高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估中的任務(wù)型組織探析

何 玲

(湘南學(xué)院 教育科學(xué)與法學(xué)學(xué)院，湖南 郴州 423000)

任務(wù)型組織是“一種圍繞解決某一(些)特定任務(wù)而建立起來的組織形式”[1]，在國內(nèi)外公共管理實務(wù)中被廣泛應(yīng)用。在我國各類公共事務(wù)管理中，任務(wù)型組織以“領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會、指揮部、工作組等”[2]多樣的名稱，較為廣泛地存在著。這些名稱多樣、形式繁雜、規(guī)模不一的任務(wù)型組織，在預(yù)防、化解各類社會風(fēng)險中，發(fā)揮著越來越重要的協(xié)調(diào)治理等功能。在高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估實踐中，任務(wù)型組織也是推進(jìn)督導(dǎo)與評估工作中常見且重要的組織保障。如教育部開展的多輪教學(xué)合格評估、審核評估、專業(yè)認(rèn)證中，任務(wù)型組織本科教學(xué)工作評估與建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室(簡稱評建辦)，在各高校迎評促建、內(nèi)部質(zhì)量督導(dǎo)與評估等治理活動中扮演了重要的角色。而對124所高校調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“改革開放以來樣本高校的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)總數(shù)增長了四倍多”[3]。隨著高校加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的深入，高校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)過多、事責(zé)不匹配、缺乏彈性、調(diào)整困難等體制問題成為改革的重要內(nèi)容。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估事關(guān)高校內(nèi)涵式發(fā)展，近些年來相關(guān)任務(wù)重、類型多、問責(zé)壓力大。如果能通過彈性地設(shè)立任務(wù)型組織而減少依賴常規(guī)性組織來完成某些督導(dǎo)、評建任務(wù)，那么就有可能為精簡機(jī)構(gòu)、提高績效，推進(jìn)高校治理體系和治理能力探索經(jīng)驗。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估活動中，為什么要設(shè)立任務(wù)型組織，即設(shè)立的目的是什么、這類任務(wù)型組織運行的內(nèi)在機(jī)制是什么，對這些問題的探析，有助于加強(qiáng)高校黨的領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

一、為什么要設(shè)立校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織

在高校教育教學(xué)質(zhì)量督導(dǎo)與評估及質(zhì)量問責(zé)的大背景下，是否每所高校都需要單獨安排若干編制、專門的辦公場地、不菲的經(jīng)費等來設(shè)置常規(guī)性的校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估機(jī)構(gòu)？還是設(shè)置靈活的校內(nèi)任務(wù)型組織？現(xiàn)在實際上存在于高校內(nèi)部的督導(dǎo)與評估組織機(jī)構(gòu)是最優(yōu)的組織設(shè)置嗎？我國高校內(nèi)部的常規(guī)組織林立，組織系統(tǒng)較為繁雜，呈現(xiàn)出機(jī)構(gòu)多、層級多、領(lǐng)導(dǎo)多等傾向。如若每當(dāng)面臨新的不確定性任務(wù)時，就相應(yīng)地增設(shè)常規(guī)組織，那么必然增加管理成本，加劇高校內(nèi)部人員編制與其他資源的緊張態(tài)勢。如當(dāng)前某些高校教學(xué)評建辦等部門其規(guī)制、人員、預(yù)算等可與教學(xué)管理“第一大處”教務(wù)處比肩。橫向部門的頻繁增設(shè)，分工過細(xì)，給部門間的協(xié)調(diào)帶來了不少困難。盡管如此，高校領(lǐng)導(dǎo)及學(xué)界對任務(wù)型組織的設(shè)立、作用等方面的認(rèn)知也并不完全一致，部分人對濫設(shè)、誤用任務(wù)型組織的風(fēng)險保持著某種警惕。目前雖然個別高校在校內(nèi)督導(dǎo)與評估中進(jìn)行了實踐探索，并取得了一定的成績，但督導(dǎo)與評估方案不夠完備，評估的方法、技術(shù)等都還不成熟。一方面，我國高校類型多、層次多、地區(qū)差異大，對大部分高校來說，校內(nèi)督導(dǎo)與評估還處在摸著石頭過河的經(jīng)驗探索階段。校內(nèi)各職能部門、院系領(lǐng)導(dǎo)與教師大部分都無督導(dǎo)與評估經(jīng)驗。另一方面，由于校內(nèi)督導(dǎo)與評估涉及院系專業(yè)、職能部門眾多，督導(dǎo)與評估結(jié)果的處理對部門與個人的影響越來越大，甚至可能成為利益分配與調(diào)整的重要依據(jù)(如督導(dǎo)與評估結(jié)果可作為院系部門年度評獎、先進(jìn)個人評優(yōu)等的重要依據(jù))。如果督導(dǎo)與評估不夠科學(xué)、公正或成本過高，那么必然會有損黨政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和高校治理水平，影響部門與教師們的工作積極性。

