集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

郭恩華

（上海凱岸信息科技有限公司，上海 200129）

一、前言

資金是公司正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展的血液，資金的管理水平高低直接關(guān)乎著公司整體經(jīng)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司一直以來(lái)都是資金密集型組織機(jī)構(gòu)，無(wú)論是規(guī)模還是日常經(jīng)營(yíng)管理都必須有強(qiáng)大的資金流做后盾。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理不到位，就會(huì)出現(xiàn)部分子公司資金冗余，部分資金嚴(yán)重不足，造成集團(tuán)雙重壓力，導(dǎo)致集團(tuán)資金使用率過(guò)于低下。通過(guò)資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的有效利用，能合理降低資金風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高資金管理水平，有利于提升資金集中管理的協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的重要性

集團(tuán)公司采用資金集中管理可以隨時(shí)把握集團(tuán)整體資金運(yùn)行情況，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，可以根據(jù)各分公司具體業(yè)務(wù)活動(dòng)需求對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，提升資金有效使用率。一方面，通過(guò)集中管理資金，也能夠充分體現(xiàn)集團(tuán)資金規(guī)模，提高集團(tuán)資金使用信用等級(jí)和整體融資能力，減少融資成本，完善資本結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供足夠的資金支撐；另一方面，資金風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)運(yùn)營(yíng)中都會(huì)遇到的問(wèn)題，所以在集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中要有效采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，對(duì)現(xiàn)有資金進(jìn)行整體規(guī)劃和分配，實(shí)現(xiàn)資金合理調(diào)度和動(dòng)態(tài)管理。相較于單一企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)較高的資金管理水平有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題及原因分析

1.資金集中管理相關(guān)制度不完善，資金風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法落實(shí)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金涉及種類多、數(shù)量大，所以集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該制定一系列財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范公司內(nèi)部資金的使用，比如資金管理制度、資金月度使用計(jì)劃、資金使用計(jì)劃編制、票據(jù)管理、差旅、打車費(fèi)報(bào)銷、全面預(yù)算管理制度、集團(tuán)資金往來(lái)規(guī)范流程、收支銀行賬戶管理制度等一系列制度體系。很多集團(tuán)公司內(nèi)部并沒(méi)有完善這些制度體系，無(wú)法規(guī)范指引員工日常工作行為，導(dǎo)致公司資金管理效果不佳。

出現(xiàn)這些情況有很多原因：第一，集團(tuán)公司可能已經(jīng)步入快速發(fā)展階段，但是與之相應(yīng)的制度體系并沒(méi)有隨著公司的發(fā)展進(jìn)行完善，仍處于起步階段。第二，集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金集團(tuán)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，相應(yīng)的各分公司、各部門、各員工無(wú)法積極落實(shí)資金集中管理規(guī)章制度。第三，由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視，財(cái)務(wù)部門制定相關(guān)資金管理制度體系時(shí)有所懈怠，不能嚴(yán)格根據(jù)公司實(shí)際情況制定制度體系，缺乏監(jiān)督管理崗位對(duì)制度體系的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行管理，導(dǎo)致現(xiàn)有制度體系存在的不足之處無(wú)法改進(jìn)[1]。

2.資金管理預(yù)算管理落實(shí)不到位，資金配置不合理

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)雖然在一定程度上規(guī)范了預(yù)算管理，但是預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和效率仍然有很大提升空間。盡管集團(tuán)要求各分公司都進(jìn)行預(yù)算管理，但是部分分公司對(duì)預(yù)算管理存在著抵觸心理，經(jīng)常會(huì)以各種理由要求追加預(yù)算、調(diào)整預(yù)算或者減少收入預(yù)算等，嚴(yán)重阻礙了預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。還有些分公司進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)并沒(méi)有根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況編制，導(dǎo)致預(yù)算流于形式。各分公司的預(yù)算落實(shí)不到位，集團(tuán)公司整體的資金預(yù)算也會(huì)存在很大問(wèn)題，集團(tuán)也無(wú)法根據(jù)預(yù)算情況對(duì)分公司進(jìn)行合理的資金籌劃、支配，最終會(huì)影響資金的合理分配，造成資金浪費(fèi)或閑置，資金集中管理的現(xiàn)金池功能也會(huì)被極大的減弱，嚴(yán)重違背資金集中管理的初衷。

3.信息化系統(tǒng)功能存在缺陷

（1）信息化系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中與技術(shù)合作方溝通交流不及時(shí)

信息化系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、上線、維護(hù)、更新都離不開(kāi)專業(yè)技術(shù)合作方，很多集團(tuán)公司并沒(méi)有與技術(shù)合作方很好地進(jìn)行溝通交流，不能將本公司實(shí)際技術(shù)需求告知技術(shù)研發(fā)人員，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)人員有心無(wú)力，無(wú)法完全滿足客戶需求設(shè)計(jì)軟件系統(tǒng)。公司在實(shí)際系統(tǒng)操作中出現(xiàn)有些不符合原本想法的操作，導(dǎo)致預(yù)設(shè)的功能無(wú)法很好地體現(xiàn)，給日常工作帶來(lái)很多困難。

