崗位職級(jí)在國(guó)有企業(yè)人才管理中的探索與實(shí)踐

申能(集團(tuán))有限公司 瞿 佳

人才資源是“第一資源”，是戰(zhàn)略資源。2021年9月，習(xí)近平總書(shū)記在中央人才工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，要深入實(shí)施新時(shí)代人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地。這一重要論述，把人才的重要地位提高到戰(zhàn)略高度，為做好新時(shí)代人才工作提供了根本指引。S集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán))作為上海這座特大城市的國(guó)有企業(yè)，肩負(fù)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重要?dú)v史使命，必須深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)這一重大戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)，堅(jiān)持人才引領(lǐng)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，自覺(jué)用以指導(dǎo)人才工作實(shí)踐，更好地發(fā)揮人才對(duì)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

十三五期間，基于集團(tuán)“專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為加強(qiáng)集團(tuán)管控、管理顆粒度精細(xì)化、增加人才交流、激發(fā)人才進(jìn)取心，按照“一個(gè)集團(tuán)、一根標(biāo)尺、一張圖譜”工作要求，開(kāi)始在集團(tuán)全系統(tǒng)探索建立“集中統(tǒng)一、全面覆蓋”的崗位職級(jí)體系。隨著集團(tuán)十四五發(fā)展規(guī)劃的進(jìn)一步推進(jìn)，要求建立與崗位職級(jí)體系相適應(yīng)的員工職級(jí)體系，為人力資源開(kāi)發(fā)配置、繼任者計(jì)劃制訂、人才橫向交流、員工縱向晉升等提供標(biāo)準(zhǔn)化管理依據(jù)。目前，崗位職級(jí)體系建設(shè)工作取得了階段性建設(shè)成果，在部分企業(yè)先試先行，并進(jìn)一步創(chuàng)新運(yùn)用于人才盤(pán)點(diǎn)、干部人才交流、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、考核激勵(lì)等人才管理工作。

1 崗位職級(jí)體系概述

崗位是企業(yè)戰(zhàn)略分解并有效落地的載體。崗位職級(jí)體系是指通過(guò)崗位價(jià)值的評(píng)估，構(gòu)建崗位管理和員工晉升發(fā)展的關(guān)系。良好的崗位職級(jí)體系，能夠有效激勵(lì)企業(yè)人力資源，高效配置企業(yè)各類(lèi)資源，對(duì)企業(yè)政策產(chǎn)生和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。崗位職級(jí)體系建設(shè)一般分為戰(zhàn)略解析、部門(mén)梳理、崗位設(shè)置、定編定崗、崗位評(píng)估和職級(jí)體系等6個(gè)步驟。

評(píng)估崗位價(jià)值常用的方法有排序法、分類(lèi)法、因素比較法和評(píng)分法等。海氏崗位評(píng)估法是由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)家(Edward Hay)開(kāi)發(fā)的一種量化評(píng)分法，在世界500強(qiáng)企業(yè)中廣泛使用[1]。它基于“投入-過(guò)程-產(chǎn)出”的邏輯，映射知識(shí)技能、解決問(wèn)題和責(zé)任性3個(gè)維度，構(gòu)建出3維度8因素的評(píng)估體系，如圖1所示。海氏崗位評(píng)估法不僅提供了判斷崗位價(jià)值的方法，還使優(yōu)化組織架構(gòu)、澄清組織內(nèi)部管理關(guān)系、管理人才隊(duì)伍、設(shè)計(jì)基于價(jià)值的薪資政策等重要的應(yīng)用成為可能。

圖1 海氏崗位評(píng)估法

2 崗位職級(jí)體系建設(shè)階段性成果

集團(tuán)使用海氏崗位評(píng)估法，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略解析、組織架構(gòu)梳理、定崗定編、崗位評(píng)估等多個(gè)階段，構(gòu)建崗位職級(jí)圖譜，建立人才發(fā)展的一體化框架。

一是橫向搭建職級(jí)序列。根據(jù)集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織架構(gòu)設(shè)置，以及職能條線(xiàn)和業(yè)務(wù)條線(xiàn)的工作性質(zhì)、任職條件等差異，所有職級(jí)橫向劃分為管理、業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)三個(gè)序列。二是縱向切分職級(jí)層級(jí)。根據(jù)知識(shí)技能、解決問(wèn)題、責(zé)任性的差異，綜合考慮國(guó)有企業(yè)黨紀(jì)工作的重要性、企業(yè)安全生產(chǎn)對(duì)社會(huì)的影響，設(shè)置10個(gè)職級(jí)、36個(gè)職等的縱向職業(yè)發(fā)展通道。