校內(nèi)督導(dǎo)與評估意義重大、時間緊迫、比較復(fù)雜，屬不確定性的、有風(fēng)險性的非常規(guī)任務(wù)。目前，在高?，F(xiàn)有的組織框架內(nèi)沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可供借鑒，是高校常規(guī)組織的程序、規(guī)范、規(guī)則所不能容納的。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估活動只能通過創(chuàng)造性的探索，才可能避免出現(xiàn)倉促應(yīng)對或無人負(fù)責(zé)的局面。在高校內(nèi)部督導(dǎo)與評估實踐過程中，相對于高校內(nèi)部的常規(guī)組織，任務(wù)型組織具有設(shè)立簡便快捷、有利于調(diào)和行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力矛盾、有利于以信任與合作的方式獲取資源、有利于借助非常規(guī)途徑獲取輿論、法律政策支持以及人財物等督導(dǎo)與評估保障條件等。任務(wù)型組織最突出特點是任務(wù)導(dǎo)向。近些年，為科學(xué)、高效地完成督導(dǎo)與評估的各項任務(wù)(如教師教學(xué)競賽、畢業(yè)論文專項檢查、教學(xué)狀態(tài)數(shù)據(jù)庫填報等)，高校傾向于更普遍地建立相應(yīng)的任務(wù)型組織。從組織取向上，高校內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革應(yīng)著力扁平化治理體系的構(gòu)建，合理設(shè)立任務(wù)型組織，探索任務(wù)型組織事責(zé)同構(gòu)經(jīng)驗及其運行機(jī)制。高校督導(dǎo)與評估的實踐證明，高校內(nèi)部各任務(wù)型組織的設(shè)立和有效運行，既為常規(guī)組織的有秩運轉(zhuǎn)和常規(guī)任務(wù)的解決創(chuàng)造良好條件，又一定程度地擺脫了高校內(nèi)部橫向常規(guī)組織相互推諉、管理效率低下等窘境，同時精準(zhǔn)管理還節(jié)約了辦學(xué)成本，已經(jīng)成為了校內(nèi)常規(guī)組織的重要輔助力量。

二、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織的兩種類型

根據(jù)任務(wù)型組織理論，任務(wù)型組織的設(shè)立可以分成任務(wù)確定后的回應(yīng)性設(shè)立和任務(wù)開始時或之前的前瞻性設(shè)立兩種方式。校內(nèi)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織的設(shè)立一般也不外乎這兩種類型。隨著高校督導(dǎo)與評估制度化、周期化、規(guī)范化(例如上級教育部門規(guī)定的合格評估、審核評估、專業(yè)論證等)，各受評高校別無選擇，必須對新出現(xiàn)的教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)做出回應(yīng)。各高校在著手以往的本科教學(xué)評建工作時，紛紛采取了任務(wù)型組織的組織取向，成立了評建辦公室和各級評建領(lǐng)導(dǎo)小組。這種任務(wù)型組織的設(shè)立就屬于典型的回應(yīng)性設(shè)立。在教育督導(dǎo)與評估領(lǐng)域，迄今我們所看到的任務(wù)型組織大都屬于回應(yīng)性設(shè)立的范疇，都是在常規(guī)組織無法解決任務(wù)并已經(jīng)使問題發(fā)展到不得不通過設(shè)立任務(wù)型組織的地步，才會啟動任務(wù)型組織設(shè)立的進(jìn)程。

