商業(yè)銀行全面預(yù)算管理研究

潘文穎

（廈門國際銀行股份有限公司廈門分行，福建 廈門 361000）

1 引言

市場經(jīng)濟以及監(jiān)管環(huán)境的改變，給商業(yè)銀行經(jīng)營管理帶來了極大挑戰(zhàn)，與此同時，資產(chǎn)暴露風(fēng)險逐漸加大，急需調(diào)整商業(yè)銀行運轉(zhuǎn)模式以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升銀行管理的前瞻性以及精細化水平。在此情況下，全面預(yù)算管理逐漸得到推廣應(yīng)用，但在實際推行的過程中，面臨諸多問題，影響了管理效能。因此，加強對于商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方面的研究和探討是十分有必要的。

2 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系概述

2.1 預(yù)算編制

預(yù)算編制是預(yù)算執(zhí)行的主要依據(jù)，因此，在進行預(yù)算編制的過程中，應(yīng)嚴格遵循全面、真實、合理、一致原則，將其劃分為全行預(yù)算、條線預(yù)算以及分支機構(gòu)預(yù)算，多采用綜合編制方式，自上而下和自下而上雙管齊下，并結(jié)合預(yù)算編制項目類型，合理選用零基預(yù)算、增量預(yù)算融合方式，或者滾動預(yù)算、彈性預(yù)算融合編制方法。商業(yè)銀行進行全面預(yù)算編制時，需要綜合考量宏觀經(jīng)濟、國家監(jiān)管政策以及銀行實際經(jīng)營水平和發(fā)展戰(zhàn)略布局等多個方面，以此保障預(yù)算編制的合理性、可靠性以及可行性。

2.2 預(yù)算控制

為保障預(yù)算編制的有效執(zhí)行，商業(yè)銀行需要對預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)和流程進行全面把控，主要包括以下兩個方面：第一，審議流程，商業(yè)銀行需結(jié)合實際情況嚴格執(zhí)行審議流程，并由預(yù)算管理委員會、高級管理層、董事會、監(jiān)事會以及股東大會等對全面預(yù)算進行嚴格審議；第二，動態(tài)監(jiān)測，市場經(jīng)濟以及監(jiān)督政策等隨時可能發(fā)生改變，因此，商業(yè)銀行需要對全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況展開動態(tài)監(jiān)測，要求各部門以及分支機構(gòu)定期向預(yù)算管理部門匯報自身預(yù)算執(zhí)行控制情況，并由預(yù)算管理部門對全體預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤和評價，一旦發(fā)現(xiàn)與預(yù)算差異較大的情況，需要及時進行跟蹤反饋和預(yù)警，并定期向管理層匯報[1]。

2.3 預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是基于全面預(yù)算執(zhí)行滾動原則展開的，跟隨宏觀形勢、監(jiān)管政策等方面的變化，及時對銀行年度預(yù)算進行優(yōu)化調(diào)整，并執(zhí)行審議程序，在審議通過后，方可展開預(yù)算執(zhí)行。

2.4 預(yù)算考核

預(yù)算考核主要包括兩個步驟：第一，為預(yù)算執(zhí)行跟蹤評價，主要由預(yù)算管理部門負責(zé)，定期對全面預(yù)算工作以及執(zhí)行情況進行評價；第二，為考核督導(dǎo)，建立全行績效考核體系，將全面預(yù)算編制、過程控制以及執(zhí)行結(jié)果等全部納入績效考核當(dāng)中，結(jié)合實際情況合理設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，并定期展開評價，同時，借助相應(yīng)激勵措施和機制，提高全行人員參與全面預(yù)算管理的積極性，保障全面預(yù)算管理有效落實。

3 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的主要問題

3.1 預(yù)算目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略不符

商業(yè)銀行在展開全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算目標(biāo)與實際發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)問題相對明顯。一方面，預(yù)算目標(biāo)任務(wù)與銀行當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略契合度不高，預(yù)算并未按照自身發(fā)展策略和戰(zhàn)略進行規(guī)劃和執(zhí)行，預(yù)算編制以及管理模式仍舊按照傳統(tǒng)預(yù)算管理模式展開，并未平衡好自身戰(zhàn)略以及預(yù)算管理之間的關(guān)系；另一方面，短期預(yù)算績效考核與長期戰(zhàn)略脫節(jié)，在實際進行預(yù)算執(zhí)行和考核的過程中，多以短期利益為主，缺乏長遠規(guī)劃，著重體現(xiàn)在風(fēng)險以及內(nèi)控管理等方面，并未建立財務(wù)、運營等多方面績效考核之間的聯(lián)系，難以充分發(fā)揮績效考核在商業(yè)銀行長期發(fā)展當(dāng)中的價值。