（2）公司對(duì)信息化系統(tǒng)建設(shè)的資金、人力、物力投入不足

資金管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)需要投入大量資金、人力、物力。當(dāng)前時(shí)代發(fā)展越來(lái)越離不開(kāi)大數(shù)據(jù)信息化，各行各業(yè)日常經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越依靠信息化系統(tǒng)建設(shè)。信息化系統(tǒng)的建設(shè)具有高科技、高水平、高技術(shù)的特點(diǎn)，主要依靠大量資金投入建立高技術(shù)含量的軟件系統(tǒng)，相應(yīng)的硬件設(shè)施也需要投入大量資金才能保證其正常上線使用。很多集團(tuán)公司并沒(méi)有投入足夠的資金在信息化系統(tǒng)建設(shè)方面，只是簡(jiǎn)單運(yùn)用了財(cái)務(wù)管理軟件，導(dǎo)致其資金管理信息化水平極低，遏制了資金集中管理水平的提高[2]。

資金集中管理信息化系統(tǒng)的良好運(yùn)用會(huì)給公司帶來(lái)一定的發(fā)展。例如中石油集團(tuán)自成立12年以來(lái)，不斷加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，目前已有人民幣資金賬戶近1000個(gè)，外匯賬戶660個(gè)，為企業(yè)資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。中石油集團(tuán)于2002年集團(tuán)規(guī)模達(dá)到30000億元，隨后每年保持增加10000億元，于2007年集團(tuán)規(guī)模突破85000億元，之后繼續(xù)搭建籌融資平臺(tái)、資金管理平臺(tái)，到2019年全年完成交易達(dá)95.8萬(wàn)筆，總的結(jié)算人民幣13.6萬(wàn)億元，正是運(yùn)用了內(nèi)部結(jié)算、資金集中管理提高了資金的回報(bào)率。

4.缺乏專業(yè)型人才

多數(shù)財(cái)務(wù)人員都是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變而來(lái)，他們對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)知識(shí)有一定的了解，但是對(duì)現(xiàn)階段復(fù)合型知識(shí)體系并沒(méi)有一定的了解，而且由于傳統(tǒng)思維的固化，也不愿意接受新型知識(shí)體系。當(dāng)前集團(tuán)資金管理人員不僅要具備良好的財(cái)務(wù)專業(yè)技能，還要有一定的金融知識(shí)和計(jì)算機(jī)軟件知識(shí)，才能滿足當(dāng)前資金集中管理需要的復(fù)合型人才。優(yōu)秀的復(fù)合型工作人員可以為整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作保駕護(hù)航，幫助集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)發(fā)展。

當(dāng)代公司發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力簡(jiǎn)言之就是人才的比拼，人才就是公司最有力的保障。沒(méi)有足夠的人才支撐，公司就算有完善的制度體系也無(wú)法落實(shí)到位。建立人才梯隊(duì)、考核指標(biāo)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、制定核算的績(jī)效體系都可以幫助公司培養(yǎng)、留住人才，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多集團(tuán)公司在這方面仍然有所欠缺，對(duì)人才管理并沒(méi)有合理科學(xué)的安排，也忽略了人才隊(duì)伍的持續(xù)建設(shè)。

四、集團(tuán)公司資金集中管理改進(jìn)建議

1.健全資金集中管理制度體系

（1）健全資金管理制度體系，明確資金集中管理策略

完善的資金管理體系可以約束和引導(dǎo)員工日常工作行為。資金管理制度體系也會(huì)體現(xiàn)資金管理策略，資金管理策略要以公司整體目標(biāo)前景為依據(jù)，確定資金管理各環(huán)節(jié)任務(wù)，并且重視資金管理全過(guò)程，包括資金籌集、投融資、核算、清算、借貸等各方面。

