求同抑或?qū)ぎ悾呵叭?繼任CEO人力資本差異對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響研究

馬雨飛，周 建，原東良

(1.南京大學商學院，江蘇 南京 210093；2.南開大學商學院，天津 300071；3.蘭州大學管理學院，甘肅 蘭州 730000)

一、引 言

CEO作為企業(yè)決策制定者和直接經(jīng)營管理者，需要適時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，引導企業(yè)進行戰(zhàn)略制定與實施，從而引領(lǐng)企業(yè)在行業(yè)競爭中獲取競爭優(yōu)勢。而現(xiàn)任CEO由于長期任職，受到公司發(fā)展慣例等因素的影響，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的認知有一定的局限性，難以對企業(yè)的戰(zhàn)略進行變革，因而CEO繼任成為企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的重要途徑。CEO繼任會極大地影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展[1]，也會面臨諸多管理挑戰(zhàn)[2]，目前有關(guān)CEO繼任的研究主要強調(diào)繼任CEO過往經(jīng)驗[3][4]及其個人特征[5]、心理特征[6]對企業(yè)的影響。以往有關(guān)CEO繼任和戰(zhàn)略變革的研究大多分為兩類，一是從繼任CEO的某一特質(zhì)出發(fā)探究其對于戰(zhàn)略變革的影響[7]。高階梯隊理論認為，CEO基于經(jīng)驗、背景所形成的認知特征會影響戰(zhàn)略決策[8]，繼任CEO特征、經(jīng)歷認知不同，對企業(yè)的戰(zhàn)略也會持有不同的態(tài)度。另一類則是從繼任者來源角度，探究內(nèi)外部繼任者對戰(zhàn)略變革的影響[9][10]。但上述研究忽視了CEO繼任是一個系統(tǒng)的過程，包含前任離職和繼任就職兩個事件[11]，鮮有學者同時關(guān)注前任和繼任CEO的雙重影響。極少數(shù)學者研究發(fā)現(xiàn)繼任前后CEO認知差異會影響企業(yè)戰(zhàn)略變革[12][13]，但并未說明何種特征差異會發(fā)揮作用。此外，高管變更對戰(zhàn)略變革的影響，實質(zhì)上是高管管理自主權(quán)的變化對戰(zhàn)略變革的作用[14]。擁有較高權(quán)力的CEO更能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策[15]，企業(yè)應(yīng)當給予繼任CEO高度的自由裁量權(quán)[16]。而前任CEO的離職去向會直接影響繼任CEO的自由裁量權(quán)以及戰(zhàn)略變革決策，繼任事件發(fā)生后，前任CEO可能會離開原企業(yè)或者選擇在董事會繼續(xù)任職，前任CEO權(quán)力越大，留任董事會的可能性就越大[17]，相較于董事職位，前任CEO留任董事長能夠在董事會具備更多的話語權(quán)，在中國企業(yè)中，董事長對于企業(yè)決策的影響尤為突出[18]，會限制繼任CEO的自由裁量權(quán)[19]?；诖耍疚木劢褂谌肆Y本差異視角，探究CEO更替過程中前任-繼任CEO人力資本差異對于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響，并探究前任CEO留任董事長以及繼任CEO權(quán)力對于二者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。

本文的研究貢獻主要體現(xiàn)在：(1)本文豐富了高階梯隊理論的適用性研究，以往CEO繼任的研究大多只關(guān)注CEO繼任引發(fā)的經(jīng)濟后果，從繼任CEO視角來探究CEO更替對企業(yè)的影響，本研究將前任CEO和繼任CEO同時納入CEO繼任框架中，從過程視角探究CEO繼任事件中，繼任前后CEO的特征差異對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響。(2)既往研究大多從CEO繼任來源差異等探究CEO更替導致的經(jīng)濟后果，對于CEO個體特征差異的研究尚不充分，本文以人力資本差異為切入點，研究前任-繼任CEO人力資本差異對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響，并探究人力資本的細分維度分別發(fā)揮何種作用。(3)從管理自主權(quán)的角度出發(fā)，分別探究前任CEO留任董事長以及繼任CEO權(quán)力對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響，豐富了CEO繼任的相關(guān)研究。