3.2 全員預(yù)算參與度相對較低

全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)管理形式之間的差異主要表現(xiàn)在參與人員方面。全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，提升預(yù)算管理和執(zhí)行的效能，但是在實際展開全面預(yù)算管理的過程中，銀行內(nèi)部工作人員的參與度相對較低，認為部門內(nèi)部預(yù)算管理多是為財務(wù)會計部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息，并未認識到預(yù)算管理的重要性，甚至在預(yù)算執(zhí)行的過程中，存在明顯的抵觸情緒。此外，全面預(yù)算管理對于部門間的配合以及溝通提出了更高要求，但通常情況下預(yù)算管理相關(guān)事宜和信息僅在領(lǐng)導(dǎo)層以及預(yù)算管理人員之間流通，普通員工并未參與其中[2]。

3.3 預(yù)算控制作用發(fā)揮不充分

預(yù)算控制作用發(fā)揮不充分主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，預(yù)算執(zhí)行、變更隨意；第二，預(yù)算下達力度不足，缺乏可行性、針對性以及可控性；第三，預(yù)算審批調(diào)整隨意，在市場經(jīng)濟、監(jiān)管政策以及實際執(zhí)行人員等多方面因素影響之下，預(yù)算偏離度較大，對此，通常在商討之后，直接進行業(yè)務(wù)方向的調(diào)整和預(yù)算修改；第四，預(yù)算分析的指導(dǎo)作用和效果不明顯，相關(guān)數(shù)據(jù)的收集以及分析深度不足，難以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，可能錯過預(yù)算調(diào)整和控制的時機，影響預(yù)算目標(biāo)的達成。

3.4 全面預(yù)算執(zhí)行能力較薄弱

執(zhí)行能力薄弱是開展全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題，相應(yīng)的預(yù)算編制以及預(yù)算目標(biāo)雖然明確，但缺乏對于預(yù)算執(zhí)行以及考核環(huán)節(jié)的監(jiān)控和重視，存在預(yù)算執(zhí)行不到位、方法不合理，考核評價不足，預(yù)算考核的指導(dǎo)作用和激勵作用無法得到充分發(fā)揮的情況。

4 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題的原因

4.1 對預(yù)算管理缺乏足夠的重視

預(yù)算目標(biāo)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略契合度較低的主要原因在于銀行管理層對于全面預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的重視，作為技術(shù)性、復(fù)雜性較高的管理方法，全面預(yù)算管理的執(zhí)行需要人力、物力以及相應(yīng)制度機制的全面支持。但由于管理層對于全面預(yù)算管理的了解和重視不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的制定仍然受到傳統(tǒng)理念影響，未能考慮到商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃[3]。

4.2 管理制度不健全

全面預(yù)算管理需要銀行全體工作人員的參與，但是不同部門、崗位在預(yù)算管理當(dāng)中的責(zé)任以及執(zhí)行內(nèi)容存在較大差異，而且當(dāng)前銀行工作人員參與預(yù)算管理的意愿相對較低。為促使全面預(yù)算管理工作得到有效落實和執(zhí)行，就需要依靠相關(guān)管理制度，為銀行工作人員提供可靠的指導(dǎo)，同時約束職員行為。而管理制度以及相關(guān)組織體系的不健全，直接導(dǎo)致了銀行職員參與度低、預(yù)算管理粗放等問題。

4.3 動態(tài)預(yù)算管理不到位

市場經(jīng)濟環(huán)境、國家相關(guān)政策規(guī)范等并不是一成不變的，而且在實際預(yù)算執(zhí)行的過程中，可能存在各種突發(fā)情況或者影響因素，導(dǎo)致原本的預(yù)算內(nèi)容適應(yīng)性不足，因此，需要強化動態(tài)跟蹤管理，以此實現(xiàn)預(yù)算管理的及時預(yù)警和合理糾偏，降低預(yù)算管理風(fēng)險。但在實際工作過程中，缺乏有效的動態(tài)預(yù)算管理機制，導(dǎo)致銀行預(yù)測能力不足，嚴重影響了預(yù)算管理的作用和效果。

