企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的困境及對策研究

岳 蓉 康佳集團股份有限公司

財務(wù)共享主要是指以信息技術(shù)為依托，以各項業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，用來規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、提供組織流程效率、降低組織運營成本的一種綜合化管理手段。目前，我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，而企業(yè)作為國家實體經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，務(wù)必要積極響應(yīng)國家的號召，將注意力放在成本控制以及內(nèi)部管理之上。如此，便需要各企業(yè)集團順應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展要求，著手建設(shè)財務(wù)共享平臺，并將其作為控制企業(yè)集團內(nèi)部成本與費用的樞紐，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟利益的提高。

一、企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的背景

2021年是我國十四五規(guī)劃的開局之年，國有企業(yè)作為推動我國經(jīng)濟發(fā)展與社會進步的中堅力量，亟需推動新一代信息技術(shù)與國有企業(yè)的融合創(chuàng)新，加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全方位、全角度、全鏈條的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，促進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，提升產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力和產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平，發(fā)揮國有企業(yè)的示范引領(lǐng)作用，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，踐行新發(fā)展理念。

近年來，國家多項政策性文件均對企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)提出要求，2022年2月18日，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，其中對央企財務(wù)管理體系的建設(shè)提出新要求：5年左右央企整體財務(wù)管理水平明顯躍上新臺階，10—15年左右絕大多數(shù)央企要建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的世界一流財務(wù)管理體系。

隨著信息化時代的到來，顛覆性技術(shù)的迅猛發(fā)展，流程自動化機器人(RPA)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)在共享中心深化應(yīng)用，也加速推動了財務(wù)共享的建設(shè)步伐。在企業(yè)高速發(fā)展時，如何確保財務(wù)信息質(zhì)量、應(yīng)對監(jiān)管需求，幫助企業(yè)加強風(fēng)險管控能力、提升運營效率，為企業(yè)發(fā)展換擋提速、提供驅(qū)動力，是促使企業(yè)公司加快搭建財務(wù)共享的內(nèi)生因素。同時，財務(wù)共享中心作為企業(yè)財務(wù)管理體系的一部分，是推進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的抓手和切口，也是企業(yè)實現(xiàn)管理制度、內(nèi)控規(guī)范、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一項重要手段。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的現(xiàn)狀

根據(jù)2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告調(diào)研顯示，截至2020年底，中國境內(nèi)財務(wù)共享中心已經(jīng)超過1000家，其中近200家共享服務(wù)中心是在五年內(nèi)建成的，而國內(nèi)收入規(guī)模超過500億的企業(yè)中，已有70%以上的企業(yè)建設(shè)了財務(wù)共享中心。近三年，國內(nèi)共享中心的建設(shè)正處于高速發(fā)展的階段。目前國企央企大型集團公司大都因業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃的驅(qū)動，對業(yè)財融合、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一、風(fēng)險管控以及數(shù)據(jù)決策支持等多方面需求突顯，財務(wù)共享的建設(shè)作為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要扳手，建設(shè)得如火如荼。

大型集團公司的財務(wù)共享中心從初建期歷經(jīng)提升期、穩(wěn)定期、成熟期到卓越期往往需要較長時間，初建期共享中心一般以成本中心形式運營，隸屬于企業(yè)總部財務(wù)部門為試點單位提供服務(wù)，伴隨運營的成熟，由點到面地擴大服務(wù)覆蓋的范圍，逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變。在設(shè)立模式上會根據(jù)業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一等因素，選擇單或多中心形式運營以發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)、實現(xiàn)集中管控；基于成本控制及共享人才選擇或管控需要來選擇辦公地址。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的困境

財務(wù)共享建設(shè)的前期，許多人會誤解為其僅僅是一個財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，但在藍圖設(shè)計和系統(tǒng)實施落地的過程中會發(fā)現(xiàn)，這不是簡單的改流程或上系統(tǒng)，而是企業(yè)一場復(fù)雜且艱巨的管理變革，不僅涉及的業(yè)務(wù)場景繁多，同時還會涉及與多個外圍系統(tǒng)的交互，如何保證業(yè)務(wù)在各系統(tǒng)之間順利流轉(zhuǎn)、形成閉環(huán)是建設(shè)過程中面臨的挑戰(zhàn)，而系統(tǒng)上線后，如何持續(xù)做好系統(tǒng)優(yōu)化，提升財務(wù)共享運營優(yōu)化又是共享持續(xù)發(fā)展不得不直面的課題。