二、理論分析與研究假設(shè)

(一)前任-繼任CEO人力資本差異與戰(zhàn)略變革

根據(jù)高階梯隊理論，管理者自身既有的知識水平、人生閱歷、認知結(jié)構(gòu)和價值觀決定了其信息識別與理解能力。直接識別和衡量高層管理者的認知結(jié)構(gòu)較為困難，而高管的人口統(tǒng)計特征(如年齡、性別、任期、職業(yè)、教育、專業(yè)等)直接影響管理者的認知能力和價值觀，因此，通過識別和度量高管的人口統(tǒng)計特征變量，能夠以一種間接、客觀的方式對CEO個人特征進行研究。

相似-吸引理論認為，在人際交往的過程中，個體的不同會擴大彼此的距離，降低雙方的相互吸引力，帶來情感上的厭惡[20]。在人際交往過程中，人們往往會被與自己在人口統(tǒng)計特征、態(tài)度或者行為相似的人吸引[21]，對于不相似的個體則傾向于行動上的排斥[22][23]。前任CEO和繼任CEO之間存在的認知上的差異導致雙方在企業(yè)戰(zhàn)略認知方面的不同，CEO往往會借鑒以往的經(jīng)驗[24][25]，依據(jù)自身所具備的知識儲量和對事物的認知模式制定出新的企業(yè)戰(zhàn)略[26]。

當前任-繼任CEO人力資本差異較小時，繼任CEO與前任CEO在認知上會存在較高的相似性。一方面，對于前任CEO制定的原有戰(zhàn)略，繼任CEO會比較認可，往往會保留原有的企業(yè)戰(zhàn)略，不會進行大幅度調(diào)整；另一方面，當企業(yè)必須進行戰(zhàn)略變革以適應(yīng)環(huán)境的變化時，如果繼任-前任CEO人力資本差異小，對戰(zhàn)略進行調(diào)整時，繼任CEO會作出與前任CEO相似的選擇，保留前任CEO的風格和特點。基于此，提出假設(shè)1：

假設(shè)1：前任-繼任CEO人力資本差異越大，繼任事件發(fā)生后，企業(yè)戰(zhàn)略變革程度越大。

(二)前任CEO留任董事長的調(diào)節(jié)作用

在管理實踐中，部分CEO離任后將會徹底離開企業(yè)的高管團隊，但也有極大一部分的情況是前任CEO仍然在董事會中擔任重要職務(wù)。董事會的結(jié)構(gòu)會影響繼任CEO的選擇[27]，前任CEO可能會損害繼任CEO的權(quán)威，并阻止原有項目資金的減少和撤銷，影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整[28]。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一，從前任CEO留任董事長動機意愿來看，前任CEO自身在離開CEO職位后，在董事會擔任重要職務(wù)(董事長)，表明前任CEO從主觀意愿和動機上，非常樂于參與企業(yè)的治理及決策活動。因此，在企業(yè)的重大決策會議中，仍然會積極表達自己的觀點，從而導致繼任CEO在參與戰(zhàn)略決策、決定高管團隊組成時會受到前任CEO的影響。從前任CEO施加影響的可能性來看，前任CEO能夠繼續(xù)在董事會擔任重要職位，這表示公司對前任CEO是認可的[29]，因此當前任CEO仍然擔任董事長并且參與決策時，前任CEO的意見仍然會得到董事會較高的關(guān)注和認可。

