大數(shù)據(jù)背景下人力資源績效管理創(chuàng)新策略

呂真鈺 原 瑛

（青島市精神衛(wèi)生中心，山東 青島 266034）

當(dāng)今社會處在前所未有的變革時期，科技革命、產(chǎn)業(yè)革命相繼爆發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等新興科技正在改變?nèi)藗兊纳?，改變各行各業(yè)的管理模式，大數(shù)據(jù)開始滲透到組織管理中，使傳統(tǒng)組織管理受到巨大沖擊。組織人力資源績效管理是人力資源管理的重要工作，組織通過績效考評對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，并實行一定的獎懲，通過人力資源績效管理，可以督促員工的工作，提高員工工作積極性，有助于實現(xiàn)人才的培養(yǎng)，而人才是組織能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。在大數(shù)據(jù)背景下，人力資源指標(biāo)的考評會更多來自于相關(guān)大數(shù)據(jù)的分析，避免傳統(tǒng)績效考核客觀性和公正性不足的問題，同時通過數(shù)據(jù)分析可以更好地制定考核目標(biāo)，確定考核手段，發(fā)揮人力資源的執(zhí)行效果。

一、相關(guān)概念概述

1.大數(shù)據(jù)概述

大數(shù)據(jù)可以從兩個方面理解：一是數(shù)據(jù)信息量非常巨大；二是在數(shù)據(jù)處理方面，數(shù)據(jù)的處理不能在相對合理的時間內(nèi)完成，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理軟件無法對巨大的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。大數(shù)據(jù)是一種數(shù)據(jù)的集合，具有幾個方面的特征。一是數(shù)據(jù)存取速度快。與傳統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)存在本質(zhì)上的區(qū)別，大數(shù)據(jù)遵循一秒定律，能夠快速從各種各樣類型數(shù)據(jù)信息中找到有價值的數(shù)據(jù)信息。二是數(shù)據(jù)具有高的應(yīng)用價值。三是數(shù)據(jù)容量大。信息單位從傳統(tǒng)的TB，升級到現(xiàn)在的PB。四是數(shù)據(jù)類型多；不僅包含視頻信息，還包含圖片信息；不僅包含網(wǎng)絡(luò)日志，還包含地理位置等信息。五是數(shù)據(jù)真實有效。在2012年大數(shù)據(jù)首次被提出并率先應(yīng)用到IT領(lǐng)域，時至今日，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用逐漸變得廣泛，開始出現(xiàn)在各個領(lǐng)域和各個行業(yè)，甚至人們的生活中。大數(shù)據(jù)基于云計算的分布式數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)處理技術(shù)，采用分布式架構(gòu)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、處理和分析[1]。

大數(shù)據(jù)的重要意義是對海量數(shù)據(jù)的分析和處理，通過對數(shù)據(jù)信息的分析和加工，找到有用信息，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)增值。當(dāng)今社會數(shù)據(jù)已經(jīng)成為重要的生產(chǎn)要素，是各個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵要素。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，隨著云計算的開發(fā)，大數(shù)據(jù)應(yīng)運而生。在大數(shù)據(jù)背景下，數(shù)據(jù)信息的收集和利用變得更加容易，大數(shù)據(jù)在各行各業(yè)被不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，開始發(fā)揮重要作用，為人類社會創(chuàng)造價值。大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢在于信息存儲和分析的成本比較低、處理速度比較快、數(shù)據(jù)信息優(yōu)化比較合理，因此綜合成本對于組織而言是最優(yōu)選擇。

2.人力資源績效管理概述

人力資源管理是指制定合理的考核指標(biāo)，通過科學(xué)的評估方法，對評估主體的工作情況進(jìn)行客觀公正的評價。通過績效管理可以對員工進(jìn)行統(tǒng)一管理，并對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行檢查和監(jiān)督，同時采用一定的獎懲機制，營造公平的競爭環(huán)境，使員工能夠主動努力工作，形成良好的工作氛圍。人力資源績效管理是人力資源管理中重要的組成部分，對提升組織的核心競爭力有重要的推動作用，組織開展其他的管理工作需要以績效管理為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對組織內(nèi)部員工實施管理，通過績效管理實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理優(yōu)化，做到人崗匹配，激發(fā)員工的最大潛能，從而促使組織其他活動能夠順利完成并取得較好效果。

