A公司財務共享模式下業(yè)財融合研究

文/馮師贇（旺泰金控企業(yè)管理（北京）集團有限公司）

隨著現(xiàn)代管理學理論的不斷發(fā)展進步，新的財務管理模式也不斷涌現(xiàn)。財務共享中心是近年來應用較為廣泛的財務管理手段之一，這一模式具有流程標準化、信息透明化、服務高標準、利潤最大化等特點，它的核心思想是將業(yè)務中大量重復且花費時間較長、較為復雜的業(yè)務流程整合到共享服務中心，從而提高企業(yè)員工的工作效率，提升客戶滿意度，加強了企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)利潤達到最大化。然而，由于財務共享模式有著高度集中化的管理特點，財務人員的專職化程度較高，勢必會導致財務人員在一定程度上和公司經營業(yè)務產生脫節(jié)，影響到財務人員業(yè)財融合的程度，可能會給公司財務工作的優(yōu)化和發(fā)展帶來一定影響。

在這樣的背景之下，對財務共享模式下的業(yè)財融合問題進行研究，也就成為現(xiàn)階段廣大企業(yè)必須重視的一項工作。

一、財務共享模式下業(yè)財融合實施路徑

（一）組織結構再造

在財務共享模式下，業(yè)財融合的主要實施路徑之一就在于企業(yè)組織結構的再造。財務共享模式的核心就在于建設有效的財務共享中心，一方面，將會把企業(yè)原本分散在各個子公司和分支機構的財務人員進行集中，統(tǒng)一在財務共享中心的架構下進行工作，從原有的組織單位中脫離出來，在這一過程中，財務人員能夠脫離原本較小的組織框架，其工作將會和整個公司直接相關，從而提升財務人員的境界和視野，更有利于財務人員的業(yè)財融合過程。另一方面，財務共享中心對于組織流程的再造也在很大程度上有利于減少原本的組織層級，由原本的公司總部——分支機構——分支機構財務部——財務人員這一組織層級簡化為公司總部——公司財務共享中心——財務人員，進一步推動了財務組織結構的扁平化，減少了財務人員在了解業(yè)務、深入業(yè)務過程中所受到的行政阻力，更能鼓勵財務人員深入一線，推動業(yè)財融合發(fā)展。

（二）業(yè)財流程再造

業(yè)財融合的另一大實施路徑在于財務共享模式對于業(yè)財流程的再造。在傳統(tǒng)的公司流程中，財務人員必須掌握全套的賬務核算和分析能力，對財務人員的能力和時間需求較高，財務人員往往缺乏足夠的時間精力進行進一步的差異分析工作，在很大程度上制約了財務人員的業(yè)財融合。但是在財務共享模式下，財務共享中心改變了傳統(tǒng)的工作方式，原本完整的工作被分成幾個部分，由幾個獨立的條線依次完成，因此對財務人員單體的能力要求有所降低，財務人員能夠專職于某一個業(yè)務方面，這就給財務人員深入業(yè)務，探究財務和業(yè)務之間的關聯(lián)提供了基礎。

（三）打通業(yè)財信息渠道

有效的信息系統(tǒng)是財務共享模式得以運行的關鍵保障之一，通過構建財務共享中心，企業(yè)的財務數據和業(yè)務數據能夠在統(tǒng)一的數據庫中得到儲存和流通，為相關人員提供必需的信息，特別是公司原有的OA辦公系統(tǒng)、財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)等都能夠打通彼此的接口，這就幫助財務人員打通了業(yè)務和財務信息的溝通渠道，保證了財務人員能夠更加方便地獲取業(yè)務數據，提升了財務人員和業(yè)務人員溝通的機會。從而為業(yè)財融合工作清除了障礙。

