國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作研究

楊涌

（天津利和進出口集團有限公司）

一、引言

自十八大以來，國有企業(yè)開始走向新的發(fā)展方向。國有企業(yè)要遵循客觀的市場規(guī)律，堅持推進改革。我國近年來不斷對國有企業(yè)放權(quán)，給國企自主改革的權(quán)力。自從政府在2016 年開始大力推進企業(yè)管理會計，要求企業(yè)通過管理會計體系的建設(shè)，充分運用全面預(yù)算管理體系提高自身的管理水平。之后越來越多的文件出臺，我國的管理會計也邁向了管理會計的本土化與國際化融合的階段。全面預(yù)算管理作為管理會計中的重要工具，在政府大力推進全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，還有部分國有企業(yè)的全面預(yù)算管理工作存在一定問題。本文就這類問題進行研究，以尋求合理的解決方法。

二、相關(guān)概念

全面預(yù)算管理體系作為實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力的有效分配，并通過動態(tài)的監(jiān)控掌握企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的目標。全面預(yù)算管理體系強調(diào)全員參與、全過程管控、全方位管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的管理。在眾多的企業(yè)內(nèi)部控制方法中，全面預(yù)算管理作為重要的一種方法，不僅具有控制、激勵的職能，還是企業(yè)內(nèi)部的綜合管理機制，所以企業(yè)需要科學(xué)應(yīng)用全面預(yù)算管理體系提高企業(yè)的管理水平。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（一）全面預(yù)算編制中的問題

第一，目前部分國有企業(yè)的預(yù)算目標過于注重企業(yè)的短期利益，部分企業(yè)存在短視效應(yīng)，不利于企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。例如部分國有企業(yè)的硬件設(shè)施過于陳舊，已難以繼續(xù)使用，而為了提高短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，便不在下一年度預(yù)算中安排采購計劃，雖然短期的經(jīng)濟效益有所提高，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

第二，預(yù)算編制的方法較為落后。部分國有企業(yè)采用增量預(yù)算的編制方法編制預(yù)算，雖然增量預(yù)算省時省力，但是不利于實現(xiàn)對內(nèi)外部環(huán)境的合理考慮，容易使不合理的費用繼續(xù)延續(xù)。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行中的問題

第一，部分國有企業(yè)對預(yù)算的監(jiān)督機制不完善，沒有建立專門的預(yù)算監(jiān)督部門，預(yù)算工作的監(jiān)督還停留在財務(wù)部按照預(yù)算數(shù)據(jù)分析各類報銷費用是否在額度內(nèi)，缺乏對預(yù)算全過程的有效監(jiān)督。

第二，企業(yè)的預(yù)算反饋機制不完善，沒有定期對預(yù)算執(zhí)行的差異進行分析與反饋，也沒有及時追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，不利于提高預(yù)算管理工作的嚴肅性。

（三）全面預(yù)算考核中的問題

部分國有企業(yè)的預(yù)算考核制度不明確，沒有建立專門的預(yù)算考核指標，預(yù)算考核工作僅由企業(yè)的人力資源部門簡單考核，同時企業(yè)過于注重財務(wù)指標方面的考核，沒有充分分析企業(yè)非財務(wù)指標對企業(yè)管理的影響。再加上很多國有企業(yè)僅將考評落實到部門層面，沒有落實到具體的崗位層面，因此不利于實現(xiàn)對全體員工的激勵。

