基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理體系探析

劉應(yīng)孝

（甘肅省煙草公司白銀市公司，甘肅 白銀 730900）

1 引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在綜合分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同類型的戰(zhàn)略特點，結(jié)合產(chǎn)品和市場、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)等戰(zhàn)略管理要素，合理設(shè)定企業(yè)的使命和愿景，并將企業(yè)的使命和愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標，這是一個動態(tài)管理過程，適用于企業(yè)所有工作的實施、管理和評估。戰(zhàn)略目標通常涵蓋5年或更長的時間，是長期性的管理目標。戰(zhàn)略計劃通常是3年期計劃，代表了戰(zhàn)略目標的實施步驟和具體戰(zhàn)略。運營目標以戰(zhàn)略計劃為導向，反映了公司生產(chǎn)和運營在特定時間段內(nèi)所要實現(xiàn)的預期目標。

全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，全面預測和規(guī)劃一定時間內(nèi)的日常經(jīng)營活動和投融資活動，科學合理地配置財務(wù)和非財務(wù)資源，監(jiān)督和分析執(zhí)行過程，評價和反饋執(zhí)行結(jié)果，為改進和調(diào)整經(jīng)營活動提供指導，支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。同時，全面預算管理監(jiān)測和分析預算實施過程，評估和反饋實施結(jié)果，改進和調(diào)整業(yè)務(wù)活動，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2 全面預算管理體系概述

2.1 全面預算管理體系的重要性

戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標是編制總體預算的基本出發(fā)點，總體預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標的具體行動計劃，總體預算不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標。鑒于此，全面預算管理是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的管理控制工具，在實際管理過程中將全面預算與戰(zhàn)略發(fā)展有效融合，進而從根本上提高企業(yè)預算管理的全面性、有效性，更好地為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障[1]。如果全面預算管理體系缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃作為引導，則不利于企業(yè)核心競爭力的有效提升，全面預算管理就會失去目標方向，就沒有存在的實質(zhì)意義。如果一個公司的預算管理體系不完整，就很難全面實施戰(zhàn)略目標，從而使戰(zhàn)略計劃的作用無法發(fā)揮。

2.2 全面預算管理體系的特點

全面預算管理主要是根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營環(huán)境，通過建立完善、系統(tǒng)的資金管理制度，結(jié)合市場的實際變化，根據(jù)企業(yè)日常產(chǎn)生的相關(guān)財務(wù)活動，對企業(yè)未來一定時間的目標和支出要求進行預測，并對相關(guān)預算計劃進行有效執(zhí)行。該系統(tǒng)包括3 個主要特點：

第一，它基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而形成了企業(yè)未來發(fā)展的主要管理系統(tǒng)，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃相聯(lián)系；第二，它主要使用成本預算來實施企業(yè)的運作和管理；第三，它與財務(wù)預算的管理不同，該系統(tǒng)是一個綜合系統(tǒng)，以實現(xiàn)對企業(yè)的管理和經(jīng)營水平的思考，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的全面了解。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理體系的關(guān)系

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是公司中長期決策的基本體現(xiàn)，是對其管理作用的補充。公司的戰(zhàn)略與其各項活動密切相關(guān)，能夠適應(yīng)公司的變化趨勢。因此，有必要將全面預算管理體系與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有效地聯(lián)系起來，并根據(jù)戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的全面預算管理體系進行調(diào)整。

第一，全面預算系統(tǒng)與財務(wù)核算之間有著密切的關(guān)系，前者是周期性的、反應(yīng)性的，后者則是基于企業(yè)確定的戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整作出反應(yīng)。

第二，全面預算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在相關(guān)關(guān)系，可以將企業(yè)的經(jīng)營和預算管理聯(lián)系起來，使其發(fā)揮更大的作用。企業(yè)的預算管理工作和收支具有大致相同的價值，這使企業(yè)的流動資金得以保障，可以使企業(yè)的競爭力有效提升。

第三，全面預算管理體系可以作為企業(yè)戰(zhàn)略的量化指導，隨時監(jiān)測企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

3 基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系存在的主要問題

3.1 對全面預算管理認知不足

目前，大部分企業(yè)已經(jīng)能夠認識到全面預算的意義和重要性，但認識的方式和程度不同。有些單位和部門停留在被動認識階段，認為“單位有要求，所以才開展全面預算管理”，而更為普遍、典型的觀點是“不編預算，部門沒有可用的工作經(jīng)費”，全面預算管理作為企業(yè)管理的有效工具沒有得到充分的利用，預算的編制、執(zhí)行和分析是被動的[2]。有些人甚至認為，預算管理主要是財務(wù)部門的事情，財務(wù)部門應(yīng)全面負責相關(guān)事宜，而公司其他部門只需充分參與和配合。同時，企業(yè)尚未制定“全面參與預算編制、全面覆蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域、全面監(jiān)督管理過程”的完整方案。