（2）完善風(fēng)險(xiǎn)防范制度

資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范可以設(shè)置成本預(yù)算報(bào)警機(jī)制，對(duì)于超出預(yù)算、不合理預(yù)算支出情況及時(shí)發(fā)出警報(bào)，提醒操作人員可能存在的資金使用風(fēng)險(xiǎn)。比如可以設(shè)置支出成本達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)60%時(shí)，發(fā)出藍(lán)色警報(bào)，提醒使用者應(yīng)該多關(guān)注成本實(shí)施過(guò)程，確認(rèn)達(dá)到60%的原因，并找到解決對(duì)策；成本支出目標(biāo)達(dá)到80%時(shí)，設(shè)置紅色預(yù)警，提醒使用者必須關(guān)注成本實(shí)施情況，確定該指標(biāo)值的有效性、真實(shí)性。一般來(lái)說(shuō)，如果實(shí)際成本與預(yù)算差別在5%以內(nèi)，屬于允許波動(dòng)范圍內(nèi)，可不追究原因；差別在5%～15%之間，就應(yīng)該極度重視了，如果控制不當(dāng)可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)成本危機(jī)，給企業(yè)造成更大損失；差別在15%～30%之間，已經(jīng)達(dá)到成本危機(jī)水平了，這種情形下，項(xiàng)目施工必然出現(xiàn)了問(wèn)題需要馬上解決；如果差別已經(jīng)超過(guò)30%，成本危機(jī)就很嚴(yán)重了，需要馬上停止當(dāng)前一切工程，找到問(wèn)題所在，采取改善措施后才可以重新開(kāi)始工程項(xiàng)目[3]。

（3）規(guī)范資金審批流程

對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，層級(jí)分別繁多，所以要保障資金集中使用的規(guī)范性、合理性，制定完善的審批流程并落實(shí)。審批人員應(yīng)該具備一定的職位能力，對(duì)不同崗位人員設(shè)置不同的審批權(quán)限，科學(xué)合理地規(guī)劃審批過(guò)程也能使資金集中管理更加有效。審批制度制定時(shí)也應(yīng)該考慮各種因素的影響，靈活制定，不能一成不變，審批過(guò)程可以根據(jù)環(huán)境、突發(fā)事件嚴(yán)重程度等及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，更好地完善資金管理過(guò)程。這樣的審批計(jì)劃可以使參與者更加靈活應(yīng)對(duì)各種資金管理情況，增加公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，促進(jìn)公司更好地發(fā)展[4]。

2.落實(shí)資金集中管理預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理

集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理工作，并安排專門的人員分別對(duì)各分公司預(yù)算編制、管理、執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，確保分公司預(yù)算工作的順利進(jìn)行。分公司在進(jìn)行資金預(yù)算工作時(shí)，各負(fù)責(zé)人要及時(shí)向集團(tuán)報(bào)告，便于集團(tuán)管理人員了解真實(shí)的分公司經(jīng)營(yíng)情況和資金使用情況，然后了解實(shí)際資金使用過(guò)程與預(yù)算存在的差異，盡早處理差異原因，避免后續(xù)給企業(yè)造成更大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。預(yù)算管理部門還應(yīng)該定期對(duì)分公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過(guò)考核讓預(yù)算管理人員更加清晰的明白資金預(yù)算的重要性，在日后日常工作中可以自覺(jué)嚴(yán)格要求自己、約束自己，認(rèn)真履行預(yù)算管理工作職責(zé)。科學(xué)合理的考核也可以幫助分公司及時(shí)總結(jié)一段時(shí)間內(nèi)的預(yù)算管理工作成功與不足的經(jīng)驗(yàn)，便于在后期資金預(yù)算管理工作中不斷完善，提高預(yù)算效率。

3.加強(qiáng)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)信息化水平建設(shè)

（1）完善資金預(yù)算管理信息化管控

資金集中管理信息化建設(shè)要與時(shí)俱進(jìn)，具備一定的信息化系統(tǒng)管理板塊，才能滿足集團(tuán)公司實(shí)際發(fā)展需求。可以增加預(yù)算管理系統(tǒng)軟件，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過(guò)程管理，通過(guò)預(yù)算管理軟件與業(yè)務(wù)活動(dòng)之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)連接，完成對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)事前、事中、事后各環(huán)節(jié)的管理，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行多維數(shù)據(jù)分析。在業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中也可以隨時(shí)對(duì)預(yù)算實(shí)際情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

（2）完善票據(jù)信息化管控

集團(tuán)公司資金集中管理當(dāng)前包括對(duì)各下屬公司票據(jù)的管理，如果票據(jù)管理出現(xiàn)滯后就會(huì)使集團(tuán)管理整體處于被動(dòng)狀態(tài)，并且降低票據(jù)使用率。所以集團(tuán)公司應(yīng)該建立票據(jù)管理模塊，與技術(shù)合作方進(jìn)行深入交流，搭建符合公司業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的票據(jù)板塊。該板塊的建立可以保證票據(jù)數(shù)據(jù)的集中管理，掌握票據(jù)從登記、開(kāi)票、驗(yàn)票、出具電子票據(jù)各環(huán)節(jié)情況，避免時(shí)間滯后帶來(lái)的不良影響。也可以快速實(shí)現(xiàn)票據(jù)流轉(zhuǎn)，通過(guò)線上系統(tǒng)操作進(jìn)行拆票和換票過(guò)程，在操作便捷的同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)人員工作效率。

（3）搭建財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)

