EPC模式下裝配式建筑項目管理協(xié)同研究

馮光南（合肥工業(yè)技術學校，安徽 合肥 230022）

裝配式建筑為建筑業(yè)的發(fā)展提供了新的生產(chǎn)變革，根據(jù)現(xiàn)階段項目管理現(xiàn)狀和EPC管理模式體系，綜合采取裝配式建筑協(xié)同管理的方式方法，能有效避免建筑業(yè)傳統(tǒng)管理方式的不成熟、管理機制和方法低效性、各個管理界面不明晰等特點。促進建設、設計、施工等各單位的生產(chǎn)積極性，提升EPC 模式下裝配式建筑的管理水平，加大項目建設的高效益和高推廣性[1]。

1 裝配式建筑EPC項目管理理論方法

1.1 裝配式建筑基本構成

裝配式建筑模式的應用，開創(chuàng)了我國建筑業(yè)綠色、環(huán)保、經(jīng)濟高效的新階段，相比傳統(tǒng)建筑模式，裝配式建筑模式既節(jié)約了工期又提升了工程建設質量水平，成為現(xiàn)在及以后建筑生產(chǎn)首選的建造模式。

裝配式建筑主要是指通過工廠預制加工建、構筑物用的梁、板、柱等構件，并將構件進行編號，后將這些構件運輸至施工現(xiàn)場，在工地拼接完成建設的一種建造模式，其主要優(yōu)勢在于“設計標準化、工廠生產(chǎn)模式化、裝配拼裝速度快、信息化管理”等，通過整合各個階段的管理過程，實現(xiàn)建筑產(chǎn)品的節(jié)能、智能、綠色環(huán)保在全生命周期最大化[2]。

本文主要以裝配式混凝土建筑為研究重點，現(xiàn)階段裝配式混凝土建筑的主要有框架、剪力墻、框架剪力墻三種形式?，F(xiàn)場施工主要以裝配式構件拼裝和現(xiàn)場節(jié)點澆筑相配合的方式，關鍵節(jié)點采取現(xiàn)澆作業(yè)，構件之間鋼筋多采用套筒灌漿連接。

1.2 EPC管理模式構成

EPC 是設計、采購、施工三方面的簡稱，建設方通過與工程建設總承包方簽訂合同，明確各項權利義務。工程總承包方根據(jù)合同要求，完成項目建設所需的設計、施工、設備采購和試運行等各項服務措施，并全過程控制項目建設的安全、質量、成本和進度控制。

EPC 模式作為項目建設管理的核心工作，主要包括：①設計階段。項目的初步方案設計、施工圖設計審查、設計交底等全部設計和送審工作；②施工階段。裝配式構件的加工制造、土建工程現(xiàn)場施工、設備安裝調試工作，全面負責現(xiàn)場施工的安全質量、進度、協(xié)同管理等措施；③設備采購。全面負責設備采購、施工招投標和設備驗收移交等工作。

EPC總承包服務內容如圖1所示。

圖1 EPC總承包服務內容

EPC模式實現(xiàn)了項目從決策階段、設計階段、采購施工和運營階段的全過程項目管理服務工作，大大提升了項目管理水平和管理效率[3]。

2 裝配式建筑EPC模式項目管理協(xié)同理論

項目管理協(xié)同是基于協(xié)同理論發(fā)展起來的，協(xié)同論學科興起于20世紀70年代，作為系統(tǒng)學的一個重要分支學科，其理論研究主要表達為當系統(tǒng)自身處于失衡狀態(tài)時，外界能量干擾下，通過協(xié)同管理，使得整個系統(tǒng)達到新的平衡狀態(tài)，協(xié)同理論重點是確保各個管理要素協(xié)同有效，其關鍵在于整個組織結構內部的個人、組織結構、環(huán)境因素等等配合協(xié)調，整體作用發(fā)揮出1+1＞2的效果，反之，因內部系統(tǒng)互相沖突、離散等導致各個子系統(tǒng)無法整體產(chǎn)生作用，導致內部耗散嚴重，處于混亂狀態(tài)，無法保證項目管理有效推進。

