基于4P 理論的國有企業(yè)薪酬激勵體系優(yōu)化

□單 禹

（作者單位：中遠(yuǎn)海運發(fā)展股份有限公司。）

薪酬管理作為人力資源管理六大模塊中的重要環(huán)節(jié)，在現(xiàn)代企業(yè)吸引、激勵與保留人才方面發(fā)揮著積極作用，建立科學(xué)合理的薪酬激勵體系成為現(xiàn)代企業(yè)管理優(yōu)化升級的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。基于4P 理論搭建的薪酬激勵體系在人力資源管理實踐中得到廣泛應(yīng)用。4P 理論是指以職位層級（Position）為基礎(chǔ)，以個人能力（Person）為依據(jù)，以績效表現(xiàn)（Performance）為導(dǎo)向，同時參照外部市場薪酬價格（Price），形成差異化、寬帶制的薪酬體系。根據(jù)崗位價值和任職資格差異，確定寬帶薪酬等級以及在薪酬等級中的具體位置，依據(jù)績效考核結(jié)果實現(xiàn)員工薪酬的動態(tài)調(diào)整，同時參考行業(yè)薪酬趨勢，確保薪酬激勵體系的內(nèi)部公平性、外部競爭力和員工激勵性。

一、國有企業(yè)薪酬激勵體系常見問題

（一）薪酬管理策略不明確

國有企業(yè)管理中，對人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中發(fā)揮的作用認(rèn)識不足，缺少人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而作為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一部分的薪酬管理策略更是模糊不清，使得薪酬管理工作缺乏指導(dǎo)依據(jù)。

（二）薪酬體系內(nèi)部公平性失衡

國有企業(yè)薪酬管理常存在平均主義的傾向，崗位職級價值差異在薪酬水平上沒有充分體現(xiàn)，甚至存在層級間薪酬倒掛現(xiàn)象，無法發(fā)揮薪酬管理在選、用、育、留人才方面的激勵性作用。

（三）薪酬水平外部競爭力不足

薪酬管理視角狹窄，只關(guān)注于薪酬歷史對標(biāo)和體系內(nèi)部對標(biāo)，對外部市場情況知之甚少，不利于吸引和保留核心人才。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏彈性

國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)常采用簡單的直線型結(jié)構(gòu)，每個崗位層級只對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在職級未晉升的情況下，薪酬水平難有提升，而且薪酬等級間極差不足，晉升后薪酬依然缺乏激勵性。

二、國有企業(yè)薪酬激勵體系優(yōu)化建議

（一）明確薪酬管理策略

薪酬管理策略是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部運營環(huán)境、外部競爭環(huán)境有機(jī)結(jié)合而形成的指導(dǎo)原則。薪酬管理策略要滿足組織戰(zhàn)略愿景，充分服務(wù)于企業(yè)發(fā)展和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時要滿足員工職業(yè)發(fā)展期望，針對不同層級員工特點，設(shè)計具有針對性的薪酬激勵計劃。

制定薪酬管理策略，首先要明確薪酬體系優(yōu)化要達(dá)到的目的，是要改變吃大鍋飯的局面，強(qiáng)調(diào)獎優(yōu)罰劣，還是要優(yōu)化內(nèi)部公平性，穩(wěn)定組織團(tuán)隊，抑或是提高薪酬市場競爭力，吸引優(yōu)秀人才。方向清晰后，就可以根據(jù)企業(yè)特點選擇薪酬結(jié)構(gòu)策略和薪酬水平策略。薪酬水平策略體現(xiàn)在與對標(biāo)企業(yè)的相對關(guān)系，常見的有領(lǐng)先策略、跟隨策略和收縮策略，薪酬結(jié)構(gòu)策略體現(xiàn)在浮動薪酬占比與兌現(xiàn)方式，如提成制、目標(biāo)獎、超額分享、包干制等模式。

（二）建立薪酬內(nèi)部公平性體系

薪酬內(nèi)部公平性體現(xiàn)在以崗位價值為基礎(chǔ)的職位等級體系，以不同層級崗位在組織內(nèi)部貢獻(xiàn)價值大小確定在薪酬體系中的基礎(chǔ)位置。

崗位價值評估是面向工作職位本身開展價值評估，確保組織內(nèi)處于不同職能范疇的崗位之間具有價值貢獻(xiàn)層面的可比性。評估工作要依靠客觀科學(xué)的量化評估邏輯體系，而不能只憑借經(jīng)驗和主觀判斷。常見的崗位價值評估工具多采用要素計點法，通過分析崗位價值評估的主要維度，對各個維度中的細(xì)分要素進(jìn)行價值賦值，也可對不同維度和要素的權(quán)重進(jìn)行差異化設(shè)置，管理者可以根據(jù)組織內(nèi)部需求建立獨特的崗位價值評估機(jī)制。

根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，對組織內(nèi)部職位的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，形成職位級別體系。價值評估所產(chǎn)生的職位級別體系打破了組織內(nèi)原本按照匯報關(guān)系形成的組織架構(gòu)，建立了按照價值貢獻(xiàn)大小排序的層級關(guān)系，成為薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化薪酬體系外部競爭力

參與外部薪酬調(diào)研，了解外部市場同業(yè)薪酬情況和發(fā)展趨勢，是優(yōu)化薪酬體系外部競爭力的有效手段。薪酬調(diào)研是由市場上專業(yè)咨詢公司組織開展，在特定行業(yè)范圍內(nèi)圈定參與調(diào)研企業(yè)，收集職位薪酬數(shù)據(jù)，對不同企業(yè)的崗位進(jìn)行價值匹配，通過統(tǒng)計分析方法，形成客觀反映行業(yè)薪酬情況的調(diào)研報告，為企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、薪酬體系優(yōu)化提供依據(jù)。