四、完善國有企業(yè)全面預(yù)算體系的措施

（一）改進國有企業(yè)全面預(yù)算編制

第一，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。國有企業(yè)在實施預(yù)算的過程中，必須要以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展分析。戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展起到引領(lǐng)性作用，若部分企業(yè)沒有充分理解戰(zhàn)略目標要求，則不利于提高預(yù)算管理的有效性，甚至給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來負面影響，因此企業(yè)需要加強預(yù)算目標的優(yōu)化。首先，合理選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算指標。在全面預(yù)算體系中，國有企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系過于注重利潤、成本等短期指標，這類指標雖然在企業(yè)的管理體系中占據(jù)重要的地位，但是不能因為過于注重利潤、成本等指標而產(chǎn)生短視效應(yīng)。企業(yè)要認識到戰(zhàn)略管理的重要性，并將戰(zhàn)略管理的要求融入到企業(yè)的各經(jīng)營階段，將戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營的重點，確保企業(yè)預(yù)算目標具有可操作性。其次，制定企業(yè)的預(yù)算目標。企業(yè)要分析內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的方法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。不同時期企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有較大的差異，因此需要充分分析不同時期的預(yù)算管理重點，在確定預(yù)算目標時要注意可能由于信息不對稱的問題導(dǎo)致預(yù)算松弛的情況，因此企業(yè)需要采用聯(lián)合確定基數(shù)法等方法降低信息不對稱所帶來的影響。再次，對預(yù)算目標進行分解。企業(yè)在確定預(yù)算目標之后，需要將預(yù)算目標層層分解到具體的崗位。同一個國有企業(yè)內(nèi)部有多個成本中心、利潤中心，因此在預(yù)算目標分解的時候，也需要以收入、費用等指標融入到企業(yè)的成本中心、利潤中心，并由成本中心、利潤中心倒推分配到各崗位。在目標分解之后，要確保所分解的目標和總目標相一致。

第二，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。首先，經(jīng)營預(yù)算的編制。經(jīng)營預(yù)算主要包括以下兩類：一是銷售預(yù)算，銷售預(yù)算是企業(yè)其他預(yù)算編制的起點，因此銷售預(yù)算管理較為重要。企業(yè)的銷售預(yù)算要考慮企業(yè)的市場行情，通過SWOT 分析考慮內(nèi)外部環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)的合同簽訂量，最大程度發(fā)揮企業(yè)管理的潛力，以產(chǎn)品的銷量為基礎(chǔ)進行匯總，并確定企業(yè)的預(yù)計銷量，分析企業(yè)銷售收入回收額完成率。如果企業(yè)本期的全部應(yīng)收賬款無法在本期內(nèi)完成，則需要對應(yīng)收賬款計提壞賬準備。二是成本預(yù)算，成本預(yù)算更加適合使用零基預(yù)算法編制，零基預(yù)算具有靈活性，能夠彌補增量預(yù)算導(dǎo)致費用不可控制的問題，通過零基預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)成本的壓縮。其次，財務(wù)預(yù)算的編制。財務(wù)預(yù)算是預(yù)測在企業(yè)的預(yù)算期內(nèi)，現(xiàn)金收支、利潤分配等方面的指標，主要涵蓋權(quán)益表和資金計劃表。在編制資金計劃表時財務(wù)部門要根據(jù)上年的結(jié)余以及今年的費用情況來編制，對企業(yè)使用的各項項目資金需求進行劃分，將資金需求劃為緊急、一般、可暫緩三個級別，對于緊急的資金要采用充裕的預(yù)算。最后，資本預(yù)算的編制。資本預(yù)算是以企業(yè)投資資金為對象，揭示企業(yè)資金來源支出情況的預(yù)算。借助資本預(yù)算能夠更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)對資金的運作，促使企業(yè)獲得更高的收益。資本預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，例如在企業(yè)進行產(chǎn)品研發(fā)時，就需要一定的投資，資本預(yù)算就是對這些方面開展的預(yù)測。