二、A公司財務共享模式下業(yè)財融合的案例分析

（一）A公司基本情況

A公司是一家主要從事典當質押業(yè)務的金融機構，于2007年在北京市成立。公司主要經營范圍包括動產質押典當業(yè)務；財產權利質押典當業(yè)務；房地產抵押典當業(yè)務；限額內絕當物品的變賣；鑒定評估及咨詢服務；商務部依法批準的其他典當業(yè)務等。目前公司已經有16所分支機構，公司員工超200人。

（二）A公司財務共享模式下業(yè)財融合實施情況

1.建立財務共享中心，再造業(yè)財流程

A公司于2017年建立了獨立的財務共享中心，并且對公司以往的業(yè)財流程進行了優(yōu)化和再造。具體來看，主要是對公司原有的資金審批和支付流程、費用報銷流程等進行了優(yōu)化，規(guī)定公司所有的支付都必須經過完整的線上流程，流程中除了部門經理、公司總經理等人員之外，還包括出納、財務經理和財務總監(jiān)等財務人員，同時所有公司員工發(fā)生的費用報銷都必須由報銷人單獨報至財務共享中心的報銷條線，注明相關費用的具體情況、必要性等才能完成審批。通過這一流程再造，A公司業(yè)務人員和財務人員之間的溝通大大提升，對于財務人員而言，在對費用報銷和對外支付進行審批和溝通的過程中會涉及更多的業(yè)務細節(jié)，從而對公司業(yè)務開展情況有更多的了解，這對于公司業(yè)財融合工作有著較大的推進作用。此外，統(tǒng)一的財務共享中心對于日常財務數據的準確性也提出了較高的要求，這就逼迫財務人員對日常發(fā)現(xiàn)的數據異常情況進行關注，和業(yè)務人員的溝通大大增加，公司財務人員在業(yè)財融合方面的成效大大提升。

2.再造組織結構，優(yōu)化資源配置

A公司財務共享中心對于公司組織結構進行了有效的再造。通過組織結構的優(yōu)化和重構，公司有限的人力資源得到了進一步優(yōu)化和調整，由于人員得到精簡，公司所支付的成本也得以減少。特別是財務人員的核算工作得到了進一步細化，不必再像以前一樣必須負責單個分支機構的全面賬務，這就給財務人員提供了進一步深化對業(yè)務的了解，細化分析程度，從核算會計向管理會計轉型的條件，從而實現(xiàn)了業(yè)財融合工作的進一步開展。

3.打通業(yè)財融合渠道

A公司在建設運營財務共享中心的同時，也打通了業(yè)財融合渠道。具體來看，首先A公司為了適應財務共享中心集中管控的需求而建立起了有效的財務業(yè)務數據庫，打通了業(yè)務和財務之間原有系統(tǒng)的溝通。保證財務人員能夠掌控更多的業(yè)務數據。其次，A公司對日常財務數據精細化需求的加大，也促使財務人員在日常工作中進一步了解業(yè)務，深入業(yè)務，通過自身的財務知識技能對業(yè)務提供建議。比如針對公司不良資產較多的現(xiàn)實情況，A公司財務總監(jiān)提出通過我司保理公司對其應收賬款保理替換掉其向典當行的貸款，以盤活典當行不良資產，釋放典當行資金可以用于新業(yè)務的開展的建議，最終有效降低了不良貸款率，提高了資金使用效率和收益，為公司創(chuàng)造了價值。

