎r間一起參觀達樂公司的連鎖店，這是他考察CEO候選人的標準程序，在隨后的交談過程中，他可以探得候選人的真實功底。他會特意觀察候選人在面對員工時是否高高在上，他有多懂行，能夠提出什么改善策略。

在那次“田野面試”中，他們走進第一家連鎖店后，卡爾伯特居然跟丟了，幾分鐘后才發(fā)現德雷林正在與商店經理攀談。在另一家連鎖店里，德雷林指著運動型飲料佳得樂（Gatorade）的擺設說：“這里有綠色和紅色，但是橙色去哪里了？橙色是賣家喜歡的第二號品種，為什么連一個標簽都沒有？顯然問題是出在進貨。為什么你們只進第一號和第三號呢？”在第三家連鎖店里，德雷林和卡爾伯特走過五金器具通道，看到馬桶座圈。德雷林當場做起了消費者調查，他問卡爾伯特：“你上次買馬桶座圈是什么時候？”

在當天行程過半時，卡爾伯特在停車場就對一位同去的同事說：“你剛剛見到的那位將成為達樂公司的新任CEO。”但招聘CEO還需要KKR兩位創(chuàng)始人克拉維斯和羅伯茨審核。正如前面提到的，這種高層面試通常是以朋友聚會的方式進行，并不僅僅談論如何經營最新并購的公司。德雷林被邀請與KKR創(chuàng)始人羅伯茨共進午餐，兩個男人談論了各自的孩子和生活，卻很少提及達樂公司。

下一關，德雷林被關在酒店套房，完成由第三方機構主導的心理測試。這種測試又耗時又費勁，德雷林不太情愿，但只能硬著頭皮堅持下來。幾個星期后，德雷林又跟KKR的另外一位創(chuàng)始人克拉維斯聊了近一個小時，這次聊天涉及的話題也很廣泛。

克拉維斯自稱最喜歡的面試問題是候選人讀過什么書，他還要求候選人描述個人資產負債表，也就是說在他們看來自己的資產和負債是什么。他會對候選人施加壓力以求全方位考察；他假設，如果他們能夠通過，那至少說明了他們很聰明。負責KKR亞洲私募股權投資業(yè)務的約瑟夫·裴曾經考慮過將鋼琴作為終身事業(yè)，克拉維斯對此非常好奇并在面試過程中存心刁難。馬克·利普舒爾茨在大學期間曾撰寫過一篇有關詩人但丁的研究論文，也引發(fā)了克拉維斯的深度興趣。這兩人均任職于KKR的管理委員會，共同參與KKR的重大決策。

比起知識、專業(yè)這些硬指標，在面試過程中，PE會花很多時間了解候選人的個人生活，判斷面試者是否合適公司的文化和價值觀。

- 03 -12分人才

私募巨頭黑石用“10分人才”來描述他們需要的頂尖人才。在黑石，每發(fā)起一筆新的交易，都要滿足三個要求：必須具有為投資人帶來巨大回報的潛力，必須增強黑石的智力資本，必須由一個10分人才做負責人。

什么是10分人才？8分人才是任務執(zhí)行者，9分人才擅長執(zhí)行和制訂一流策略，10分人才無須指令就能主動發(fā)現問題、設計解決方案，并將業(yè)務推向新的方向。

回到德雷林那個案例，KKR聯合創(chuàng)始人羅伯茨曾經問他：“按照1到10的標準，如果你是達樂公司的CEO，你要給自己多少分？”德雷林說：“我是12分?！绷_伯茨當時沒有給出任何反應。后來，他告訴德雷林，這是幾十年來他第一次聽到有人在他面前給出超過滿分的自我評價。

事實上，投資后需要的高管類型往往與投資前的需求不盡相同，這種情況在PE收購上市公司并進行“私有化”的案例中尤為突出：在上市公司中，首席執(zhí)行官扮演的是“主席式”角色，而在被收購之后，他們需要轉變?yōu)橐猿杀竞妥兏餅楹诵牡摹笆紫瘓?zhí)行官式”人物。