隨著教育督導(dǎo)與評估長期性的確立、復(fù)雜性的加劇和不確定性的增強(qiáng)，前瞻性地設(shè)立相應(yīng)的任務(wù)型組織將越來越多地成為一種處理問題的選擇方式。例如，為迎接教育部、省教育廳可能即將開展的高等學(xué)校本科專業(yè)評估，湖北省某重點師范高校提前成立了校內(nèi)專業(yè)督導(dǎo)與評估領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，并聘請了專家組對全校41個專業(yè)進(jìn)行了專業(yè)評估。當(dāng)然，前瞻性設(shè)立的校內(nèi)專業(yè)督導(dǎo)與評估組織更有可能遇到任務(wù)變更的情況，這是因為前瞻性思維隱含著人類對任務(wù)未來發(fā)展前景和趨勢的預(yù)測，這種預(yù)測有時會出現(xiàn)嚴(yán)重超前或失誤的情況，所預(yù)測的事件沒有發(fā)生。但是，就高校本科專業(yè)評估來說，即使上級部門采取新的督導(dǎo)與評估形式，所預(yù)測的本科專業(yè)評估沒有發(fā)生，校內(nèi)本科專業(yè)評估也不會是個“偽”的非常規(guī)任務(wù)。因為，根據(jù)評估理論，專業(yè)評估往往是其他類型評估的基礎(chǔ)。從管理來說，以校長為首的學(xué)校行政對專業(yè)辦學(xué)質(zhì)量負(fù)有責(zé)任，開展校內(nèi)專業(yè)評估正是學(xué)校管理層自覺履行監(jiān)控、保障專業(yè)辦學(xué)質(zhì)量職責(zé)的手段。而接受、參與專業(yè)督導(dǎo)與評估是院校的權(quán)利與義務(wù)，也是教師的權(quán)利和義務(wù)。因此，通過前瞻性的方式來設(shè)立校內(nèi)專業(yè)評估任務(wù)型組織，提前開展專業(yè)評估，既可以增強(qiáng)對外部專業(yè)評估以及其他類型評估任務(wù)的應(yīng)變力，謀求高校公共利益，又可考察各院系本科專業(yè)建設(shè)的情況和效果，總結(jié)專業(yè)建設(shè)的經(jīng)驗和成績。

