績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究

譚 婷

（四川省煙草公司攀枝花市公司，攀枝花 617099）

一、研究背景和意義

自1982年我國煙草總公司成立以來，煙草壟斷經(jīng)營國有化一直是我國煙草企業(yè)固有的經(jīng)營模式，這種特有模式源于煙草企業(yè)的特殊性質(zhì)。一方面，煙草的收入已經(jīng)成為國家財政不可或缺的重要部分；另一方面，煙草具有危害人們身體健康的特殊性，因此如何平衡供求成為國家需要考慮的問題。避免市場調(diào)節(jié)的背后是伴隨經(jīng)濟與人口的發(fā)展，煙草的經(jīng)營收入穩(wěn)步提高。數(shù)據(jù)表明，從1981年至2018年，煙草利稅總額從75億元發(fā)展到11，556億元。因此，煙草公司的特殊模式是需要深入研究和思考的。

煙草行業(yè)作為極少數(shù)融合政府壟斷式管理的企業(yè)單位，具有集權(quán)化和壟斷化的管理制度，尤其是在人力資源管理方面，仍保留著落后的企業(yè)管理制度，企業(yè)的競爭能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)在的市場需求。一方面，要看到煙草行業(yè)發(fā)展迅速是因為國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人口的激增；另一方面，人們對健康的環(huán)境越來越看重，因此要判斷現(xiàn)行的管理制度，包括企業(yè)內(nèi)部人事制度和績效管理制度是否滿足現(xiàn)行企業(yè)的要求。當(dāng)勞動力成本激增，市場需求下降后，如何進行應(yīng)對，是企業(yè)轉(zhuǎn)型需要解決的重要問題。對于煙草企業(yè)來說，必須節(jié)約成本，從科技角度來進行創(chuàng)新，而內(nèi)部績效考核和人力資源的管理成為新時代煙草企業(yè)的重要組成部分。

二、現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前背景下，我國的煙草行業(yè)評估的標(biāo)準(zhǔn)是稅收和財政收入，通常是年初上級公司給下級公司布置當(dāng)年的任務(wù)，逐級進行下達(dá)，年末進行統(tǒng)一考核，在某種程度上和銀行行業(yè)的存款或者貸款的任務(wù)機制是一樣的。但是，煙草行業(yè)與銀行業(yè)的區(qū)別在于它的唯一性，如國有銀行可能會和商業(yè)銀行進行競爭，但是煙草行業(yè)始終是單一的，這樣的任務(wù)是否合理，或者說對于企業(yè)員工來說，平時能對任務(wù)的下達(dá)起到怎樣的作用，或者多大的正向作用，就要畫一個問號了。如此一來的連鎖反應(yīng)就是員工對自己的定位不清晰，對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感下降，缺乏上進的動力。提到員工，就要考慮到員工人力資源配置上存在的問題。

（一）行業(yè)的特殊性

目前，煙草企業(yè)部分員工的主觀能動性不足。公司的成長屬于壟斷市場的必然現(xiàn)象，自1982年我國煙草總公司成立至今，煙草企業(yè)的“固有文化”已經(jīng)形成，導(dǎo)致部分員工的積極性下降。“混日子”現(xiàn)象屬于國有企業(yè)的通病，而在煙草企業(yè)這種現(xiàn)象尤為明顯。前幾年，煙草企業(yè)業(yè)績井噴式的成長是源于經(jīng)濟的發(fā)展和人口的激增，而近幾年的緩慢增長是因為人們對健康意識的提高，以及國家對煙草行業(yè)監(jiān)管的力度增加。員工的收入沒有明顯的提高，導(dǎo)致員工本來就不高的主觀能動性變得消失殆盡，這樣的情況源于行業(yè)的特殊性，行業(yè)的特殊性導(dǎo)致根本不存在市場調(diào)控機制，但是正因為煙草的危害性和依賴性兩種固有性質(zhì)，也讓這個行業(yè)具有獨特性。