第三，規(guī)范企業(yè)全面預(yù)算管理的編制流程。國有企業(yè)通常在為規(guī)模較大的企業(yè)集團做預(yù)算編制時，會通過上下結(jié)合的方式編制預(yù)算。上下結(jié)合的方式能夠有效提高基層員工的工作積極性，促使員工主動參與到預(yù)算工作中。企業(yè)的預(yù)算需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，將戰(zhàn)略目標分解為具體的預(yù)算目標，并在此基礎(chǔ)上通過上下結(jié)合的方法開展預(yù)算編制。首先，企業(yè)在每年十月初需要由企業(yè)的董事會對下一年度的工作進行總體規(guī)劃，通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展目標。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，由企業(yè)的預(yù)算管理委員會對預(yù)算目標進行分析，明確各部門的工作目標。其次，企業(yè)的預(yù)算管理辦公室對預(yù)算目標進行分析，明確預(yù)算管理工作具體的要求，將預(yù)算管理的工作任務(wù)分配到具體的部門，通過制定預(yù)算的具體管理規(guī)劃，明確各部門需要收集的數(shù)據(jù)以及各部門的工作職責(zé)，讓各部門了解自身的工作要求，以確保預(yù)算編制的方法更加合理。企業(yè)還需要重視預(yù)算的溝通方式，研究預(yù)算的要求。企業(yè)各部門需要總結(jié)上一年度的經(jīng)驗教訓(xùn)，防范預(yù)算管理工作中問題再次發(fā)生的可能性。同時企業(yè)需要針對預(yù)算管理工作制定具體的規(guī)劃，明確各部門具體的要求，從而形成各部門的工作規(guī)劃。例如銷售部門結(jié)合下一年度銷售規(guī)劃及上一年度的銷售工作安排情況，分析企業(yè)的銷售預(yù)算；采購部門需要結(jié)合企業(yè)的庫存情況、采購需求等方面情況，分析下一年度的采購支出。各部門在編制完成自身的預(yù)算之后，由部門負責(zé)人判斷預(yù)算工作是否合理，并針對不合理之處提出調(diào)整意見。通過部門負責(zé)人的初審之后，將企業(yè)的預(yù)算上報預(yù)算管理辦公室，在企業(yè)的預(yù)算管理辦公室對預(yù)算進行匯總之后，需要將預(yù)算草案上報企業(yè)的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會結(jié)合企業(yè)的工作能力、資源配置情況、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面，結(jié)合企業(yè)各部門的實力分析預(yù)算管理工作中存在的不足之處并提出調(diào)整。由預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行調(diào)整之后，針對預(yù)算工作的情況進行協(xié)調(diào)，并通過反復(fù)的協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算。

（二）優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行

第一，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門。國有企業(yè)要加強對預(yù)算管理的監(jiān)督，就需要設(shè)置專門的預(yù)算監(jiān)督部門，由專門的部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期與不定期監(jiān)督，并針對預(yù)算執(zhí)行存在的問題及時上報給企業(yè)的管理層，以落實問題的責(zé)任，避免預(yù)算執(zhí)行過程中的問題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下降的情況，并提高企業(yè)對預(yù)算的控制效果，避免預(yù)算工作流于形式。

第二，健全預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任機制。國有企業(yè)預(yù)算管理體系，要以年度預(yù)算目標為基礎(chǔ)，在預(yù)算執(zhí)行的過程中確保各項預(yù)算執(zhí)行工作規(guī)范化。要嚴格按照預(yù)算執(zhí)行的要求執(zhí)行工作，確保預(yù)算執(zhí)行具有權(quán)威性和嚴肅性，通過制度形成對全體成員預(yù)算工作的約束。企業(yè)的各職能部門要以預(yù)算為自身工作的導(dǎo)向，提高預(yù)算執(zhí)行工作的把控力度，并建立預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任機制，杜絕預(yù)算執(zhí)行過程中鋪張浪費的行為，從而實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的有力控制。

第三，健全預(yù)算執(zhí)行的反饋機制。國企業(yè)要對預(yù)算執(zhí)行的情況實行定期反饋，目前部分國有企業(yè)存在著預(yù)算執(zhí)行反饋周期過長、反饋次數(shù)過少的問題，不利于對預(yù)算執(zhí)行中的問題進行整改。因此國有企業(yè)要及時調(diào)整預(yù)算反饋周期，例如可以按照季度對預(yù)算執(zhí)行的情況進行反饋。要求相關(guān)責(zé)任人對自身的預(yù)算執(zhí)行問題有所了解，并針對預(yù)算執(zhí)行中成本費用浪費的問題予以改進，提高國有企業(yè)的資金使用效率與利潤水平。