基于大數(shù)據(jù)背景下，組織人力資源管理需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，以數(shù)據(jù)為管理的依據(jù)，通過引入新技術(shù)，完善績效管理體系，使組織能夠適應(yīng)時代發(fā)展的變化。組織要結(jié)合自身人力資源管理特點，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)建立符合組織實際情況的人力資源數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，并應(yīng)用到績效管理中，促使人力資源的價值得到最大發(fā)揮，從而促使組織長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、人力資源績效管理問題分析

1.人力資源績效考核缺乏公正性

組織通過績效管理對員工進(jìn)行考核，在實際績效考核工作中，考核人一般為組織各個部門的管理者，管理者對員工進(jìn)行考核評分，提供考核數(shù)據(jù)，最后由人力資源部分負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和統(tǒng)計，并根據(jù)統(tǒng)計結(jié)構(gòu)確定最終的考評結(jié)果。這種考核方式會受到管理者主觀意識的影響，考核結(jié)果會存在一定的局限性和主觀性，往往缺乏客觀公正的評價，因此導(dǎo)致考評結(jié)果與實際不相符或者存在偏差。另外，績效考評也會涉及員工互評，而由于員工的熟識度和了解度不盡相同，因此互評的依據(jù)僅僅是一些主觀的判斷，難免有失偏頗，缺乏公正客觀性。

2.人力資源績效管理意識薄弱

組織人力資源績效考評要得到順利開展并發(fā)揮真正的作用，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者重視績效考評工作，并給予一定的支持。而部分組織的管理者人力資源績效管理意識淡薄，對人力資源績效管理的重要性認(rèn)識不足，開展績效管理工作多流于形式，沒有建立完善的績效考評制度，績效考評不規(guī)范，導(dǎo)致人力資源工作難以開展。另外，部分組織領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的理解存在偏頗，單純認(rèn)為績效考評是對員工業(yè)績的考評，而忽略其他方面的考評，考評范圍不夠廣泛，考評結(jié)果不夠真實。

3.人力資源管理復(fù)合型人才缺乏

傳統(tǒng)的人力資源管理過分關(guān)注考評的結(jié)果，而對考評的過程卻關(guān)注不多，考評一般為階段性，月度、季度或者年度為考評周期，對員工一個時期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價，而管理者一般會關(guān)注考評結(jié)果，根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行大體點評，提出一些意見，但這種考評方式?jīng)]有發(fā)揮考評的真實作用，沒有體現(xiàn)員工的個體差異，只是體現(xiàn)在薪資的區(qū)別上，沒有起到戰(zhàn)略管理作用[2]。人力資源管理人員大多專業(yè)知識比較扎實，實踐能力也比較豐富，但隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，人力資源管理人員除了要具備本專業(yè)的知識外，還要具備信息管理和數(shù)據(jù)處理的能力，而同時具備兩種能力的管理人員比較缺乏，無法滿足組織人力資源信息化管理的要求，因此也無法把大數(shù)據(jù)融入到績效管理中，導(dǎo)致組織績效管理工作停留在表面，得不到進(jìn)一步發(fā)展。

4.人力資源管理考核方式不科學(xué)

傳統(tǒng)人力資源績效考核時間段比較固定，且考核周期比較長，缺乏時效性，對員工的考核也只是關(guān)注結(jié)果，對過程沒有納入考核的標(biāo)準(zhǔn)，由于考核時間較長，導(dǎo)致員工出現(xiàn)工作不積極的情況，無法發(fā)揮績效管理激勵員工工作的考核目的，導(dǎo)致表現(xiàn)優(yōu)秀的員工因得不到及時的獎勵和表揚，導(dǎo)致這部分員工對組織缺乏信任，難以有歸屬感，從而不愿意留在組織繼續(xù)工作，容易造成組織人力資源流失，增加組織人力資源成本。另外，績效考核指標(biāo)的制定不科學(xué)。部分考核指標(biāo)的制定需要和組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過把整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，各個部門根據(jù)分解下來的目標(biāo)，制定員工的績效考核目標(biāo)，采取正確的考核方式，以此確保個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、組織目標(biāo)三者相統(tǒng)一，確保組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)不發(fā)生偏移，而實際工作中，人力資源進(jìn)行績效考核時，更多關(guān)注考核方式，對考核指標(biāo)的量化卻比較忽視，因此造成績效考核工作不及時。