首先得是一位變革型領導者。與PE控制的董事會合作，就意味著必須發(fā)展和拓寬業(yè)務，在不放棄公司整體擴張戰(zhàn)略的同時，引導管理團隊去滿足短期目標。通常情況下，高層管理者要實施戰(zhàn)略變革，在3～7年的持有期內，增加收入和利潤，為實現投資成功退出做準備。

變革型領導者熟悉公司各關鍵崗位而且善于身先士卒，同時必須引導組織將有限資源集中于最有效的戰(zhàn)略性價值助推器，面面俱到、不分主次只會一無所獲。此外，PE還需要經歷過各種場景的管理者——比如說，主持過企業(yè)重整、分拆或整合策略，尤其是與公司特定需求或發(fā)展階段相匹配的經歷。

其次，他們得是如“微笑刺客”般的團隊建設者。杰克·韋爾奇曾說：“我從來沒有在用人決策上后悔過。我只后悔沒有更早一點下決心。”速度是PE的競爭優(yōu)勢之一，被收購公司的CEO必須以最快速度完成對團隊的評估，決定誰走誰留。和一般看法相反的是，對PE而言，與現有管理團隊合作是首選。從盡調到完成交割，PE會不斷考慮幾個問題：這是適合公司未來的管理團隊嗎？是否擁有在持股期內提高公司業(yè)績的專業(yè)技能和經驗？是否個性匹配？很多時候，調整管理層是別無選擇之舉。一旦決定，就要果斷。

第三，需要基于“所有者思維”的創(chuàng)業(yè)精神。得益于PE的股權激勵措施，公司利益也成為CEO魂牽夢繞的事情。在很多投資決策中，你會聽到管理者說：“我們談論的可是我自己的錢??！”這種高度的關注有助于達成風險和收益的均衡，促使管理者采取更積極大膽的戰(zhàn)略、運營計劃以及名副其實的創(chuàng)新。

第四是以財務為動力，一切向錢看。CEO深知，只要創(chuàng)建一個具有可持續(xù)增長戰(zhàn)略的企業(yè)、強大的管理團隊和優(yōu)秀的財務業(yè)績，就有可能在不長的時間內賺得盆滿缽滿。與原有管理層相比，Buyout基金的空降兵們有一種天然的緊迫感，他們要在有限資源和KPI雙重約束的環(huán)境中帶領企業(yè)進步，往往需要制定嚴格的預算，并減少非核心性活動。

除此之外，PE更愿意接受一個有團隊支持的CEO。管理層團隊彼此熟悉這一點非常重要，如果CEO從一開始就確信下屬具有執(zhí)行力，那么建立戰(zhàn)略就更加容易。這同時也意味著他能夠將決策權下放，因此行動比對手更快。

還有一個個性化的重要經驗在于，一個CEO想要復制成功是非常困難的。因為CEO本人很難再次全身心投入相同的工作，或許他本人不是那么渴望成功了。舉個例子，跟同一個高爾夫球場的CEO合作，第一次他的工作非常出色，但幾年之后第二次合作，要想帶來相同的成績就非常困難了。他可能會抱怨雨水過多影響業(yè)績，事實是經營也確實沒有以前好。

亞洲知名PE太盟投資集團（PAG）的執(zhí)行董事長單偉建在接受《中歐商業(yè)評論》專訪時曾提道：“人在一家公司里非常成功，到另一家公司之后未必能夠成功，因為環(huán)境變了。我們曾在兩家大銀行的并購案例中遇到這樣的事情。第一次選的人，不見得就是最合適的人選。一旦發(fā)現這個人不是最佳人選，我們會更換這個人，要有這種靈活性?！?/p>

更有效率的做法是，最好別讓一個CEO再次做同樣的工作。如果希望同他再次合作，他應該是擔當別的角色，或者作為董事會成員，或者作為所投資公司的管理層顧問。但與此同時，又必須確保CEO第二次進入的行業(yè)是同原先行業(yè)相近的，一個成功的CEO在轉換行業(yè)之后無法輕易取得成功。技能或許是可轉移的，但行業(yè)知識和行業(yè)感覺則不太容易。在私募行業(yè)，時間就是一切。