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展，崗位職級(jí)體系建設(shè)工作的不斷深入，通過(guò)橫向拉寬、縱向延伸，最終形成橫向覆蓋全集團(tuán)、縱向深入全崗位的崗位職級(jí)圖譜。

3 崗位職級(jí)體系運(yùn)用成效

3.1 人崗匹配盤(pán)點(diǎn)

員工和崗位是企業(yè)崗位管理的兩大基本要素，兩者相輔相成[2]。員工與崗位的科學(xué)合理匹配既是企業(yè)崗位管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)了人崗合理匹配，使得人盡其才，各個(gè)崗位的工作都能順利開(kāi)展，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

海氏崗位評(píng)估法不僅提供了對(duì)不同崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)判尺度，同時(shí)通過(guò)八個(gè)要素的界定，對(duì)每一個(gè)崗位勾勒出一幅圖畫(huà)，并由此描繪了適合相關(guān)崗位的人才畫(huà)像。海氏崗位評(píng)估法建立在韋伯定律(Weber’s Law)基礎(chǔ)之上，引入“極差”概念，除了幫助判斷崗位價(jià)值，還為崗位特性的分類(lèi)提供了依據(jù)，為崗位評(píng)估與人員管理的結(jié)合打開(kāi)了通道。

立足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求，對(duì)全系統(tǒng)干部崗位特性進(jìn)行了分類(lèi)。通過(guò)對(duì)解決問(wèn)題和責(zé)任性?xún)蓚€(gè)維度得分進(jìn)行比較，將集團(tuán)管理序列崗位分為善于研究規(guī)劃的顧問(wèn)型(以解決問(wèn)題為主)、善于溝通協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)型和善于攻城略地的經(jīng)營(yíng)型(以承擔(dān)責(zé)任為主)。

根據(jù)三類(lèi)崗位特質(zhì)要求，借助Hay與之匹配的量表，開(kāi)展了系統(tǒng)干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展測(cè)評(píng)，測(cè)算與現(xiàn)任崗位的匹配度，并與光輝國(guó)際全球數(shù)據(jù)庫(kù)分層對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人才管理的可視化和量化。經(jīng)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略所需特質(zhì)人才比對(duì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才短缺方向，為集團(tuán)后續(xù)緊缺人才培養(yǎng)工作奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。近期，集團(tuán)制定見(jiàn)習(xí)助理管理辦法，要求見(jiàn)習(xí)助理考察對(duì)象必須參加統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，對(duì)行為能力、核心特質(zhì)以及驅(qū)動(dòng)力等維度的評(píng)估結(jié)果作為人崗匹配與潛力評(píng)價(jià)的參考。

3.2 干部人才交流風(fēng)險(xiǎn)管理

促進(jìn)干部人才交流是組織部門(mén)的基本職能，是積極培養(yǎng)干部人才的有效措施。“跨崗位、跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)”的輪崗鍛煉、“跨單位、跨系統(tǒng)、跨條線(xiàn)”的干部任職和掛職交流，有利于各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的合理搭配，有利于干部人才的培養(yǎng)鍛煉和才能發(fā)揮。但是如何加強(qiáng)干部人才交流的精度和準(zhǔn)度，挑選適合的人才精準(zhǔn)匹配，減少人才浪費(fèi)的概率和成本，一直是組織部門(mén)人才工作的難題。

作為崗位職級(jí)體系在集團(tuán)人才管理中的重要應(yīng)用，干部人才交流風(fēng)險(xiǎn)模型應(yīng)運(yùn)而生，詳見(jiàn)表1。該模型分為經(jīng)驗(yàn)、角色和職級(jí)等3個(gè)維度，每個(gè)維度均考慮兩個(gè)因素，通過(guò)3維度6因素的風(fēng)險(xiǎn)因子取值變化，得出風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并給予綜合判斷。

表1 干部人才交流風(fēng)險(xiǎn)模型

為了培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光、市場(chǎng)開(kāi)拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會(huì)責(zé)任感的高水平企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理復(fù)合型人才，加快年輕干部人才培養(yǎng)鍛煉，可加大一級(jí)、二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的交流頻次。三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的交流應(yīng)謹(jǐn)慎進(jìn)行，以降低交流風(fēng)險(xiǎn)，減少人才浪費(fèi)。

3.3 優(yōu)化部門(mén)和崗位職責(zé)設(shè)置

為應(yīng)對(duì)一系列新形勢(shì)、新任務(wù)、新要求，在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)會(huì)及時(shí)相應(yīng)調(diào)整。人力資源部應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和總部定位的調(diào)整，定期優(yōu)化崗位設(shè)置，更新崗位職責(zé)，確保后續(xù)崗位評(píng)估常態(tài)化稱(chēng)重的目標(biāo)含金量。崗位優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循聚焦戰(zhàn)略、精簡(jiǎn)優(yōu)化、分工明確、適當(dāng)前瞻的原則。