4.4 考核評價機制缺失

考核評價機制是評價預(yù)算管理執(zhí)行有效性的重要措施，同時也是預(yù)算管理優(yōu)化調(diào)整的主要參考依據(jù)，直接影響全面預(yù)算執(zhí)行能力。通過考核評價機制能夠有效了解預(yù)算執(zhí)行情況，加強銀行職員對于預(yù)算管理的重視。但就當(dāng)前商業(yè)銀行的實際情況來看，考評機制的缺失，使得績效考核對于預(yù)算管理的推動作用并未得到良好體現(xiàn)和充分發(fā)揮。

5 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的改進對策

5.1 提升全面預(yù)算管理意識，強化中長期戰(zhàn)略管理

商業(yè)銀行執(zhí)行全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)在于強化提升自身內(nèi)控能力，提升銀行經(jīng)濟效益，幫助實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，這與銀行經(jīng)營管理目標(biāo)之間有著極高的契合度。為促進全面預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，保障其與銀行中長期戰(zhàn)略目標(biāo)相符，需要強化提升銀行整體的全面預(yù)算管理意識，包括領(lǐng)導(dǎo)層以及基層員工，應(yīng)通過宣傳教育，幫助銀行職員明確預(yù)算管理與銀行發(fā)展以及自身崗位之間的密切聯(lián)系，認識到全面預(yù)算管理的重要性，并鼓勵全體員工參與到預(yù)算編制以及執(zhí)行當(dāng)中，在銀行內(nèi)部建立良好的溝通機制，促使全面預(yù)算管理得以順利推進，提升預(yù)算管理效率。

與此同時，為保障全面預(yù)算管理的有效性，需要平衡好預(yù)算管理與中長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，確保預(yù)算編制與發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度，從長期發(fā)展角度予以考量。對此，需要著重提高對于以下幾個方面的重視程度：第一，細化銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對不同階段的發(fā)展特點，合理制定全面預(yù)算管理策略，平衡中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性經(jīng)營目標(biāo)；第二，科學(xué)進行統(tǒng)籌管理，提升總體預(yù)算管理目標(biāo)與部門實際情況以及結(jié)構(gòu)指標(biāo)之間的匹配度；第三，合理進行商業(yè)銀行內(nèi)部資源的配置，通過對經(jīng)營指標(biāo)的細化，明確經(jīng)營管理目標(biāo)與社會、人力、資本以及業(yè)務(wù)等各方面資源之間的關(guān)系，科學(xué)進行資源分配，保障預(yù)算編制的合理性；第四，展開差異化預(yù)算管理，在實際制定預(yù)算指標(biāo)的過程中，需要結(jié)合不同部門、經(jīng)營單位的自身特點，合理進行指標(biāo)分解，避免預(yù)算管理的盲目性[4]。

5.2 完善全面預(yù)算管理體系，增強預(yù)算管理能力

預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善主要從管理制度和管理組織兩個方面入手，強化提升商業(yè)銀行的預(yù)算管理能力，保障執(zhí)行有序、落實有效。

在預(yù)算管理制度方面，應(yīng)以實現(xiàn)全面預(yù)算管理規(guī)范落實為基礎(chǔ)目標(biāo)。首先，結(jié)合銀行實際經(jīng)營管理情況、預(yù)算管理目標(biāo)以及發(fā)展戰(zhàn)略，明確預(yù)算管理任務(wù)以及相關(guān)要求；其次，建立預(yù)算管理責(zé)任制度，通過完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位、部門的管理職責(zé)，保障責(zé)任落實到人；最后，結(jié)合預(yù)算管理全過程，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整以及考核評價等步驟，制定相關(guān)工作機制、內(nèi)容、方法、流程、規(guī)范以及考核指標(biāo)。確保相關(guān)制度、機制制定的科學(xué)性、合理性、完善性以及可行性，促使管理制度的指導(dǎo)和約束作用得到充分發(fā)揮。