第二，董事長通常不再直接接觸管理執(zhí)行工作，對于業(yè)務(wù)的敏感度較低，難以覺察制定新戰(zhàn)略的必要性。并且，對于仍然在企業(yè)任職的前任CEO而言，接受繼任CEO提出的新戰(zhàn)略決策，將意味著推翻和否定自己原有的戰(zhàn)略決策，這將會導致前任CEO在高管團隊中的權(quán)威和地位受到損害和威脅?；谏鲜鲈颍x任CEO往往會認為，CEO繼任事件的發(fā)生是經(jīng)營因素以外的因素導致的，并且堅持原有戰(zhàn)略決策的正確性。因此，前任CEO在面對新任CEO提出的戰(zhàn)略變革決策時，往往會對戰(zhàn)略變革的進展施加阻礙。

第三，從新任CEO的角度來看，董事會與CEO之間的差異會影響CEO的任職情況[30]。前任CEO留任對繼任CEO的壓力也有可能來源于繼任者本人對這一事件的認知和理解。在中國特有的回避沖突、以和為貴的社會文化背景下，對于新繼任CEO而言，當前任CEO仍在決策團隊中且職級較高時，繼任CEO很難對前任CEO制定的戰(zhàn)略決策表示否定。綜上，提出假設(shè)2：

假設(shè)2:前任CEO留任董事長會減弱前任-繼任CEO人力資本差異對戰(zhàn)略變革的正向影響。

(三)繼任CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用

繼任CEO上任以后，為證明自己的能力，會確保自己盡可能多地獲得公司內(nèi)部的支持，并且會最大限度地調(diào)配可用的資源。因此，繼任CEO往往會制定新的戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略變革的實施[31][32]。尤其當繼任CEO與前任CEO存在競爭關(guān)系時，繼任CEO往往會對原有戰(zhàn)略不滿，試圖通過變革來體現(xiàn)自己的能力[33]。

CEO對于戰(zhàn)略變革決策的推動，不僅需要變革的動力，還要具備推動戰(zhàn)略變革的能力。新繼任CEO擁有的權(quán)力越大，就越容易對公司的業(yè)務(wù)進行調(diào)整[34]。當繼任CEO權(quán)力較小時，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)權(quán)力分散、多領(lǐng)導主體的情況，這將導致在進行戰(zhàn)略決策時，出現(xiàn)多利益主體互相對抗的局面，影響戰(zhàn)略決策的制定實施。權(quán)力較大的繼任CEO則能夠在企業(yè)內(nèi)部形成核心領(lǐng)導，加快戰(zhàn)略決策制定的效率[35]。此外，權(quán)力較大的繼任CEO在面對來自企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略變革阻礙時，有能力與之抗衡并推行戰(zhàn)略。在前任-繼任CEO人力資本差異較大時，繼任CEO的高權(quán)力能夠保障其繼任后新戰(zhàn)略的實施?；诖耍岢黾僭O(shè)3：

假設(shè)3：繼任CEO權(quán)力會加強前任-繼任CEO人力資本差異與戰(zhàn)略變革的正相關(guān)關(guān)系。

三、研究設(shè)計

(一)樣本與數(shù)據(jù)搜集

本文以2007—2020年滬深兩市A股上市公司CEO繼任事件為初始研究樣本，數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫和WIND數(shù)據(jù)庫。為減少數(shù)據(jù)誤差對結(jié)果的影響，本文進一步對樣本進行了處理：(1)剔除數(shù)據(jù)缺失的樣本；(2)剔除金融保險業(yè)上市公司樣本；(3)剔除ST、*ST類上市公司樣本；(4)考慮到戰(zhàn)略變革效果的滯后性，剔除CEO繼任后任期不足2年以及離職的前任CEO任期不足2年的樣本；(5)為消除極端值可能帶來的估計偏誤，對所有連續(xù)變量進行了1%水平的縮尾處理。