集團(tuán)公司資金管理要克服的一點(diǎn)難題就是資金分散問(wèn)題，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心可以很好地對(duì)資金進(jìn)行集中管控，避免因資金分散、管理不到位引起的不良影響。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心可以把資金相關(guān)信息有效整合，能減少數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，財(cái)務(wù)人員也可以根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)整合、分析為日常工作提供依據(jù)，極大地提高了工作效率和質(zhì)量。

（4）增加對(duì)信息化系統(tǒng)建設(shè)的資金投資力度

系統(tǒng)從研發(fā)到試運(yùn)行、上線應(yīng)用、維護(hù)會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間和精力在這些方面，同時(shí)信息化系統(tǒng)軟件的應(yīng)用、更新、維護(hù)、功能開(kāi)發(fā)都需要大量的資金投入。所以集團(tuán)公司需要做一個(gè)長(zhǎng)期的信息化建設(shè)投資規(guī)劃，制定一定的預(yù)算投入，才能保證系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中真正服務(wù)于公司本身，而不僅僅是單一的信息化系統(tǒng)[5]。

4.強(qiáng)化資金集中管理專業(yè)性人員隊(duì)伍建設(shè)

（1）對(duì)專業(yè)崗位人員任職嚴(yán)格把關(guān)

完善財(cái)務(wù)資金集中管理首先離不開(kāi)專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，擁有專業(yè)人才，才能保證資金集中管理工作順利進(jìn)行。因此引進(jìn)資金集中管理方面的專業(yè)技能人才是完善集團(tuán)公司人才隊(duì)伍建設(shè)的必然需求。同時(shí)資金集中管理專業(yè)人員引進(jìn)后也要注重對(duì)財(cái)務(wù)部門其他人員進(jìn)行專業(yè)技能任職把關(guān)，要針對(duì)專業(yè)性、品德、業(yè)務(wù)技能、計(jì)算機(jī)操作等方面進(jìn)行考核，只有各方面都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，才能擔(dān)任專業(yè)崗位工作，熟悉崗位職責(zé)，更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。

（2）強(qiáng)化員工考核機(jī)制，完善獎(jiǎng)懲制度

對(duì)專業(yè)崗位人員進(jìn)行任職把關(guān)的過(guò)程中，人員能力評(píng)估和專項(xiàng)考核是很有必要的，只有建立健全的員工激勵(lì)政策和考核機(jī)制，才能更有利于人力資源對(duì)公司員工進(jìn)行管理，也有利于優(yōu)化公司人力資源管理。財(cái)務(wù)部門作為公司的核心管理部門，對(duì)人才的需求也極為迫切。實(shí)際員工考核可以采用績(jī)效評(píng)分的方式，分析實(shí)際指標(biāo)與預(yù)期指標(biāo)的差異，并根據(jù)具體指標(biāo)進(jìn)行打分制，最終在員工薪資待遇中體現(xiàn)考核結(jié)果。通過(guò)多勞多得、績(jī)效為主的方式激勵(lì)員工認(rèn)真履行工作責(zé)任，不斷提升員工工作積極性。

（3）增加員工培訓(xùn)力度

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管理人員幾乎都集中在集團(tuán)和分公司財(cái)務(wù)部門，對(duì)比其他崗位任職人員較少。資金集中管理不僅僅涉及財(cái)務(wù)知識(shí)，還要金融、投融資、業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)，因此集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)全體員工專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，制定嚴(yán)格的培訓(xùn)體系，鼓勵(lì)全體員工都能通過(guò)培訓(xùn)活動(dòng)提升自己。通過(guò)加大培訓(xùn)力度，并設(shè)置合理的考核制度，讓真正有才能的人擔(dān)任相應(yīng)崗位，才能保障集團(tuán)公司人力梯隊(duì)建設(shè)的完整性，擁有足夠的人才后盾[6]。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理是當(dāng)前時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)也是提高集團(tuán)公司資金有效使用率的重要保障。資金集中管理是集團(tuán)公司保持可持續(xù)發(fā)展的必然手段和工具，集團(tuán)公司資金集中化才能夠幫助其增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸走向國(guó)際化。通過(guò)資金集中管理使集團(tuán)下屬公司加強(qiáng)資金聯(lián)系、協(xié)調(diào)各下屬公司資金使用，能使公司資金流動(dòng)性逐漸增加。本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，并提出相應(yīng)的健全資金集中管理制度體系、加強(qiáng)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)信息化水平建設(shè)、強(qiáng)化資金集中管理專業(yè)性人員隊(duì)伍建設(shè)的改進(jìn)建議，希望可以為各集團(tuán)公司提供實(shí)際參考，使其在不斷嘗試摸索中完善資金集中管理，保障集團(tuán)公司的穩(wěn)定健康發(fā)展。