另外，依據(jù)目前各企業(yè)集團財務(wù)共享平臺的建設(shè)情況分析，大多數(shù)企業(yè)由于財務(wù)共享意識較低，而大多數(shù)企業(yè)財務(wù)人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，缺乏系統(tǒng)化思維，當(dāng)突然接觸財務(wù)共享時，難以產(chǎn)生歸屬感，如何提高共享財務(wù)人員的戰(zhàn)略眼光、勝任新的崗位，是保證共享穩(wěn)定發(fā)展的又一難題。建設(shè)過程中常會出現(xiàn)“規(guī)劃很美、落地很難；起步很好，拓展困難；人員流失，團隊難帶；技術(shù)很多，選擇困難”的現(xiàn)象。

(一)財務(wù)人員崗位穩(wěn)定性較弱，人員流失率逐年遞增

智能財務(wù)時代，把會計人員從重復(fù)性核算工作中解放出來，轉(zhuǎn)型是必由之路，而財務(wù)人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險是造成財務(wù)人員崗位穩(wěn)定性較弱的主要原因。信息化時代的到來讓財務(wù)人員從整理各式各樣的表格中抽身出來，而財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化流程處理在一定程度上讓財務(wù)人員覺得進入了“會計工廠”，長此以往，枯燥乏味的工作與巨大的工作壓力使得財務(wù)人員逐漸喪失對財務(wù)工作的熱愛、難以發(fā)揮自身的價值，進而導(dǎo)致其專業(yè)技能與專業(yè)素質(zhì)下降[4]。如何讓共享財務(wù)人員在工作中找到自身崗位的發(fā)展前景，專業(yè)技能及素質(zhì)得以提升，增加財務(wù)人員崗位穩(wěn)定性，幫助財務(wù)人員實現(xiàn)轉(zhuǎn)型是值得關(guān)注的困境之一。

(二)財務(wù)與企業(yè)集團業(yè)務(wù)相分離，財務(wù)信息有效性減弱

財務(wù)共享中心并非傳統(tǒng)的財務(wù)核算中心，更不是簡單的財務(wù)集中核算，而是財務(wù)運營模式的重構(gòu)，是推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，它對企業(yè)日常經(jīng)營活動中大部分可規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的流程統(tǒng)一進行處理。而基礎(chǔ)財務(wù)人員的工作重心基本以核算為主，可輸出的指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的成果較少，財務(wù)基礎(chǔ)職能和專業(yè)職能發(fā)揮不夠，對業(yè)務(wù)的支持能力欠缺。當(dāng)財務(wù)數(shù)據(jù)信息過于龐大時，導(dǎo)致“機械化動作”不斷重復(fù)[5]。因此在財務(wù)共享建設(shè)的過程中，充分了解業(yè)務(wù)，熟悉各種業(yè)務(wù)類型下的標(biāo)準(zhǔn)場景、特殊場景，將業(yè)務(wù)流程真正地融入系統(tǒng)之中是系統(tǒng)建設(shè)的重點和難點。

財務(wù)共享核算方式與傳統(tǒng)財務(wù)核算方式并無本質(zhì)上的區(qū)別，只是傳統(tǒng)財務(wù)核算與管理依賴人工處理，而應(yīng)用財務(wù)共享中心，財務(wù)人員雖不用處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，借助信息化手段提升自身工作效率，但企業(yè)集團的迅速壯大，使得財務(wù)信息相比以往呈倍數(shù)增長。如何保證財務(wù)人員在財務(wù)共享的工作中了解業(yè)務(wù)，貼近業(yè)務(wù)，不再僅局限于財務(wù)核算工作本身，確保財務(wù)信息的有效性，無疑會在一定程度上造成財務(wù)流程管控困難[6]。

(三)企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)定位缺乏精準(zhǔn)性，管理難度較大

企業(yè)圍繞降本增效，體驗升級，合規(guī)、風(fēng)控和管理可視等目標(biāo)搭建集團財務(wù)共享中心，企業(yè)需要根據(jù)不同時期的不同要求合理規(guī)劃項目目標(biāo)，項目建設(shè)不能一蹴而就，如何為這些目標(biāo)分配時間、資源和精力，需要根據(jù)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而定。