(二)變量測量

1.因變量：戰(zhàn)略變革(Schange)。借鑒連燕玲等(2014)[36]和張明等(2020)[37]的研究，本文從以下六個維度來綜合測量：(1)廣告強度(廣告投入/主營業(yè)務(wù)收入)；(2)研發(fā)強度(研發(fā)投入/主營業(yè)務(wù)收入)；(3)固定資產(chǎn)率(固定資產(chǎn)凈值與固定資產(chǎn)總值比率)；(4)非生產(chǎn)費用率(銷售、行政及一般費用/主營業(yè)務(wù)收入)；(5)存貨率(存貨/主營業(yè)務(wù)收入)；(6)財務(wù)杠桿(負債/所有者權(quán)益)。具體計算方法如下：首先以CEO變更當年為基期t，分別計算上述六個指標四年內(nèi)(t-1，t+2)的方差；其次，對獲得的年度方差進行行業(yè)標準化處理；最后，將標準化后的六個指標取均值。

2.自變量：前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)。借鑒Tsui等(1992)[20]的觀點，從人口統(tǒng)計學特征的角度對個體之間的相似性進行比較。此外，人力資本異質(zhì)性不僅體現(xiàn)在人口統(tǒng)計學特征，還包括個人特征，比如職能履歷和行業(yè)經(jīng)歷等[38][39]。本研究從年齡、性別、受教育水平、法律背景、金融背景、管理背景以及海外背景等維度測度CEO人力資本特征，在此基礎(chǔ)上考察前后CEO之間的差異性。(1)年齡差異，考慮到年齡差超過10歲會使得雙方在閱歷和認知方面存在較大差距[40]，因此，以繼任前后CEO年齡差取絕對值進行衡量，當絕對值大于10時取值為1，否則為0；(2)性別差異，繼任前后CEO性別不同取值為1，否則為0；(3)教育背景差異，首先將高中及以下、大專、本科、碩士和博士從1—5進行編碼，然后按照繼任前后CEO學歷編碼之差的絕對值的中位數(shù)，將教育背景差異分為高低兩組，分別取值為1和0；(4)法律、金融、管理及海外背景差異均為虛擬變量，當背景不同時取值為1，否則為0。將上述處理后的虛擬變量進行加總獲得前任-繼任CEO人力資本差異綜合指標，數(shù)值越大，人力資本差異越大。

3.調(diào)節(jié)變量：(1)前任CEO是否留任董事長(PCEO-chair)。CEO離任后，如果仍在董事會擔任董事長任職，則取值為1，否則為0。(2)繼任CEO權(quán)力(SCEOpower)。權(quán)小鋒和吳世農(nóng)(2010)[41]以及柯東昌和李連華(2020)[42]認為，CEO的核心任務(wù)是處理不確定性，CEO權(quán)力意味著CEO有能力處理內(nèi)外部的不確定性，進而從組織權(quán)力、專家權(quán)力、所有制權(quán)力和聲譽權(quán)力四個維度對CEO權(quán)力進行測度。本文參考這一思路并結(jié)合本研究模型的變量選擇將CEO權(quán)力從以上四個維度進行劃分，并從每個維度選取一個虛擬變量來度量CEO權(quán)力的大小，最終選擇是否為公司內(nèi)部董事、是否具有高級職稱、是否持有公司股權(quán)以及是否在公司外兼職四個虛擬變量來度量，“是”取值為1，“否”取值為0。最后對上述指標取值進行加總表示繼任CEO的權(quán)力，取值越大，權(quán)力越大。

4.控制變量(Controls)：參考以往研究[13]，本文選取與企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的變量進行控制。(1)企業(yè)規(guī)模(Size)：公司期末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；(2)公司的盈利能力(Roa)：凈利潤/總資產(chǎn)；(3)公司發(fā)展能力(Growth)：營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額；(4)資產(chǎn)負債率(Lev)：總負債/總資產(chǎn)；(5)公司上市年限(Firm_age)：上市公司上市年數(shù)取對數(shù)；(6)管理層規(guī)模(M_size)：董監(jiān)高總?cè)藬?shù)；(7)管理層年齡[43](M_age)：董監(jiān)高成員平均年齡取對數(shù)；(8)管理層性別比(M_gender)[44][45]：董監(jiān)高成員性別比例。此外，本文還對年份效應(yīng)(Year)和行業(yè)效應(yīng)(Ind)進行控制。各變量定義見表1。