5.缺乏完善績效管理制度

人力資源績效管理制度是人力資源績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，人力資源績效管理制度要明確績效管理目標(biāo)，分析影響績效的因素，其中績效影響因素分為兩個方面。一是內(nèi)部因素。如員工專業(yè)技能、激勵機制等。二是外部因素。如外部環(huán)境因素、外部面臨的機遇等因素，確定人力資源績效考核的具體內(nèi)容，選擇合適的考核方法，制定科學(xué)的考核指標(biāo)，績效考核實施路徑，績效考核反饋和改進(jìn)等幾部分。傳統(tǒng)人力資源績效管理的核心內(nèi)容圍繞在任務(wù)處理上，對員工績效考核主要是根據(jù)員工完成上級布置任務(wù)量的情況，績效考核往往忽略本身的管理模式，對外部人力資源管理環(huán)境了解不足，人力資源管理方式相對比較陳舊，缺乏完善的人力資源績效管理制度，無法形成有效的績效管理機制。基于大數(shù)據(jù)背景，組織與外部環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，在外部信息的沖擊下，組織傳統(tǒng)人力資源管理制度不能適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代管理的需求，因此導(dǎo)致人力資源管理缺乏主動性。

三、大數(shù)據(jù)背景下人力資源績效管理的意義

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

基于大數(shù)據(jù)背景下的組織利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以優(yōu)化自身組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)垂直化向扁平化管理的過渡。在新的組織機構(gòu)下，組織員工的溝通和交流變得更加順暢，不再局限于部門和領(lǐng)導(dǎo)層級，使信息的傳遞和交流變得更加快捷，不但提高管理的效率，同時提高管理的質(zhì)量。另外，通過對大量績效數(shù)據(jù)信息的分析，對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和分類，找到需要的信息，并把信息應(yīng)用到具體工作中，可以有效解決部門中領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通不順暢的問題，利用績效管理數(shù)據(jù)，建立溝通的橋梁，形成和諧的工作關(guān)系和良好的工作氛圍，為組織創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。

2.發(fā)掘組織員工潛質(zhì)

利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行績效管理，可以使管理范圍更加廣泛，獲得員工的數(shù)據(jù)信息更加全面真實，通過對員工績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以了解各個數(shù)據(jù)信息背后的關(guān)聯(lián)，并對影響員工績效的因素進(jìn)行分析，針對出現(xiàn)的問題提出具有針對性的策略，發(fā)現(xiàn)組織績效管理中的不足，并及時調(diào)整和優(yōu)化管理方式，促使員工績效考核得到提升，激發(fā)員工工作熱情，提高工作效率。組織可以引入專業(yè)的績效考評系統(tǒng)，考評過程全程透明，并提供員工反饋渠道，針對員工提出的意見和建議要及時聽取，針對好的方案要給予采納，同時接受員工的監(jiān)督，對績效考評結(jié)果存在爭議的，要提供訴求反饋通道，并給予重視，同時要對爭議及時進(jìn)行解決[3]。

3.加強人才數(shù)據(jù)管理

人力資源績效考評以數(shù)據(jù)為依據(jù)會更加公正合理，減少因評價人員主觀意識帶來的影響，保證評價的客觀性?；诖髷?shù)據(jù)背景，人才績效管理納入數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過對考評數(shù)據(jù)的分析，找到數(shù)據(jù)之間的潛在聯(lián)系，分析員工績效考評的過程和結(jié)果，并對影響員工績效考評結(jié)果的因素進(jìn)行統(tǒng)計和分類，找到提升員工績效水平的方法，并能夠做到客觀真實，同時具有針對性，能夠凸顯員工的個性化和獨特性，從而使員工在自己的工作崗位上能夠發(fā)揮最大潛能，使人盡其才，有助于組織優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源的利用率，發(fā)揮人力資源部門的價值。利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以減少人力資源的工作量，使其工作效率得到提升，同時也能發(fā)揮組織人力資源在管理中的引領(lǐng)作用，從根本上提升組織的價值，進(jìn)而保障組織健康發(fā)展。