3.2 全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

在實踐中，部分部門站在自身的角度或者僅僅考慮部門當前的需求，并且?guī)в小拔覀冇卸嗌儋Y源，我們?nèi)绾问褂盟鼈儯覀兡軐崿F(xiàn)什么目標”的疑問。因此，整個預算管理體系缺乏戰(zhàn)略導向，預算計劃不能充分反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從而難以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標[3]。在預算編制和執(zhí)行過程中，公司管理層制定的戰(zhàn)略目標沒有在各部門和員工中得到充分有效的執(zhí)行，因此，全面預算管理成為“數(shù)字游戲”，編制的預算數(shù)據(jù)缺乏科學性。這嚴重影響了預算管理的權(quán)威性和嚴肅性，無法通過整體業(yè)務(wù)管理來實現(xiàn)規(guī)劃、資源分配、流程管理和評估等功能。因此，總體預算偏離了公司的戰(zhàn)略。此外，很多企業(yè)在全面預算管理方面沒有專業(yè)人才，不能有效發(fā)揮平衡計分卡系統(tǒng)等管理工具的作用，預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略在績效評估方面聯(lián)系不緊密。

3.3 全面預算管理組織體系不健全

當前，一些企業(yè)在全面預算管理中出現(xiàn)各種問題，這與自身的組織管理體系不健全有一定的關(guān)系。例如，有的企業(yè)既沒有單獨設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會，也沒有很好地落實戰(zhàn)略管理的管理責任，導致戰(zhàn)略導向下的企業(yè)全面預算管理體系缺乏必要的組織保障；董事會、預算管理委員會的職能定位不清晰，決策與決策支持的關(guān)系未能充分體現(xiàn)；由于預算組織的負責人不是會計部門的負責人，而是財務(wù)部門的負責人，所以后者很難發(fā)揮實質(zhì)性的有效作用，復雜的預算工作主要由財務(wù)部門領(lǐng)導，這意味著復雜的預算在財務(wù)部門內(nèi)部實施，沒有與負責預算的組織單位和部門進行有效合作。預算管理的機構(gòu)設(shè)置、職責和工作程序與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度不協(xié)調(diào)，預算管理各方面的職能不能相互銜接，流程不順暢，使全面預算管理的職責得不到履行，直接影響了全面預算管理的實際效果，在一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，部分企業(yè)全面預算管理的內(nèi)部控制制度不完善，相互制約和監(jiān)督的制衡機制不健全。

3.4 全面預算管理的信息化水平不高

雖然近年來信息化技術(shù)發(fā)展迅速，但很多企業(yè)的全面預算管理仍依賴于人工編制，預算管理的信息化應(yīng)用尚未實現(xiàn)。在人工模式下，全面預算編制及執(zhí)行過程中產(chǎn)生了大量零散的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的查找、統(tǒng)計、匯總、分析需要消耗較多的人力和時間，企業(yè)很難直接從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中獲得有價值的管理信息，以幫助他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而費時費力的數(shù)據(jù)的及時性和準確性也不理想。雖然一些企業(yè)應(yīng)用了全面預算管理的信息技術(shù)，但部分環(huán)節(jié)仍需要人工干預，導致綜合管理和預算控制的理念沒有完全落實，影響了全面預算管理的效果。同時，企業(yè)對全面預算管理的信息化發(fā)展沒有投入足夠的資源，相關(guān)的支持系統(tǒng)并未及時構(gòu)建，因此，全面預算管理的信息化轉(zhuǎn)型無法發(fā)揮其優(yōu)勢。由于全面預算管理過程的信息量小，無法提供實時數(shù)據(jù)來管理預算的控制和分析過程，因此，無法及時發(fā)現(xiàn)與全面預算管理有關(guān)的業(yè)務(wù)和管理風險及問題，難以迅速采取有針對性的措施進行預防和控制。

4 基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系的優(yōu)化對策

4.1 正確認識企業(yè)全面預算管理

預算意識是企業(yè)及員工在執(zhí)行預算活動中體現(xiàn)出的主動性和能動性。調(diào)查證明，員工在全面預算管理過程中的主動參與和良好的執(zhí)行力有利于提高預算管理的有效性。

一是通過培訓等形式深化員工對全面預算本質(zhì)的認識，即全面預算是企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)管理的一項工具，從而將對全面預算管理的認識提升到支持企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的高度；二是通過梳理業(yè)務(wù)和管理職責，完善制度體系，將全面預算管理與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合在一起，將預算目標與工作目標結(jié)合起來，強化良好的行為導向；三是將企業(yè)文化融入全面預算管理，借助企業(yè)文化建設(shè)倡導“既為企業(yè)工作，也為自己工作”的員工工作價值觀，倡導“部門或個人的工作與企業(yè)利益緊密相關(guān)，沒有企業(yè)的利益就沒有部門或員工的利益”這一企業(yè)利益價值觀，促進部門或個人進行自我管理，實現(xiàn)以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)預算目標；四是企業(yè)領(lǐng)導層應(yīng)該充分認識實現(xiàn)全面預算管理的緊迫性和重要性，提高對全面預算管理的重視程度，創(chuàng)造良好的全面預算支持環(huán)境，將預算責任層層分解到各個部門，并落實到每位員工，強力推進全面預算管理在企業(yè)落地生效。