第四，建立信息化的預(yù)算反饋機制。企業(yè)的全面預(yù)算管理工作涉及企業(yè)的各類數(shù)據(jù)和信息，各環(huán)節(jié)的信息如果需要得到高效的整合，企業(yè)就需要站在全局視角對企業(yè)預(yù)算管理進行完善。信息化的管理機制利用現(xiàn)代化的體系健全企業(yè)的管理系統(tǒng)，能夠有效提高企業(yè)的管理效率和信息溝通效率。通過采用信息系統(tǒng)能夠動態(tài)分析企業(yè)工作中存在的問題，并對問題在預(yù)算管理環(huán)節(jié)進行優(yōu)化與升級。企業(yè)通過信息化的管理機制，能夠消除信息不對稱帶來的消極影響，并達到資源共享的目的，實現(xiàn)對預(yù)算的動態(tài)管控。企業(yè)通過對信息進行高效反饋，能夠有效減少財務(wù)工作量，使企業(yè)各部門實現(xiàn)緊密協(xié)作，并通過建立完善的信息預(yù)警機制，實現(xiàn)了事前分析、事中管控、事后考評，提高了企業(yè)對各項預(yù)算管理數(shù)據(jù)的分析速度和處理能力。借助信息化的管理系統(tǒng)對各環(huán)節(jié)因素進行分析，能夠幫助企業(yè)了解工作過程中的不足，有效節(jié)約企業(yè)的數(shù)據(jù)處理時間。企業(yè)通過信息系統(tǒng)的管理程序能夠建立統(tǒng)一的管理標準，幫助企業(yè)改進預(yù)算管理環(huán)節(jié)存在的問題。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，通過信息化管理系統(tǒng)能夠避免人為主觀因素對預(yù)算工作的影響，有利于企業(yè)提高預(yù)算管理效率，使數(shù)據(jù)的管理效率更高，并實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各類資源的動態(tài)管理，促使企業(yè)掌握市場的發(fā)展動態(tài)，制定最佳的管理規(guī)劃。

（三）完善國有企業(yè)全面預(yù)算考核

第一，完善企業(yè)的預(yù)算考核制度。國有企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況優(yōu)化考核體系，建立科學(xué)的考核機制。首先，預(yù)算考評需要以戰(zhàn)略為依據(jù)，將預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，以提高企業(yè)內(nèi)部員工對戰(zhàn)略的了解程度。其次，建立專門的預(yù)算考核組織。企業(yè)要建立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理委員會負責(zé)對預(yù)算考評工作的審批，由預(yù)算管理辦公室負責(zé)收集各項預(yù)算考評數(shù)據(jù)，并且要求財務(wù)部門、人力資源部門等各部門的負責(zé)人參與到預(yù)算考評工作中。

第二，增加預(yù)算考核的次數(shù)。全面預(yù)算管理考核體系的優(yōu)勢在于能夠讓預(yù)算管理的總體目標和全體成員的目標相銜接，有助于企業(yè)內(nèi)部的全體成員認識到自身的工作要求，提高自身對預(yù)算參與的積極性。企業(yè)要制定科學(xué)的激勵機制，避免由于考核工作不完善導(dǎo)致員工積極性下降的問題。企業(yè)可以按月度進行考核，并要求當(dāng)月沒有完成的預(yù)算任務(wù)遞延至下一個月完成，確保年度預(yù)算目標達成。

第三，優(yōu)化考評層級。國有企業(yè)要將全體員工納入考核范圍中，并對考核對象進行層層分解，將考核目標由上而下傳達，要從公司層面、部門層面、個人層面進行考評，通過全面的考評體系，提高考核工作的有效性。

第四，建立科學(xué)的考評機制。國有企業(yè)要建立科學(xué)的考評機制，充分分析財務(wù)指標和非財務(wù)指標對企業(yè)的影響。企業(yè)可以引入平衡計分卡考核原則，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標對企業(yè)開展考評，促使考評工作更具有合理性，并通過德爾菲法確定各項指標的權(quán)重，并對權(quán)重合理分配，以確保預(yù)算管理體系更加科學(xué)合理。

五、結(jié)語

近年來我國經(jīng)濟下行壓力不斷加大，企業(yè)之間所面臨的競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的外部市場環(huán)境日益復(fù)雜，因此企業(yè)要獲得良性發(fā)展，就需要應(yīng)用先進的管理模式來提高管理水平。全面預(yù)算管理作為有效的管理方式，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項經(jīng)濟活動進行規(guī)劃和控制，提高企業(yè)的管理效率。但是我國國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的時間還較短，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理工作中還存在一定問題，容易使預(yù)算控制失效，影響企業(yè)的經(jīng)營活動。因此本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的優(yōu)化進行了研究，希望為國有企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供參考。