三、設(shè)立校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織的三條路徑

設(shè)立任務(wù)型組織通常不外乎三條路徑：“一條是在常規(guī)組織內(nèi)設(shè)立任務(wù)型組織；另一條是在常規(guī)組織間設(shè)立任務(wù)型組織；再一條是在常規(guī)組織之上設(shè)立任務(wù)型組織?！盵4]這三條途徑可以依次作為處理復(fù)雜性程度更高、重要性程度更強(qiáng)、影響面更大任務(wù)時設(shè)立任務(wù)型組織的路徑。在高等教育督導(dǎo)與評估領(lǐng)域中，我們不能拘泥形式，既要考慮督導(dǎo)與評估任務(wù)的復(fù)雜性、重要性、影響度大小，又要考慮各項督導(dǎo)與評估面臨的院校環(huán)境的特殊性而具體靈活加以運用。如某重點師范類高校在首輪教學(xué)評估中取得了豐富的經(jīng)驗，被肯定為“××師范大學(xué)評建模式”，學(xué)校建立起了相對獨立的教學(xué)督導(dǎo)與評估常設(shè)機(jī)構(gòu)校教育督導(dǎo)與評估中心，專門從事教學(xué)督導(dǎo)與評估工作研究、規(guī)劃和組織實施。校教育督導(dǎo)與評估中心相對接近評估中介機(jī)構(gòu)，與各方面的利益沖突較小，由它牽頭組成督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織，更能取得各方面的信任與合作。另外，該中心有豐富的督導(dǎo)與評估理論和經(jīng)驗，人員素質(zhì)好，所作出的督導(dǎo)與評估結(jié)論具有公信力。考慮到上述理由，該校行政決定由本校教育評估中心牽頭，設(shè)立督導(dǎo)與評估的任務(wù)型組織。由于某些綜合性的督導(dǎo)與評估任務(wù)，涉及“管、教、學(xué)”等多指標(biāo)，因此校內(nèi)各級各類教學(xué)、行政單位與人員(包括學(xué)生)都是被評對象，評建任務(wù)涉及范圍廣、人員多、影響大。當(dāng)然，如果欲開展校內(nèi)督導(dǎo)與評估的院校沒有單獨設(shè)立校教育評估中心等類似組織，也可由與校內(nèi)督導(dǎo)與評估關(guān)聯(lián)最大的單位教務(wù)處牽頭設(shè)立督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織。為便于向校內(nèi)各單位獲取人、財、物等督導(dǎo)與評估保障條件或資源，減少督導(dǎo)與評估阻力，評建辦等任務(wù)型組織通常主要由校內(nèi)相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人(教務(wù)處、財務(wù)處等)聯(lián)合組成。該類任務(wù)型組織通常采取小機(jī)構(gòu)(從常規(guī)組織等抽調(diào)若干人員負(fù)責(zé))，大網(wǎng)絡(luò)(可根據(jù)需要臨聘校內(nèi)外若干人員組建專家團(tuán)隊)的方式運作。

四、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織中的專家權(quán)力

“高校內(nèi)部要實現(xiàn)行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的合理分治，發(fā)揮基層學(xué)術(shù)組織在資源配置中的主導(dǎo)作用”[5]。專家是學(xué)術(shù)組織、任務(wù)型組織的關(guān)鍵資源。專家權(quán)力得到充分的尊重和體現(xiàn)是學(xué)術(shù)組織、任務(wù)型組織由控制型轉(zhuǎn)向服務(wù)型的前提條件之一。從組成看，督導(dǎo)與評估專家組的成員構(gòu)成中，應(yīng)包括教育評估專家、各相應(yīng)學(xué)科專家、管理專家、實業(yè)界精英等。任務(wù)型組織權(quán)力結(jié)構(gòu)不同于常規(guī)組織的控制權(quán)力，而更多的表現(xiàn)為知識的權(quán)力，屬于專家權(quán)力。督導(dǎo)與評估既涉及教育管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、測量學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)等多學(xué)科知識，又涉及復(fù)雜情境的管理實踐技能知識。各學(xué)科專家熟悉被督導(dǎo)與評估學(xué)科專業(yè)的發(fā)展趨勢，具備該專業(yè)的基本理論基礎(chǔ)、技能訓(xùn)練要求，在被督導(dǎo)與評估的專業(yè)相關(guān)學(xué)科或邊緣學(xué)科、交叉學(xué)科上有一定的學(xué)術(shù)造詣。管理者往往比較注重實效，能準(zhǔn)確判斷某些問題的產(chǎn)生根源。這些類型的專家都不可或缺，應(yīng)該賦予完成督導(dǎo)與評估任務(wù)相應(yīng)的權(quán)力。如果校內(nèi)督導(dǎo)與評估不依賴專家，就可能招致教師與學(xué)生們的反感，得不到認(rèn)可，督導(dǎo)與評估的結(jié)果就有可能失真，負(fù)面作用就難以得到控制。倘若如此，督導(dǎo)與評估活動非但無法促進(jìn)高校各專業(yè)的建設(shè)與改革，而且可能破壞專業(yè)內(nèi)在的教育規(guī)范和正常教學(xué)秩序。