4.完善人才規(guī)劃方案

組織在進(jìn)行績效考評時，需要設(shè)定考評指標(biāo)，考評指標(biāo)分為可量化指標(biāo)和非可量化指標(biāo)，可量化指標(biāo)可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，非可量化指標(biāo)在傳統(tǒng)的績效考評中更多依據(jù)主觀判斷，因此不能進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。在大數(shù)據(jù)背景下，可以實現(xiàn)非量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)化，通過對非量化指標(biāo)數(shù)據(jù)化，可以對非量化指標(biāo)進(jìn)行分析，通過對數(shù)據(jù)分析，能夠?qū)T工的工作習(xí)慣和特征有充分的了解，使組織管理者能夠通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)員工的工作特征和績效之間的關(guān)系，有助于幫助組織及時發(fā)現(xiàn)員工的問題， 并針對存在的問題制定有效的改進(jìn)方案，從而提高組織績效管理的水平。組織根據(jù)改進(jìn)方案優(yōu)化人才培養(yǎng)計劃，從而制定科學(xué)合理的人才規(guī)劃方案，在進(jìn)行人力資源招聘工作時，可以根據(jù)人才培養(yǎng)計劃選拔適合組織的人才，在信息化時代，通過對數(shù)據(jù)資源的充分利用和整理，可以使組織人力資源績效管理更加優(yōu)化。

四、大數(shù)據(jù)背景下人力資源績效管理創(chuàng)新策略分析

1.拓寬數(shù)據(jù)來源

人力資源績效管理數(shù)據(jù)來源分為以下幾個部分。一是人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這部分?jǐn)?shù)據(jù)屬于客觀數(shù)據(jù)，而且比較容易收集，收集的渠道主要是人員招聘和錄用時所填寫的基本信息資料，以及后期對人員基礎(chǔ)資料進(jìn)行的適當(dāng)修改。這部分?jǐn)?shù)據(jù)庫資料比較客觀真實，而且分析也比較容易。組織人力資源在員工入職時對這部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和完善即可，一般不會出現(xiàn)太大的變動，人力資源要保持定期對這部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行更新并不斷完善。二是人員動態(tài)數(shù)據(jù)。這部分?jǐn)?shù)據(jù)屬于變動數(shù)據(jù)，主要包含人力資源招聘完成率、組織招聘周期、組織人員變動率、組織員工流失率等方面，如果是集團組織，還包括分支機構(gòu)的相關(guān)動態(tài)數(shù)據(jù)。組織人力資源完成率是組織競爭力的外在表現(xiàn)，如果完成率比較高，說明組織具備競爭優(yōu)勢[4]，反之如果招聘率比較低，說明組織存在一些問題，因此組織要結(jié)合人力資源的分析結(jié)果進(jìn)行自查，找到問題所在并通過各種策略解決問題。三是數(shù)據(jù)結(jié)果分析。這部分?jǐn)?shù)據(jù)相對不容易分析，需要人力資源管理人員掌握一定的分析藝術(shù)，能夠發(fā)現(xiàn)外在數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

2.重視人才培養(yǎng)

組織要重視數(shù)據(jù)管理人才的培養(yǎng)，對現(xiàn)有人力資源管理人員進(jìn)行數(shù)據(jù)管理方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)，提高人員的數(shù)據(jù)管理知識和技能，如數(shù)據(jù)軟件的操作、數(shù)據(jù)分析和編譯基本原理等，同時要提高現(xiàn)有人員的資源整合能力，通過人員整合，激發(fā)員工的潛質(zhì)，促使員工工作積極性得到提高，同時完善激勵機制，提高組織員工的向心力和凝聚力。人力資源管理人員要做好相關(guān)人員統(tǒng)計工作，對員工信息以及工作態(tài)度、工作能力、發(fā)展意向和未來規(guī)劃等，通過分析，從內(nèi)部發(fā)掘具有潛質(zhì)的員工重點培養(yǎng)，減少組織外聘成本。績效管理工作應(yīng)該注重對三種數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，并對質(zhì)量信息進(jìn)行量化，從而保障評價的客觀性。