3 裝配式建筑EPC項目管理模式案例應用

3.1 項目案例總體概述

某城市商業(yè)綜合建設項目，項目包括綜合商業(yè)體、寫字樓、公寓等幾個單體工程構成，總建筑占地面積約12000m2，建筑面積約48500m2，地下為3層停車場，地上綜合商業(yè)體為6 層多層建筑，寫字樓和公寓為29 層高層框架剪力墻結構，結構采用樁筏基礎，建設方為本地一大型國有投資集團，根據(jù)項目形式和建設要求，建設方擬推行EPC 項目總承包模式，針對商業(yè)綜合體采用裝配式混凝土結構施工工藝，通過公開招標，確定委托某國有大型央企作為本項目的全過程項目管理機構，全面承擔項目的建設運營服務工作。

3.2 EPC項目裝配式建筑協(xié)同管理分析

為保證項目建設的順利推進，總包方聯(lián)合當?shù)卮笮驮O計院實施開展項目咨詢建設管理服務，根據(jù)項目情況成立專門的組織機構和管理人員，項目設置四個部門，分別處理項目過程中的協(xié)調和質量管理工作，EPC項目承上啟下作用，內部復雜監(jiān)督，協(xié)調設計施工各項質量安全工作，對外協(xié)調溝通建設方和項目咨詢方，EPC項目組織架構示意如圖2所示。

圖2 EPC項目組織架構示意圖

參建各單位分工情況：①建設單位。為項目建設的總投資方，全權負責項目的建設決策、項目融資和資金支付，并針對項目參建各方提出具體要求，并實時監(jiān)控項目進展情況；②EPC 項目管理部。根據(jù)項目建設情況和建設方的委托，按照合同約定，為本項目的開展提供全過程管理咨詢服務，服務內容包括從項目建設開始至項目竣工決算為止，為本項目提供項目建設設計服務、建造運營驗收實施全過程計劃、執(zhí)行等活動，為本項目安全質量、進度、功能提供目標服務；③設計勘察單位。根據(jù)項目建設需要，全面負責工程地質勘察、負責方案初設、施工圖設計等工作，協(xié)同推進各個專業(yè)設計，并全過程把控設計過程，確保最終實現(xiàn)建設方案和設計方案的效果和目標；④項目施工單位。工程建設過程中全面負責安全質量管控，負責工程建設進度推進，負責協(xié)調組織各項施工工序的推進，并承擔地基基礎、主體結構等施工工作。

3.3 裝配式建筑項目協(xié)同分析計算

本項目作為某項國有企業(yè)牽頭的EPC模式建設項目，政府主管部門重點關注、建設方重點推廣的建設工程，且本項目建設體量較大、建設技術相對較為復雜。作為裝配式項目，要求工期較緊；作為EPC 總承包一方，如何高標準、嚴要求協(xié)同推進本項目的設計和建設工作，是整個項目順利實現(xiàn)的重點難點[4]。針對實際調研分析發(fā)現(xiàn)，項目協(xié)同管理上主要存在以下幾個方面的問題。

（1）項目管理組織程度較低。工程建設總承包單位在管理方式上有差異性，管理經(jīng)驗較為豐富，但是技術水平和方案設計方面較為薄弱，對項目分包的考核管理較弱，影響整個項目的管理效率。

（2）項目協(xié)同管理程度低。因項目實施過程中各個階段的具體工作單位不同，業(yè)務流程主要以溝通協(xié)調為主，裝配式結構與各個施工階段的單位聯(lián)系溝通不夠緊密，導致裝配式結構在深化設計和細部設計方面不足，根據(jù)設計要求預留的管線、預埋件等考慮不到位，構件運輸堆放標準化低，出現(xiàn)二次倒運等情況，影響工程質量和工程進度。

（3）項目受政策影響較大。作為大型商業(yè)建筑，項目在當?shù)厣鐣鸬挠绊懀_展過程中對周邊社會環(huán)境影響，以及裝配式建筑政策支持和影響，加之合同單價有較多爭議，一定程度影響了項目開展[5]。

為滿足本項目協(xié)同情況量化分析，采取針對EPC項目開展協(xié)同管理因素研究，通過調查問卷結合數(shù)據(jù)分析，確保數(shù)據(jù)來源和分析真實可靠。

通過發(fā)放調查問卷的形式，總計有效問卷30份，調查內容包括項目負責人、技術負責人、現(xiàn)場主要管理人員和建設參與各方主要合同管理人員。通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析，結合協(xié)同度計算分析。