從良好文化氛圍看，在督導(dǎo)與評估的各個環(huán)節(jié)，我們?nèi)绻茏⒅厝蝿?wù)型組織隱性文化的建設(shè)，著重營造信任與合作的氛圍，激發(fā)起專家們的榮譽(yù)感、責(zé)任感、安全感、權(quán)威感，尊重其內(nèi)部分工、成員協(xié)作，那么將有效地提高專家團(tuán)隊適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境、主動處置風(fēng)險問題等方面的意識與能力，進(jìn)而更好地了解、服務(wù)評估對象。從業(yè)務(wù)能力看，任務(wù)型組織要注重對學(xué)科專家進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，明確督導(dǎo)與評估工作紀(jì)律，科學(xué)運用評估方法，提高工作效率和效益，確保校內(nèi)督導(dǎo)與評估質(zhì)量。

五、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織的解散

任務(wù)型組織是任務(wù)導(dǎo)向的，靈活性是組織特性之一。通常當(dāng)任務(wù)完成后，任務(wù)型組織機(jī)構(gòu)與人員就轉(zhuǎn)入解散進(jìn)程。但是，有研究者指出，任務(wù)型組織“尚存在設(shè)置隨意、解散困難、治理有效性程度總體不高、使用的治理工具較為傳統(tǒng)等一系列潛在不足”[6]。而成立容易解散難的問題尤為普遍。不難觀察到，在首輪教學(xué)評估中，眾多高校的評建辦原為回應(yīng)性設(shè)立的任務(wù)型組織，大多為準(zhǔn)備今后周期性的評估，以各種更名或“變種”的方法轉(zhuǎn)為前瞻性設(shè)立的方式保留了下來。更多形式的校內(nèi)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織(如畢業(yè)論文檢查專項小組、課堂教學(xué)專項檢查小組等)的解散可以由它自身來啟動，也可以由主管任務(wù)型組織的常規(guī)性組織來啟動，比較理想的是在黨政的有效領(lǐng)導(dǎo)下，由其自身來實施解散。從實踐看，校內(nèi)督導(dǎo)與評估方案雖然沒有規(guī)定解散的程序和策略，但是督導(dǎo)與評估方案一般對評估的實施進(jìn)度有著比較明確的規(guī)定，各階段督導(dǎo)與評估任務(wù)的內(nèi)容及完成的時間都有清楚的規(guī)定。校內(nèi)督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織應(yīng)以評估指標(biāo)為單位，分院系、專業(yè)對學(xué)校面臨的專業(yè)建設(shè)與改革情況從宏觀、中觀、微觀層面進(jìn)行描述和分析。他們提出整改意見，為各職能部門、院系甚至相關(guān)教師有針對性地進(jìn)行整改提供依據(jù)。

督導(dǎo)與評估任務(wù)型組織解散前，可以積極地做好以下三方面工作：其一，可以對督導(dǎo)與評估任務(wù)完成情況、督導(dǎo)與評估質(zhì)量進(jìn)行鑒定，為下一次類似工作提供經(jīng)驗。將尚未完成的任務(wù)轉(zhuǎn)交給校內(nèi)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)(如教務(wù)處、財務(wù)處)，避免任務(wù)中的關(guān)鍵性問題出現(xiàn)反彈。其二，任務(wù)型組織應(yīng)本著節(jié)約、防止浪費的原則，建立剩余資源臺帳并及時清理歸還。這將有利于營造常規(guī)組織與任務(wù)型組織的合作互信關(guān)系。其三，及時對組織成員做出規(guī)劃和安排。人是組織中最重要且具有能動性的資源，對人員不能簡單化地處理，而要在高?；鶎狱h組織的領(lǐng)導(dǎo)下，堅持黨管人才的原則，提出一種合理的安置方向，盡可能地滿足他們的安置預(yù)期，既利于本次任務(wù)型組織解散工作的順利進(jìn)行，也使下一個可能的任務(wù)型組織成員能有積極的行事態(tài)度和正確的處事方式。然后，評建領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室與專家組須對內(nèi)部任務(wù)完成進(jìn)度進(jìn)行分析，主動提出解散。這樣既可避免由常規(guī)組織出面解散產(chǎn)生的敵視情結(jié)和不滿，也體現(xiàn)了對組織成員專業(yè)知識和工作經(jīng)歷的認(rèn)可。