3.創(chuàng)新管理方法

傳統(tǒng)的績效考評方法一般有兩種：一是結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是行為導(dǎo)向的評價方法?；诖髷?shù)據(jù)背景下，傳統(tǒng)的考評方法存在一定的局限性，缺乏全面性和綜合性，因此需要創(chuàng)新績效管理方法，優(yōu)化考評方式。具體的考評方法有很多種，組織可以根據(jù)自身實際情況進(jìn)行選擇，如合成考評法，如評價中心法[5]，在選擇相應(yīng)的考評方法后需要對配套的考評指標(biāo)進(jìn)行完善，掌握員工全面的信息資料，考核不局限單位和領(lǐng)導(dǎo)層級，還要對考核對象的同事或者朋友進(jìn)行調(diào)查，側(cè)面反饋調(diào)查對象的工作表現(xiàn)和工作情況，拓寬考核數(shù)據(jù)來源，使對考核對象的績效考核更加精準(zhǔn)全面。同時在原有考核內(nèi)容基礎(chǔ)上，針對具體考評對象不同，考核內(nèi)容也可以適當(dāng)調(diào)整，增加考評的靈活性?？荚u方法的多樣性促使組織管理者快速收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，提高考評的全面性。對人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化需要結(jié)合組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需要結(jié)合組織人力資源結(jié)構(gòu)，以此為基礎(chǔ)，制定發(fā)展規(guī)劃，加大人員培訓(xùn)力度，加強檔案管理工作，利用大數(shù)據(jù)對員工的培訓(xùn)和業(yè)績進(jìn)行數(shù)字化管理，以數(shù)字作為人力資源績效考評的依據(jù)，進(jìn)而提高員工工作積極性，充分發(fā)揮員工價值，保障組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得到實現(xiàn)，利用大數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行考核，可以簡化考評流程，提高管理效率，保障組織人力資源績效管理有序開展。

4.創(chuàng)新管理制度

完善的人力資源績效管理制度應(yīng)該包括以下幾個方面。一是績效考核的具體內(nèi)容。既包含工作能力，如員工專業(yè)知識水平、業(yè)務(wù)技巧和能力、身體素質(zhì)和條件、工作經(jīng)驗等；又包含工作態(tài)度，如組織紀(jì)律性、溝通協(xié)調(diào)性、責(zé)任性、工作所積極性和主動性等；還包含工作業(yè)績，如工作完成質(zhì)量、工作完成數(shù)量、工作完成時、工作完成成本等。不同部門人員績效考核內(nèi)容在整體內(nèi)容模塊上加入各個部門具體考核內(nèi)容，形成即統(tǒng)一又有差異的考核內(nèi)容。二是績效考核的具體方法。三是績效考核的細(xì)化指標(biāo)。人力資源績效考核指標(biāo)是人力資源考核工作的重點，科學(xué)合理細(xì)化的考核指標(biāo)是績效考評得以開展和具體實施的關(guān)鍵，通過績效指標(biāo)的制定可以有效提高人力資源管理水平?；诖髷?shù)據(jù)背景下，人力資源考核需要完善績效考評指標(biāo)，充分考慮員工崗位性質(zhì)和具體工作內(nèi)容，考慮員工工作態(tài)度和工作能力，對上述因素進(jìn)行詳細(xì)分析，制定績效考評指標(biāo)，確?？荚u指標(biāo)客觀合理?？荚u指標(biāo)是一個動態(tài)變化的指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)員工完成指標(biāo)的情況，適當(dāng)調(diào)整績效考評指標(biāo)，最終確定最適合的考評指標(biāo)，并把考評指標(biāo)和員工薪資以及績效相掛鉤，督促員工努力工作，不斷提高專業(yè)素質(zhì)，不斷努力學(xué)習(xí)和進(jìn)步。人力資源制定績效指標(biāo)要符合組織和員工實際需求，能夠發(fā)揮績效考核的效用，通過不斷完善績效考核指標(biāo)，提高人力資源績效考核質(zhì)量和效率，提高組織核心競爭力，為組織長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。四是績效考核的具體實施。五是績效考核的反饋和改進(jìn)。