集團(tuán)總部組織架構(gòu)歷來(lái)較為精簡(jiǎn)，除集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)外的正式職工不超過(guò) 70人，各職能部門(mén)既要完成大量的常規(guī)工作，還需承擔(dān)難度更高、承接戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的重點(diǎn)工作。順應(yīng)上海全力推動(dòng)城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)，集團(tuán)計(jì)劃于十四五期間加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，分步建設(shè)一批重要信息系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)層面統(tǒng)一的共享“大中臺(tái)”。集團(tuán)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升了總部戰(zhàn)略管控能級(jí)，壓縮事務(wù)性工作所占資源與耗時(shí)，進(jìn)一步提高了集團(tuán)管理效率，更加精準(zhǔn)地賦能了業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，數(shù)字化能力的建設(shè)，也對(duì)總部部門(mén)及崗位設(shè)置提出了轉(zhuǎn)型優(yōu)化的要求。

根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，人力資源部應(yīng)定期優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)總部崗位設(shè)置，降低常規(guī)事務(wù)性工作占比，提升戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化工作的比重，聚焦戰(zhàn)略支撐，提升職能部門(mén)管理水平和效率。崗位重心調(diào)整示例見(jiàn)表2。

表2 崗位重心調(diào)整示例 %

3.4 明確績(jī)效考核激勵(lì)方向

部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)是崗位職級(jí)體系建立的基礎(chǔ)。定期調(diào)整優(yōu)化部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)有利于清晰明確部門(mén)和崗位的關(guān)鍵職責(zé)，也為部門(mén)考核和員工個(gè)人考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定指明了方向。

集團(tuán)總部修訂考核方案，調(diào)整往年粗放式的考核方法。根據(jù)部門(mén)、崗位的關(guān)鍵職責(zé)和集團(tuán)年度重點(diǎn)工作，下達(dá)考核指標(biāo)，強(qiáng)制量化指標(biāo)的占比，使績(jī)效考核向管理顆粒度精細(xì)化、量化轉(zhuǎn)變，與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作更緊密地結(jié)合。新考核方案極大提升員工工作目標(biāo)性，使員工清晰區(qū)分關(guān)鍵職責(zé)、重點(diǎn)工作和常規(guī)工作，將更多的精力和才能傾注到價(jià)值更高的工作上，更加關(guān)注集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和轉(zhuǎn)型，從而提升公司整體業(yè)績(jī)，發(fā)揮出績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。同時(shí)，為進(jìn)一步突出崗位價(jià)值和工作績(jī)效對(duì)員工的影響，集團(tuán)總部對(duì)原有薪酬制度進(jìn)行改革，根據(jù)員工的崗級(jí)和職級(jí)來(lái)確定年薪收入，并進(jìn)一步增加績(jī)效薪酬的比重，體現(xiàn)了與績(jī)效的強(qiáng)相關(guān)，有利于激發(fā)員工的工作積極性[3]。

4 結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)崗位職級(jí)體系建設(shè)與運(yùn)用取得了一定的成果，經(jīng)過(guò)認(rèn)真復(fù)盤(pán)與分析，成果的取得主要得益于“兩個(gè)堅(jiān)持”[4]。一是堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的決心和意志，是整個(gè)體系建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展至今、并不斷深入推進(jìn)的關(guān)鍵。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層高度關(guān)心，重點(diǎn)關(guān)注，全過(guò)程深入?yún)⑴c，始終保持項(xiàng)目的既定方向，有力推動(dòng)了項(xiàng)目的執(zhí)行和落地。二是堅(jiān)持系統(tǒng)性思考。人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，各模塊之間內(nèi)在聯(lián)系密切。在崗位職級(jí)體系建設(shè)與運(yùn)用中，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)性思考，有利于與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略銜接，做好目標(biāo)分解和過(guò)程管控，層層落實(shí)，從而保證項(xiàng)目達(dá)到“集中統(tǒng)一、全面覆蓋”的目標(biāo)。

崗位職級(jí)體系建設(shè)和運(yùn)用是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工作。隨著崗位職級(jí)體系建設(shè)工作在集團(tuán)系統(tǒng)的不斷深入，覆蓋的企業(yè)和員工不斷增加，將加大工作的復(fù)雜性和難度。只有堅(jiān)定不移完成項(xiàng)目建設(shè)，加大加深運(yùn)用力度，在實(shí)踐中不斷完善，才能持續(xù)提升集團(tuán)人力資源工作的戰(zhàn)略匹配能力，緊密服務(wù)于集團(tuán)的主業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。