表1 變量定義

(三)模型設(shè)定

本文建立如下模型檢驗前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)對戰(zhàn)略變革(Schange)的影響：

(1)

其中，Schange衡量CEO變更前后企業(yè)戰(zhàn)略變革的程度，ΔCEOhr為前任CEO和繼任CEO之間的人力資本差異，ε為隨機誤差項。

此外，為進一步考察前任CEO留任董事長的調(diào)節(jié)作用，本文在模型(1)的基礎(chǔ)上，加入前任CEO留任董事長(PCEO-chair)這一變量以及前任-繼任CEO人力資本差異與前任CEO留任董事長的交乘項(ΔCEOhr*PCEO-chair)，得到模型(2)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2PCEO-chair+a3ΔCEOhr*PCEO-chair

(2)

同時，為進一步考察繼任CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用，本文在模型(1)的基礎(chǔ)上，增加了繼任CEO權(quán)力(SCEOpower)以及前任-繼任CEO人力資本差異與繼任CEO權(quán)力的交乘項(ΔCEOhr*SCEOpower)，得到模型(3)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2SCEOpower+a3ΔCEOhr*SCEOpower

(3)

四、實證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

表2列示了主要變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果,由表可知：戰(zhàn)略變革(Schange)的均值為-0.009，中位數(shù)為-0.045，標準差為0.192；前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的最大值為7，最小值為0，說明此樣本具有代表性。前任CEO留任董事長(PCEO-chair)均值為0.238，說明在該樣本中，有23.8%的前任CEO在離職后留任了董事長。繼任CEO權(quán)力(SCEOpower)最大值為4，最小值為0，即繼任CEO中存在具備四項權(quán)力的個體，同時也存在不具備權(quán)力的個體。

表2 主要變量描述性統(tǒng)計

(二)回歸分析

1.前任-繼任CEO人力資本差異與戰(zhàn)略變革。表3列示了各變量和戰(zhàn)略變革(Schange)之間的回歸結(jié)果。其中列(1)為僅包含控制變量的回歸結(jié)果。列(2)為前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)對企業(yè)戰(zhàn)略變革(Schange)影響的回歸結(jié)果。前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的回歸系數(shù)為0.007，并且在5%的水平上顯著為正，說明前任-繼任CEO人力資本差異越大，在思維方式、決策過程和處理方式上都會存在較大的差異，繼任后CEO越傾向于調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，即假設(shè)1得到支持。

2.前任CEO留任董事長的調(diào)節(jié)作用。表3中的列(3)檢驗了前任CEO留任董事長(PCEO-chair)的調(diào)節(jié)作用。在這一實證結(jié)果中，前任-繼任CEO人力資本差異與前任CEO留任董事長的交乘項(ΔCEOhr*PCEO-chair)回歸系數(shù)并不顯著，未能證明前任CEO留任董事長(PCEO-chair)會影響影響企業(yè)的戰(zhàn)略變革，假設(shè)2未能得到驗證。初步考慮可能是由企業(yè)性質(zhì)所導致的，例如在國有企業(yè)中，如果前任CEO在董事會中繼續(xù)任職董事長職務(wù)，那么繼任CEO的任命，往往會受到前任CEO(現(xiàn)任董事長)的影響，在這類樣本中，繼任CEO和前任CEO在人力資本中的差異可能并不明顯，前任CEO留任董事長的調(diào)節(jié)作用也就不顯著，這會在進一步研究中進行探討。