在建設(shè)過程中“定位不夠清晰”，包括分子公司缺乏對藍圖設(shè)計和實施計劃、共享服務(wù)中心的愿景、使命和戰(zhàn)略方向等的認識、理解或描述不夠清晰。集團企業(yè)分子公司眾多，所涉及的行業(yè)業(yè)態(tài)不一，各事業(yè)部及分子公司出于管理需求在財務(wù)管理也會存在一些“個性化”。若要求財務(wù)管理上做到完全統(tǒng)一，會造成集團內(nèi)部戰(zhàn)略管理的偏差，但若不要求財務(wù)管理上的統(tǒng)一，則企業(yè)集團在財務(wù)共享建設(shè)過程中又會出現(xiàn)定位上的偏差。因此如何在觀念和意識上達成一致，確保行動方向協(xié)調(diào)一致，在統(tǒng)一意識、凝結(jié)人心、全面了解現(xiàn)狀和盤點資源的過程中穩(wěn)打穩(wěn)推，是共享建設(shè)過程中的一大困境。

同時，分工明確不僅僅指相關(guān)部門定位的清晰，還要重視關(guān)鍵細節(jié)的約定，在此基礎(chǔ)上，進一步約定各自對于政策、流程、信息化建設(shè)、數(shù)據(jù)等層面的職責(zé)分工，才會在財務(wù)共享中心建成發(fā)展時發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

四、企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)的策略

(一)提高企業(yè)集團財務(wù)共享意識，給予財務(wù)人員歸屬感

財務(wù)共享平臺建設(shè)無論是對于企業(yè)集團轉(zhuǎn)型，還是優(yōu)化當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理環(huán)境都具有重要的作用。而財務(wù)人員無論對于當(dāng)下財務(wù)共享平臺的運用還是傳統(tǒng)財務(wù)核算與管理，都是財務(wù)管理與核算的基礎(chǔ)。因此，若要促使財務(wù)共享平臺切實發(fā)揮自身的有效性，就必須提高企業(yè)集團整體的財務(wù)共享意識，但其前提在于給予財務(wù)人員一定的歸屬感[7]。對此，可通過加強企業(yè)文化建設(shè)力度的方式，達到給予財務(wù)人員歸屬感的目的。在實際的企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)集團應(yīng)對以下三點予以一定關(guān)注：

其一，“從上至下”貫徹財務(wù)共享理念。做到自上而下進行宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，深刻理解這項工作的重要意義和必要性，并將其與企業(yè)集團文化相結(jié)合。如：制定財務(wù)共享理念下的企業(yè)發(fā)展理念。另外，共享建設(shè)要做好，就得是 “一把手工程”。第一責(zé)任人由CFO、COO等角色掛帥，把高管納入共享管理委員會，指導(dǎo)共享服務(wù)中心的建設(shè)和升級，利用高層的影響力起到表率作用，幫助改變大家的觀念和意識，推動變革。

其二，企業(yè)集團應(yīng)著重營造良好的辦公氛圍，并對財務(wù)人員應(yīng)用共享中心的辦公環(huán)境予以一定注重。如：可通過主動加強與員工之間的交流力度等方式，進一步活躍財務(wù)人員的辦公氛圍。

其三，建立相應(yīng)的考核機制。針對財務(wù)共享平臺的運用，企業(yè)集團所開展的績效考核機制不應(yīng)針對全體員工，而應(yīng)適當(dāng)給予財務(wù)人員選擇的權(quán)利，可通過自愿報名參加的形式，給予員工一定的“自由”選擇權(quán)，以此激發(fā)員工工作的積極性，逐步培養(yǎng)員工的歸屬感。