4.2 堅持戰(zhàn)略導向，明確目標定位

企業(yè)應(yīng)按照戰(zhàn)略目標，確立預算管理的方向、重點和目標。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，一方面，各業(yè)務(wù)部門要制定戰(zhàn)略目標，并在一套關(guān)鍵財務(wù)和非財務(wù)指標的預測值中具體化體現(xiàn)；另一方面，規(guī)定的關(guān)鍵指標的目標值（預測值）應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)有的資源相一致，應(yīng)使執(zhí)行者更為積極有效地實現(xiàn)既定目標。企業(yè)應(yīng)推進與戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃相聯(lián)系的全面預算管理過程，將具體的、可量化的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃作為預算目標，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動和具體行動入手，體現(xiàn)出預算管理與業(yè)務(wù)管理和績效管理緊密結(jié)合的特征。通過及時的監(jiān)測和分析，相關(guān)人員能夠了解預算目標的進展，并實施有效的評估，以支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

4.3 健全全面預算管理組織體系

鑒于不同公司的行業(yè)性質(zhì)、活動范圍和組織結(jié)構(gòu)的差異，全面預算組織體系的具體設(shè)計可能涉及不同的方法，特別是取決于能否解決預算管理責任和權(quán)利的整體分配問題。在設(shè)計預算組織系統(tǒng)時，應(yīng)以不同的預算組織和預算管理方法來對待企業(yè)。無論該系統(tǒng)是獨立成立還是利用現(xiàn)有的組織，重點都在于是否真正完成了任務(wù)，因為它們必須考慮到組織的運營成本、決策的效率和成本。全面預算管理體系的總體框架一般包括3 個層次：決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和負責全面預算管理的執(zhí)行機構(gòu)。對此，需要明確組織機構(gòu)的地位、工作內(nèi)容、工作形式和工作程序，需要處理組織機構(gòu)上下級之間的匯報關(guān)系、組織機構(gòu)的工作關(guān)系，需要充分考慮各組成部分的責任，需要明確各組成部分的構(gòu)成和負責人的相關(guān)規(guī)定。

4.4 加強全面預算管理的信息化建設(shè)

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）幾乎包括了企業(yè)內(nèi)部的所有信息，包括采購、生產(chǎn)、銷售、成本核算、人力資源、固定資產(chǎn)、項目管理等方面，這些信息影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念和管理策略的發(fā)展[4]。企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，結(jié)合企業(yè)資源計劃建立一個功能完備的全面預算管理信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)的建立健全和運行實施，有利于實現(xiàn)全員參與、企業(yè)全覆蓋、流程全控制的目標，使預算編制依據(jù)更加科學、動態(tài)，對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控和分析，通過系統(tǒng)自動實施限額和紅線約束，最終使全面預算管理能夠更好地服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務(wù)部門要建立財務(wù)學習型組織，定期組織財務(wù)人員學習新技能和新業(yè)務(wù)活動，擴大知識面，提高綜合素質(zhì)，以滿足新形勢、新任務(wù)的要求。

4.5 建立健全全面預算管理考評體系

平衡計分卡是一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的4 個維度——財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長的績效管理方法，它將戰(zhàn)略目標分解為一套具體、平衡的績效指標。基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理可以使用平衡計分卡工具進行評估和評價。在財務(wù)層面，相關(guān)人員可以針對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行指標定義，以評估成本、財務(wù)和價值領(lǐng)域中預算目標的表現(xiàn)；在客戶層面，管理者必須首先確定市場和細分客戶，其次定義適當?shù)闹笜?，以評估其業(yè)務(wù)單元開發(fā)和保留目標客戶的能力。同時，在對部門預算目標完成情況進行評估后，應(yīng)及時與部門和員工溝通，分析全面預算管理的績效，提出改進意見和建議，為下一階段預算目標的實現(xiàn)提供有效指導。激勵方式應(yīng)因人而異、因時而異，不存在普遍統(tǒng)一的模式，應(yīng)根據(jù)員工的不同需求采用不同的激勵方式[5]。企業(yè)應(yīng)加強實施以正向獎勵為主的激勵評價和獎勵制度，提高財務(wù)管理整體評價和獎勵的影響力，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

5 結(jié)語

總而言之，企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標來細化和分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標又需要全面預算來具體執(zhí)行，唯有建立基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理體系，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理在全面預算管理過程中的指導作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。