參與外部薪酬調(diào)研，要注意以下要點：首先，要選擇企業(yè)所在行業(yè)的薪酬調(diào)研報告。其次，要明確戰(zhàn)略對標(biāo)企業(yè)，對想要了解的競爭對手名單有清晰認(rèn)識，選擇對標(biāo)企業(yè)參加的薪酬調(diào)研，雖然難以直接看到競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，也可通過設(shè)計定制薪酬報告間接了解對標(biāo)企業(yè)的薪酬動態(tài)。此外，盡量選擇包含薪酬水平分析、薪酬結(jié)構(gòu)分析、人工效能分析等多方面數(shù)據(jù)的調(diào)研報告，在了解外部薪酬水平的同時，也可參考行業(yè)薪酬發(fā)展趨勢對組織內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化升級，讓調(diào)研結(jié)果成為優(yōu)化薪酬管理策略和薪酬結(jié)構(gòu)體系的有力工具。

（四）搭建寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是將前期薪酬管理策略、內(nèi)部崗位價值評估、外部薪酬調(diào)研有機(jī)結(jié)合的工作環(huán)節(jié)，其中最核心的要點體現(xiàn)在薪酬標(biāo)準(zhǔn)政策線的設(shè)計和應(yīng)用上。

薪酬政策線是薪酬結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線，是將各個薪酬等級中點值進(jìn)行回歸分析所得到的。市場上常見的薪酬政策線多是寬帶薪酬，即每個薪酬等級對應(yīng)的金額是一個區(qū)間范圍，在薪酬等級的帶寬范圍內(nèi)，即使員工在職位等級沒有晉升的情況下也可以實現(xiàn)薪酬調(diào)整，提高了薪酬管理的彈性和靈活度。為了方便管理，多數(shù)企業(yè)會對寬帶薪酬中薪酬等級進(jìn)行再次切分，細(xì)分為多個薪酬檔次，根據(jù)員工任職年限、工作經(jīng)驗、技能水平、工作績效等方面在薪酬水平上做區(qū)分，薪酬檔次與人崗匹配程度相一致。

通過對崗位層級和薪酬水平進(jìn)行統(tǒng)計分析得到的薪酬政策線，還需根據(jù)薪酬分析工具進(jìn)行校正。內(nèi)部分析工具主要是薪酬滲透率，用員工薪酬水平在薪酬等級中的相對位置來判斷內(nèi)部公平性的方法。薪酬滲透率的平均水平接近50%比較合適，說明薪酬政策線盡可能多地涵蓋了現(xiàn)有員工的薪酬。外部分析工具主要是外部競爭比率，用同一薪酬等級的內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)與外部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的比值展現(xiàn)薪酬水平的市場競爭力，外部競爭比率均值為1，說明內(nèi)部水平與市場水平基本持平。

三、國有企業(yè)薪酬激勵體系優(yōu)化的注意事項

（一）充分依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實際情況

薪酬體系的設(shè)計要充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合組織內(nèi)部情況和外部市場環(huán)境的模式，尋找最佳契合點，不可完全照搬照抄，否則無法取得預(yù)期效果，也會給企業(yè)日常管理帶來沉重負(fù)擔(dān)。對于成立初期的小規(guī)模企業(yè)，可選擇簡單的直線型薪酬結(jié)構(gòu)，方便操作與執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，原有直線型結(jié)構(gòu)無法滿足組織裂變需求，可逐步過渡到寬帶薪酬體系，政策線的選擇要充分考慮組織人才政策和人工成本承受能力，一味地追求外部競爭力，可能給企業(yè)帶來巨大的人工成本負(fù)擔(dān)。

（二）基于溝通合作制定薪酬制度

薪酬體系優(yōu)化成果最終要通過薪酬管理制度的落地來實現(xiàn)，薪酬管理制度是以規(guī)章形式將薪酬管理策略、薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系、日常管理規(guī)則等內(nèi)容有機(jī)整合，是薪酬管理日常工作開展的制度保障。在制定過程中，要充分征詢相關(guān)部門意見，盡可能讓廣大員工參與其中，通過溝通協(xié)作讓薪酬制度獲得員工支持，減少后續(xù)制度執(zhí)行中的摩擦與阻力。薪酬管理制度發(fā)布后也不是一成不變的，要定期對薪酬管理實踐中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，根據(jù)組織內(nèi)外部情況變化，審視薪酬制度的不足，及時完善和調(diào)整，保證薪酬制度的激勵性和適應(yīng)性。

（三）實現(xiàn)與績效管理的有效聯(lián)動

薪酬管理與績效管理的有效聯(lián)動，體現(xiàn)了薪酬體系的動態(tài)應(yīng)用。在員工初入體系時，根據(jù)所在崗位級別的相對價值，以及員工任職能力水平確定在薪酬體系中的初始位置，后續(xù)薪酬上調(diào)或下降要依據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，實現(xiàn)了員工薪酬在體系內(nèi)部的動態(tài)調(diào)整。針對不同業(yè)績水平的員工，設(shè)置不同的薪酬調(diào)整水平，比如優(yōu)秀員工可獲得高于社會平均工資漲幅的調(diào)薪水平，而績效落后的員工可能面臨不調(diào)整甚至薪酬下調(diào)的情況。將績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整緊密結(jié)合，做到薪酬能升能降，獎懲有所依據(jù)，充分體現(xiàn)以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬支付原則。