3.繼任CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用。表3中列(4)檢驗了繼任CEO權(quán)力(SCEOpower)的調(diào)節(jié)作用。實證結(jié)果顯示，前任-繼任CEO人力資本差異與繼任CEO權(quán)力的交乘項(ΔCEOhr*SCEOpower)在5%的水平上顯著，并且與前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的回歸系數(shù)同為正，說明當繼任CEO擁有的權(quán)力越大時，繼任后的CEO越有可能制定并推進戰(zhàn)略決策。即繼任CEO權(quán)力(SCEOpower)能夠正向調(diào)節(jié)前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)與企業(yè)戰(zhàn)略變革(Schange)之間的關(guān)系?；诖耍僭O(shè)3得到支持。

表3 前任-繼任CEO人力資本差異與戰(zhàn)略變革回歸結(jié)果

(三)穩(wěn)健性檢驗

1.重新測量因變量。為進一步排除變量測度對結(jié)果的影響，本文借鑒劉新民等(2013)[9]的研究，重新對戰(zhàn)略變革進行測度之后再進行回歸分析。首先分別計算六個戰(zhàn)略維度在CEO變更后兩年(t+2)與變更前一年(t-1)的差值，然后對各維度基于行業(yè)中位數(shù)進行調(diào)整，最后將各維度標準化處理后求和。表4中列(1)的實證結(jié)果表明，前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)與戰(zhàn)略變革(Schange)在5%的水平上顯著正相關(guān)；列(2)顯示了前任CEO留任董事長的調(diào)節(jié)作用，結(jié)果表明交乘項的系數(shù)并不顯著。列(3)顯示繼任CEO權(quán)力的交乘項系數(shù)為0.043，并且在5%的水平上顯著。這進一步支持了前文的研究結(jié)果。

表4 前任-繼任CEO人力資本差異與重新測度戰(zhàn)略變革的回歸結(jié)果

2.傾向得分匹配。為突出實驗組和對照組差異，在上市公司CEO繼任事件中，以前任-繼任CEO人力資本差異取值是否大于3為標準，將樣本分為高差異組和低差異組，其中高差異組有245個樣本，低差異組有1603個樣本。采用傾向得分匹配法，估計前任-繼任CEO人力資本差異對企業(yè)戰(zhàn)略變革的“處理效應(yīng)”。在傾向得分匹配估計之前，本文進行了平衡性檢驗，所有協(xié)變量通過了平衡性檢驗(1)限于篇幅，此處未報告結(jié)果，作者備索。。

3.熵平衡。為進一步避免由于傾向得分匹配丟失樣本對結(jié)果的影響，本文采用了Hainmueller(2012)[46]提出來的熵平衡的方法做進一步檢驗。按照前任-繼任CEO人力資本差異的高低，將樣本分為兩組，對低樣本組的控制變量進行賦權(quán)處理，使各變量均值與高樣本組的變量均值保持一致，對使用賦權(quán)后的樣本進行檢驗，結(jié)果與本研究前文檢驗結(jié)果一致，說明結(jié)果是穩(wěn)健的(2)限于篇幅，此處未報告結(jié)果，作者備索。。

(四)進一步分析

1.人力資本特征分指標檢驗。上述研究已經(jīng)驗證了前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)能夠促進企業(yè)的戰(zhàn)略變革(Schange)，但是仍然未能了解各人力資本要素作用的大小。為了進一步探究在前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的構(gòu)成要素中，各要素分別起到多大的作用，本文進一步分析前任-繼任CEO人力資本的構(gòu)成要素差異，探究其與戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系。

表5列示了前任-繼任CEO人力資本各要素差異與戰(zhàn)略變革(Schange)之間的關(guān)系。結(jié)果表明，當前任-繼任CEO在受教育程度、法律背景和金融背景方面的差異越大，CEO繼任后進行戰(zhàn)略變革的可能性越大。從整體看，相較于性別、年齡等外顯的特征，與個人經(jīng)歷有關(guān)的內(nèi)隱特征(CEO的受教育水平、法律和金融背景)發(fā)揮了更大的作用。此外，本文也檢驗了在有顯著影響的人力資本差異維度(ΔCEOedu、ΔCEOlaw、ΔCEOfinancial)中，前任CEO擔任董事長和繼任CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用。表6的實證結(jié)果表明，在法律背景差異、金融背景差異與戰(zhàn)略變革的關(guān)系中，繼任CEO權(quán)力仍能起到促進作用。