通過采用數(shù)據(jù)無量綱化分析，統(tǒng)計整理包括組織協(xié)同、過程協(xié)同、資源協(xié)同、信息協(xié)同、環(huán)境協(xié)同和制度協(xié)同各個子系統(tǒng)方面數(shù)據(jù)處理結果，整理分析得出以上6 個子系統(tǒng)標準化矩陣。綜合分析各個指標的有序度計算結果，并根據(jù)各個子系統(tǒng)信息情況分析各個子系統(tǒng)的協(xié)同度指標，見表1。

表1 建設項目各階段管理協(xié)同情況匯總

通過各個子系統(tǒng)協(xié)同分析可以看出，各個子系統(tǒng)在協(xié)同度方面大致一致，但是在設計、采購、施工過程中有明顯的轉折，說明此階段系統(tǒng)組織情況較低。

分析子系統(tǒng)情況，在采購時期明顯較低，對應組織結構協(xié)同也較低，說明在組織機構管理上出現(xiàn)了組織協(xié)作不通暢，管理標準化不高，需要針對管理制度和管理體系方面有脫節(jié)情況進行梳理。

從各個系統(tǒng)過程協(xié)同情況來看，其過程參與和過程銜接相對較低，說明在采購管理階段管理相對混亂，針對安全控制和風險控制低，設計和施工過程中互動較少，沒有高效完整的設備采購和使用要求，不能適應裝配式建筑現(xiàn)場作業(yè)的需要。

從管理制度協(xié)同系統(tǒng)來看，采購過程組織制度不夠完善，制度匹配性較差，與EPC 項目管理契合度不高，不能滿足項目各個參建方的集成管理的需要，在風險分配管理和利益管理方面出現(xiàn)問題。

3.4 EPC模式裝配式建筑協(xié)同管理改進提升

根據(jù)本項目EPC 管理特點，并綜合考慮各單位管理制度和管理理念的差異，結合裝配式建筑的施工特點，采用EPC 總承包內部設計、施工、監(jiān)理等建立完善的組織機構，高效協(xié)作的協(xié)同推進機制。

針對本項目深化組織結構管理，分析EPC 項目采購和管理方面的弱點，優(yōu)化EPC 項目組織機構和人員管理，建立完善的管理體系，將預制構件廠的生產(chǎn)過程納入整個項目管理范圍，不僅是溝通協(xié)同，更是加強技術溝通協(xié)調，使得設計方案與預制構配件的生產(chǎn)加工相協(xié)調，達到優(yōu)化預制構件生產(chǎn)過程和生產(chǎn)效率，減少錯誤引起的變更等。

科學決策，高效推進項目開展，建立完善三級決策機制。第一級為EPC 項目部構成，以項目總承包管理為主，主要包括處理項目開展過程中的總包、分包和設計、施工等一系列過程問題，及時掌握現(xiàn)場訴求，初步協(xié)調解決；第二級決策為項目建設單位主要管理人員構成，包括建設方的各個專業(yè)部門，落實過程會議記錄，落實各項公司章程和會議決定；三級決策機構為各個主要參建單位公司的主要領導構成，協(xié)同協(xié)調解決過程中重大問題，高層領導的充分參與，提高了項目決策的效率和水平。

項目管理過程中，進一步強化建設過程全生命周期的協(xié)同工作，各技術服務單位提供一系列增值服務，加強裝配式建筑在設計、生產(chǎn)加工、運輸和現(xiàn)場安裝的全過程產(chǎn)業(yè)鏈和協(xié)同工作機制，重視建設過程設備材料的采購流程工作。強化信息溝通，必要時采取信息中心平臺機制，達到信息共享的目的[6]。

4 結語

近年來隨著裝配式建筑的大力推廣應用，一方面提升了建設管理質量水平，另一方面也為項目管理提出了更高的要求，EPC總承包模式的建設應用，其項目建設過程中的協(xié)同管理顯得尤其重要。文中以綜合商業(yè)建設項目為例，分析驗證項目管理評價和協(xié)同管理的問題和優(yōu)化措施：

（1）構建協(xié)同管理影響因素分析指標，重點針對各個子系統(tǒng)進行綜合評價，分析表明制度和組織協(xié)同尤其重要，通過采取針對性措施有效提高協(xié)同管理水平。

（2）EPC 模式裝配式建筑項目管理，制度是基礎，組織是保障，資源協(xié)同、過程協(xié)同以及環(huán)境協(xié)同等各個子系統(tǒng)密切配合，高效運作，達到建設項目最優(yōu)管理成果。