（三）A公司財務共享模式下實施業(yè)財融合存在的問題

目前來看，A公司財務共享模式下實施業(yè)財融合仍然存在著以下幾點問題。

1.部分重要流程不夠完善

A公司財務共享中心雖然對財務流程進行了再造，但是目前仍然存在部分流程不完善的問題。這一問題主要體現(xiàn)在，財務共享中心在處理業(yè)務時，可能會出現(xiàn)有些業(yè)務處理不及時的情況，由于財務共享中心員工對分、子公司業(yè)務發(fā)展情況掌握的局限性，有時會出現(xiàn)業(yè)務審核不及時的情況，共享員工不了解分、子公司業(yè)務的急迫性，需要分、子公司財務人員的多次提醒，加大溝通成本，阻礙工作進程。同時在處理實際業(yè)務時，由于分支機構業(yè)務范疇和地理位置的不同，分支機構可能或多或少地存在著特殊事項，比如該行業(yè)的特殊規(guī)定或該地區(qū)的優(yōu)惠政策等，并無統(tǒng)一的標準。此時，財務共享中心員工需要了解該業(yè)務單位的實際情況，與業(yè)務單位反復溝通，無形中延遲了審批，使業(yè)務變成了緊急事項。集團可以開通特殊通道，專門處理緊急事項和特殊事項，完善業(yè)務流程環(huán)節(jié)。

2.預算控制過程中業(yè)財處于相對分離狀態(tài)

預算控制過程中業(yè)財處于相對分離狀態(tài)也是A公司目前較為突出的問題。這主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，預算編制過程中業(yè)財融合工作不到位，A公司主要經營范圍為金融典當等業(yè)務，管理層大都是業(yè)務出身，對于預算工作存在忽視現(xiàn)象，業(yè)務人員在預算編制中參與程度過低，導致預算不能完整反映當年業(yè)務的開展情況。第二，在日常的預算執(zhí)行過程中，雖然A公司的財務共享中心設立了單獨的預算管理人員，要求其對公司日常預算的執(zhí)行比率進行監(jiān)控和管理，但是由于公司整體財務工作較為繁重，分支機構較多，因此預算管理人員對于日常財務數據的差異分析仍然不到位，部分差異未能及時向業(yè)務部門進行咨詢，這就導致了預算人員和業(yè)務人員之間的聯(lián)系仍然不足，業(yè)財分離情況較為明顯，影響了公司整體業(yè)財融合工作的開展以及財務管理的有效性。第三，目前宏觀市場變化多樣，年初制定的預算必須進行不斷的調整以適應市場形勢，但目前A公司仍然缺乏相關結合業(yè)務現(xiàn)狀的預算調整機制，進一步導致了業(yè)務和財務之間的分離。

3.共享中心對業(yè)財融合的支持力度不足

另外，A公司財務共享中心目前對于業(yè)財融合的支持力度也仍然不足。這主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，A公司財務共享中心整體工作壓力仍然較大，財務人員工作飽和度較高，僅僅應付基本的賬務核算工作就已經占據了絕大多數的時間和精力，因此缺乏對業(yè)務進行了解的動力，財務共享中心也未能針對這一情況予以優(yōu)化，未能提供足夠的業(yè)財融合制度保障。第二，財務共享中心目前在部門間協(xié)作的動力仍然不足，和業(yè)務部門之間的溝通交流主要仍然依靠財務人員個人進行，沒有建立起統(tǒng)一的部門協(xié)作機制，導致信息不對稱現(xiàn)象仍然明顯，部分業(yè)務人員對財務共享中心的認識不到位，不重視財務工作開展，導致在費用報銷、支付等方面和財務人員間的摩擦始終較為嚴重。另外，對于預算編制、年底績效考核等涉及多部門的工作，也沒能建立起多部門協(xié)同工作的跨部門小組，導致相關工作各行其是現(xiàn)象較為嚴重。這一系列情況都影響了A公司財務共享模式下業(yè)財融合工作的開展。

三、A公司財務共享模式下實施業(yè)財融合優(yōu)化建議

（一）進一步優(yōu)化現(xiàn)有流程

對現(xiàn)有流程的優(yōu)化是A公司財務共享中心必須進行的一項工作。具體來看，首先應當建立業(yè)務緊急等級規(guī)范，按照緊急等級處理業(yè)務，從A公司實際工作上看，眾多分支機構都有需要緊急處理的業(yè)務，發(fā)送到財務共享中心后，勢必會按照時間順序處理業(yè)務，使得緊急業(yè)務得不到及時的處理，影響分支機構的工作效率。因此，在提交業(yè)務時應當區(qū)分緊急業(yè)務和普通業(yè)務，將兩項業(yè)務分開處理。普通業(yè)務通過正常渠道審批，緊急業(yè)務通過應急通道優(yōu)先處理。另外也應當改進退單報銷流程，當報銷等業(yè)務流程因為附件信息不完善等原因發(fā)生退單時，應當直接退到申請人處，提升工作效率。