5.創(chuàng)新管理體系

人力資源績效管理是實現(xiàn)企業(yè)和單位可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)，完善的人力資源績效考核體系，同人力資源績效考核制度一樣重要。建立完善人力資源績效考核體系，應(yīng)該從以下幾個方面入手。一是對人才市場進(jìn)行調(diào)研。人力資源要根據(jù)自身人才實際情況，對所需人才市場變化規(guī)律進(jìn)行分析和研究，為選拔優(yōu)秀的人才做好準(zhǔn)備，對優(yōu)秀人才的相關(guān)信息進(jìn)行收集和掌握，并建立人才數(shù)據(jù)庫，為人才引進(jìn)做好基礎(chǔ)保障。二是擴大人才選拔范圍。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建專業(yè)化數(shù)據(jù)體系，獲取人才數(shù)據(jù)相關(guān)信息，同時采用先進(jìn)的信息技術(shù)完成人才選拔和評價，做好人崗相適，使適合人才在適合崗位做適合工作，發(fā)揮人才優(yōu)勢，提高人力資源管理質(zhì)量。三是豐富培訓(xùn)形式。在大數(shù)據(jù)背景下下，人力資源開展培訓(xùn)的形式更加豐富，除了傳統(tǒng)集中培訓(xùn)、集中學(xué)習(xí)、開展講座等形式外，還可以利用信息化媒體，如線上學(xué)習(xí)、觀看相關(guān)培訓(xùn)視頻、利用各種線上平臺開展專項培訓(xùn)，提高員工工作技能和知識，提升員工專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)管理能力，通過各種途徑促使員工整體水平得到提升。

6.構(gòu)建信息化人力資源系統(tǒng)

基于大數(shù)據(jù)背景構(gòu)建人力資源信息化管理系統(tǒng)，應(yīng)用信息技術(shù)，創(chuàng)新人力資源管理形式，跟隨時代發(fā)展腳步，對新技術(shù)和新科技持續(xù)關(guān)注并高度重視，把大數(shù)據(jù)合理應(yīng)用到人力資源績效管理中，改變傳統(tǒng)人力資源管理形式，使其符合大數(shù)據(jù)時代特征。構(gòu)建信息化人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)該從以下幾方面著手。一是充分了解大數(shù)據(jù)技術(shù)。大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用需要結(jié)合人力資源管理特點，針對人力資源管理中存在的問題，構(gòu)建適合自身的人力資源管理系統(tǒng)。二是打造合格的人力資源管理隊伍。人力資源管理隊伍是開展工作的基礎(chǔ)保障，同時也是大數(shù)據(jù)應(yīng)用的實施者和管理者，人力資源開展招聘工作、考核工作、培訓(xùn)工作都需要具有專業(yè)知識和技能的人力資源管理人員，在大數(shù)據(jù)背景下，對人力資源管理人員隊伍打造除了要具備人力資源管理的相關(guān)知識和技能，還需要具備信息技術(shù)相關(guān)知識，能夠熟練使用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。人力資源通過信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享和及時交流，提高溝通效率的同時，提升人力資源管理質(zhì)量。三是利用大數(shù)據(jù)全面搜集員工信息。大數(shù)據(jù)搜集員工信息可以在招聘階段，也可以在后期的工作和培訓(xùn)階段。招聘階段利用大數(shù)據(jù)全面搜集應(yīng)聘者各種信息，既包含硬件信息，如學(xué)歷、專業(yè)等，又包含軟件信息，如工作年限，獲獎情況、工作經(jīng)歷等，通過軟硬件條件和人力資源招聘條件相對比，找到最符合要求的應(yīng)聘人員，確保人員招聘有效性和真實性。后期工作階段通過員工工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作能力等相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，完善員工個人信息，建立員工數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)員工動態(tài)管理，為人力資源績效考核提供信息數(shù)據(jù)支持，培訓(xùn)階段收集人員培訓(xùn)表現(xiàn)和培訓(xùn)考核結(jié)果，以及培訓(xùn)內(nèi)容等，建立后備人才儲備庫，對人力資源進(jìn)行合理規(guī)劃，從人力資源戰(zhàn)略角度出發(fā)，構(gòu)建高素質(zhì)人力資源管理隊伍，為人力資源績效考核全面開展做好保障工作。

五、結(jié)語

大數(shù)據(jù)背景下，信息技術(shù)飛速發(fā)展，人力資源績效管理迎來重大改變。人力資源績效創(chuàng)新管理需要重視拓寬數(shù)據(jù)的來源，需要重視人才培養(yǎng)，需要創(chuàng)新管理方法，需要完善管理制度和體系，需要建立現(xiàn)代化信息績效管理系統(tǒng)。未來，人力資源績效管理會出現(xiàn)更多新的策略和新的方法，需要人力資源部門不斷探索。