在預(yù)算管理組織方面，需要根據(jù)全面預(yù)算管理的實際需求，建立決策、工作以及執(zhí)行機構(gòu)。對于預(yù)算決策機構(gòu)來說，銀行應(yīng)建立預(yù)算決策委員會，負責(zé)銀行戰(zhàn)略的制定、預(yù)算管理目標(biāo)任務(wù)的下達以及明確預(yù)算管理實施方案和相應(yīng)監(jiān)督控制措施，并審核預(yù)算報表、中長期預(yù)算管理計劃，調(diào)度銀行內(nèi)部資源等。對于預(yù)算工作機構(gòu)來說，其屬于預(yù)算決策委員會下屬辦公室，主要負責(zé)處理具體預(yù)算管理相關(guān)事宜，并向委員會報告銀行預(yù)算管理相關(guān)工作，制定預(yù)算管理制度，提交預(yù)算編制方案，接收審核各部門預(yù)算調(diào)整申請，并提出建議，同時，負責(zé)分析、跟蹤、評價各部門預(yù)算執(zhí)行情況等。對于預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)來說，其主要包括業(yè)務(wù)部門、合規(guī)職能中心、會計結(jié)算職能中心以及辦公室職能中心，負責(zé)提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，并編制和上報預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，下達中心內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算分解，落實季度、月度、周預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算管理任務(wù)落實到人，嚴格按照相關(guān)規(guī)范制度執(zhí)行預(yù)算，并結(jié)合實際情況，合理提出預(yù)算調(diào)整申請等。

5.3 執(zhí)行評價動態(tài)調(diào)整機制，提升滾動預(yù)測能力

為強化提升銀行全面預(yù)算管理的針對性以及有效性，需要結(jié)合銀行主營業(yè)務(wù)特點，融入滾動預(yù)算概念，根據(jù)銀行預(yù)算執(zhí)行情況以及市場經(jīng)濟和政策的變化，對預(yù)算內(nèi)容進行合理優(yōu)化調(diào)整和補充，以此保障預(yù)算的動態(tài)性，提升其滾動預(yù)測能力。對此，需要以年為預(yù)算時間單位，并結(jié)合銀行實際情況，將季度或者月度設(shè)置為子周期，在每個預(yù)算周期結(jié)束之后，需要根據(jù)相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況以及成效等，合理對下個子周期的預(yù)算進行優(yōu)化調(diào)整和適當(dāng)補充，保障預(yù)算制定的合理性，促使整體預(yù)算目標(biāo)能夠有效達成。滾動預(yù)算編制不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對于預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果的有效監(jiān)控和動態(tài)了解，而且有助于實現(xiàn)銀行中長期經(jīng)營管理目標(biāo)，使得短期目標(biāo)與長期目標(biāo)有機融合在一起。通過動態(tài)調(diào)整機制的制定和執(zhí)行，能夠為管理層做好預(yù)算編制提供可靠依據(jù)，在市場環(huán)境以及行業(yè)政策發(fā)生改變時，能夠更好地進行預(yù)算調(diào)整，提高銀行的敏感性、適應(yīng)性以及靈活性。

5.4 建立健全考核評價機制，發(fā)揮考評激勵作用

預(yù)算考核評價機制的制定應(yīng)以目標(biāo)性、時效性為原則，同時，確保獎懲并存，促使考核評價的激勵作用能夠得到充分發(fā)揮。一方面，應(yīng)結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求、崗位職責(zé)，合理制定績效指標(biāo)，保障績效考核指標(biāo)的科學(xué)性以及合理性，相應(yīng)指標(biāo)不僅要可量化、易獲取，而且需要簡單明了、可操作性強，保障評價結(jié)果的客觀性；另一方面，應(yīng)充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，結(jié)合相應(yīng)的獎懲措施，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與績效激勵之間的有效結(jié)合，激發(fā)預(yù)算管理責(zé)任主體的主動性，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果[5]。

6 結(jié)語

商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核4 個方面，在實際推行全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)與銀行中長期戰(zhàn)略之間的深度融合，從制度和組織方面完善預(yù)算管理體系，強化責(zé)任落實，并構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制，實行滾動預(yù)算編制，提升預(yù)算動態(tài)管控能力，此外，應(yīng)健全考核評價機制，發(fā)揮其指導(dǎo)和激勵作用，確保全面預(yù)算管理落實有效，促進商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。