（二）推動業(yè)財共同參與的預算工作建設

在預算工作方面，A公司也應當進行相應的優(yōu)化改進，從而推動業(yè)財共同參與的預算工作開展。首先應當大力提升A公司預算編制環(huán)節(jié)的有效性，改變現(xiàn)階段公司基本依靠財務人員進行預算編制的工作方式，大力推動并鼓勵業(yè)務人員，特別是分支機構的一把手加入預算編制工作中，特別是要大力提升業(yè)務部門領導對于預算編制工作的重視程度，只有在意識和理論層面建設起全面預算管理的土壤，才能夠在實際工作中強化相關工作的執(zhí)行力和效率，從而起到推動預算管理體系建設，優(yōu)化預算管理環(huán)境，嚴格把控費用，提升企業(yè)效率的諸多作用。

在實際操作方面，一是應當針對業(yè)務部門，尤其是業(yè)務部門的高層領導開展不定期的預算管理培訓課程，采取內部講師和外部聘請相結合的方法，向公司管理層和基層員工講解全面預算的理論知識。同時也應當加強對預算管理重要性的宣傳工作，使之成為企業(yè)文化的一個重要環(huán)節(jié)，引導業(yè)務人員更直接地參與到預算編制工作中去。

二是在預算的具體執(zhí)行方面，也應當強調業(yè)務部門自身對于預算差異的分析工作，避免所有的分析都落到財務人員身上。應當通過業(yè)務部門日常的自查自糾，形成月度工作報告，對經營過程中和預算的主要差異情況進行分析，預算管理人員則可以以這一報告為基礎進行預算差異分析和財務分析，這不僅能提升其對業(yè)務的了解，也能夠進一步加強財務工作的整體效率。

三是應當在每月的經營分析會上鼓勵財務人員的參與，促進財務人員對業(yè)務的了解，從而幫助財務人員更好地完成預算編制和調整工作。

（三）加強共享中心對業(yè)財融合的支持力度

加強共享中心對業(yè)財融合的支持力度也是現(xiàn)階段A公司必須進行的一項工作。具體來看，這一工作應當從以下兩方面進行。

第一，財務共享中心應當通過制度的優(yōu)化和落實，推動財務人員業(yè)財融合工作進程，具體可以適當減輕財務人員日常的工作壓力，減少處理的單據量，同時增設和業(yè)務人員溝通的相關指標，從制度上推動財務人員深入業(yè)務一線。

第二，財務共享中心也應當強化跨部門工作小組的構建，在預算編制、績效考核等關鍵事務上推動業(yè)務人員的參與程度，通過面對面的跨部門溝通交流，提升財務人員對業(yè)務的了解，推進業(yè)財融合的進程。此外，還應當建立問題反饋機制，在工作中提倡業(yè)務人員和財務共享中心之間的多元化溝通，利用電話、短信、郵件，甚至微信等移動化手段，將子公司存在的問題或者疑慮及時上報給財務共享中心，同時財務共享中心內部也應當對問題進行積極反饋，如出現(xiàn)一線員工無法解決的難點問題，要及時聯(lián)系部門經理等資深人員予以解決。

四、結論

財務共享中心是近年來得到廣泛應用的新型財務管理模式。本文通過對A公司財務共享模式下業(yè)財融合工作的研究，發(fā)現(xiàn)其存在著部分重要財務流程不夠完善、預算控制過程中業(yè)財處于相對分離狀態(tài)、共享中心對業(yè)財融合的支持力度不足等具體問題。可以通過優(yōu)化財務流程、推動業(yè)財共同參與的預算工作建設、加強共享中心對業(yè)財融合的支持力度等手段予以改進。