表5 前任-繼任CEO人力資本各維度與戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系

表6 前任CEO留任董事長和繼任CEO權(quán)力對前任-繼任CEO人力資本各維度與戰(zhàn)略變革關(guān)系的調(diào)節(jié)作用檢驗結(jié)果

2.企業(yè)性質(zhì)分樣本檢驗。不同性質(zhì)的企業(yè)在CEO繼任決策方面存在較大的差異。對于民營企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)員工的選擇是股東或董事會基于市場化做出的選擇，繼任CEO的選擇不易受前任CEO的影響；對于國有企業(yè)而言，CEO往往是“指派式”任命，前任CEO與繼任CEO之間的關(guān)聯(lián)性比較強。因此，考慮到企業(yè)性質(zhì)差異可能帶來結(jié)果偏差，本文進一步考察了企業(yè)性質(zhì)的影響。

表7的列(1)至列(6)分別列示了在不同企業(yè)性質(zhì)樣本中，假設(shè)1至假設(shè)3的驗證結(jié)果。在民營企業(yè)樣本中，假設(shè)1至假設(shè)3均得到了支持。而在國有企業(yè)樣本中，上述效應(yīng)均不顯著?？赡艿慕忉屖?，在國有企業(yè)的制度環(huán)境下，前任和繼任CEO在工作經(jīng)歷、職業(yè)經(jīng)歷方面比較相似，導致其人力資本不存在顯著差異，進而與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系也不明顯。

表7 國企和民營企業(yè)樣本回歸結(jié)果

五、結(jié)論和啟示

本文從前任-繼任CEO人力資本差異視角出發(fā)，重新考察了CEO繼任事件對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響。在企業(yè)的管理實踐中，企業(yè)對于繼任CEO的選擇，也往往需要充分考慮變更前企業(yè)的狀態(tài)以及前任CEO離職原因等諸多因素。本文從企業(yè)客觀實踐出發(fā)，同時將前任CEO和繼任CEO納入CEO繼任事件研究范疇，并同時考慮了前任CEO去向以及繼任CEO權(quán)力在繼任事件中的影響。第一，前任-繼任CEO人力資本差異越大，繼任事件發(fā)生后企業(yè)越容易進行戰(zhàn)略變革，其中，教育背景、法律背景、金融背景方面的差異發(fā)揮主要作用。第二，繼任CEO擁有一定的管理裁量權(quán)，將有助于推動企業(yè)的戰(zhàn)略變革。第三，在民營企業(yè)中，前任CEO留任董事長會抑制前任-繼任CEO與戰(zhàn)略變革之間的正相關(guān)關(guān)系；在國有企業(yè)中，當前任CEO留任董事長時，繼任CEO的選擇極有可能受到前任CEO的影響，那么前任-繼任CEO人力資本差異往往會比較小，因此企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的可能性就比較小。

本文的結(jié)論對于我國企業(yè)CEO繼任實踐有著重要的啟示：第一，當企業(yè)希望進行戰(zhàn)略調(diào)整時，要選擇與前任CEO在人力資本方面存在較大差異的繼任CEO，并且在構(gòu)成CEO人力資本的諸多因素中，尤其需要關(guān)注繼任CEO與前任CEO在教育背景、法律背景和金融背景方面的差別。第二，繼任CEO的話語權(quán)會影響其決策地位。因此，在進行戰(zhàn)略變革實踐時，企業(yè)要給予繼任CEO一定的自主裁量權(quán)，繼任CEO的權(quán)力越大，越有利于繼任CEO戰(zhàn)略變革的推動。第三，在民營企業(yè)當中，前任CEO留任董事長會不利于企業(yè)的戰(zhàn)略變革，企業(yè)應(yīng)慎重考慮前任CEO留任董事長。