(二)充分利用信息化，積極開展財務(wù)共享相關(guān)實踐

企業(yè)集團應(yīng)緊緊圍繞模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷吸收優(yōu)秀管理經(jīng)驗和新興技術(shù)，積極探索和應(yīng)用數(shù)字技術(shù)推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，旨在提高財務(wù)運行效率和洞察力，同時著力培養(yǎng)各類專家，不斷拓展數(shù)據(jù)服務(wù)和專家咨詢服務(wù)。與此同時，加強系統(tǒng)的規(guī)則部署，利用RPA機器人等現(xiàn)代化技術(shù)的挖掘應(yīng)用，提升工作效率，把握風(fēng)險控制。如部署RPA機器實現(xiàn)月末銀行余額表編制，大幅減少財務(wù)人員耗時且單調(diào)的工作，釋放人力到更有價值的崗位中去，挖掘更多可標(biāo)準(zhǔn)流程化的基礎(chǔ)工作，將信息化充分應(yīng)用到財務(wù)工作中去。

另外，各企業(yè)集團也應(yīng)對自身的財務(wù)共享中心實踐予以一定注重。加強與財務(wù)共享建設(shè)的優(yōu)秀單位交流，學(xué)習(xí)財務(wù)共享中心建設(shè)與運用的成功案例，汲取前者的實踐經(jīng)驗與教訓(xùn)，減少自身在財務(wù)共享實踐過程中所犯的錯誤，以此突破企業(yè)集團財務(wù)共享中心的建設(shè)瓶頸。

(三)明確自身定位，建立交流機制

首先，企業(yè)必須明確自身在財務(wù)共享中心中的“角色”，精準(zhǔn)定位自身的作用與權(quán)利，否則難以促使財務(wù)共享中心發(fā)揮其自身作用。

其次，財務(wù)共享平臺的建設(shè)必定需要依托規(guī)范性的制度體系，但規(guī)范性制度體系的建立并不意味著一定要使業(yè)務(wù)與企業(yè)集團的財務(wù)工作相分離，而是可以通過建立完善交流機制的方式，確保企業(yè)集團業(yè)務(wù)能夠與財務(wù)共享平臺保持相對平衡的狀態(tài)，促進財務(wù)共享平臺的平穩(wěn)運行。但在交流機制的建設(shè)過程中，需要企業(yè)集團明確以下幾點：

其一，應(yīng)分層建立交流機制，確保交流機制的有效性。首先應(yīng)建立財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間的交流機制，可通過定期開展交流會議的方式促進交流，使財務(wù)人員及時了解最新的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)人員及時反饋存在的痛難點，共同探討最優(yōu)解。

其二，應(yīng)處理好稅務(wù)問題，并建立財務(wù)人員與稅務(wù)機關(guān)之間的交流機制，促使企業(yè)集團所在地的稅務(wù)機關(guān)能夠在第一時間明確企業(yè)集團的發(fā)展情況，并為財務(wù)共享中心提供一定的稅務(wù)支持[9]。

(四)加強財務(wù)人才培養(yǎng)，打造財務(wù)人才隊伍

傳統(tǒng)財務(wù)人員自身職業(yè)思想與專業(yè)技能較為守舊，對于共享工作的原理和背后的深層邏輯并不理解，無法較好地實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。針對此種情況，必須加強針對此類財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，可從財務(wù)人員的內(nèi)部素質(zhì)與外部素質(zhì)方面著手，但同時也需要企業(yè)集團對財務(wù)人員的工作實踐成果予以一定注重[10]。企業(yè)可通過大力開展財務(wù)人員培訓(xùn)，為員工提供持續(xù)學(xué)習(xí)平臺，鼓勵財務(wù)人員參加職業(yè)考試，不斷加專業(yè)知識儲備、提升系統(tǒng)思維，將財務(wù)與數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，把財務(wù)作為企業(yè)“數(shù)據(jù)中心”的功能最大化的釋放出來，打造復(fù)合型的財務(wù)人才。同時，構(gòu)建一套完整的“選、育、用、留”人員管理機制，為企業(yè)打造出專業(yè)化分工的財務(wù)人才隊伍。

五、結(jié)語

綜上所述，信息化時代的到來，在一定程度上促進了財務(wù)共享中心的建設(shè)，同時也提升了各大企業(yè)集團的財務(wù)工作效率。但依據(jù)目前我國企業(yè)集團的財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀分析，建設(shè)過程中定位不清晰、業(yè)財融合不深入、財務(wù)人員系統(tǒng)化思維薄弱都對財務(wù)共享建設(shè)提出了挑戰(zhàn)。對此，本文就如何提高企業(yè)共享意識、加深業(yè)財融合、加強人才培養(yǎng)提出了一些針對性的意見，以期提供一些參考。