（二）人力資源制度的落后

內(nèi)部人力資源管理制度不夠完善是大多數(shù)國有企業(yè)都存在的問題，如沒有核心技術(shù)部門、內(nèi)容制定不夠明確、職責(zé)劃分較為混亂。此外，部分煙草企業(yè)沒有從我國煙草行業(yè)的具體情況出發(fā)制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，而是滿足于常規(guī)的隊伍建設(shè)，戰(zhàn)略定位出發(fā)點較低，不夠長遠(yuǎn)，人力資源管理主要集中在人事管理上，與現(xiàn)代人力資源模式存在一定的差距，服務(wù)于主責(zé)主業(yè)的意識仍需要進一步提升。另外，煙草行業(yè)的獨特性容易導(dǎo)致人力資源配置方面缺乏創(chuàng)新精神，在人員招聘、薪酬福利管理的自主性方面都受到一定程度的限制。

（三）績效考核制度的問題

1.對績效管理的認(rèn)識不夠

對于績效管理的認(rèn)識不足，相關(guān)的培訓(xùn)較少，不能清晰地認(rèn)識到績效管理的重要性，這不僅僅是員工層面的缺失，更是管理者的缺失。部分煙草企業(yè)的管理者總認(rèn)為這是國家壟斷企業(yè)，績效只要與效益掛鉤就足夠了，但是績效管理實際上是管理學(xué)中非常重要的組成部分，如何科學(xué)地利用績效管理不僅僅是管理者需要掌握的，也是員工用來保護自己權(quán)益的“武器”。

2.績效管理體制落后

薪酬體制是人力資源管理工作中的一環(huán)，人力資源管理規(guī)劃混亂很容易導(dǎo)致薪酬分發(fā)混亂，存在很多不合理的薪酬管理問題，員工的薪酬待遇普遍差不多，但是工作的分配顯然有很多差距，這就會導(dǎo)致內(nèi)部不團結(jié)，會發(fā)生矛盾。另外，因為績效考核具有單一性，績效考核的制度較為落后與單一，還是以稅收為主，缺乏和員工的關(guān)聯(lián)，一個員工的工作非常上進，非常勤奮，但是地域發(fā)展的問題讓他的薪酬水平永遠(yuǎn)顯得比其他地區(qū)的員工差，這種現(xiàn)象的原因顯而易見就是對員工的績效考核方式太過單一，導(dǎo)致員工創(chuàng)造價值的積極性低。績效管理沒有落實到具體崗位和個人，更多的是上級公司下達(dá)給下級公司，這同樣也是體制落后的表現(xiàn)。總之，對于績效考核的科學(xué)性在于它是否客觀、公平和正確。

三、解決方法和改進措施

（一）應(yīng)對國家政策，對不同地區(qū)“因材施教”

針對社會的發(fā)展和國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煙草企業(yè)應(yīng)該做到在響應(yīng)國家政策的同時尋找符合企業(yè)發(fā)展的道路。煙草企業(yè)具有特殊性，不同于互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新發(fā)展的道路比較“狹窄”，同時不受市場的制約，更應(yīng)該根據(jù)地區(qū)調(diào)整內(nèi)需，使得成本分配更加合理，地區(qū)發(fā)展更加平衡，這是煙草企業(yè)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。

（二）人力資源制度的改進

1.“人崗契合”，做好職位的分析

人崗無法合配也是大多數(shù)國有企業(yè)面臨的問題。很多國有企業(yè)有大面積閑置崗位，或者有與崗位不適配的人員，這樣的原因在于對崗位的解讀不夠明確。因此，必須對崗位進行分析與解讀，如為什么要形成這樣的崗位，這樣的崗位有沒有存在的必要，等等?，F(xiàn)在的煙草行業(yè)人員逐漸趨于年輕化，這剛好是企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的機遇，對于一些退休空余的崗位，必須重新進行評估，看有沒有存在的必要，有些人多的崗位要進行調(diào)查，研究到底需要多少人合適，這樣才能形成“事事有人做、人人有事做”的企業(yè)氛圍。

2.以不同地區(qū)為例，做好人員的供求規(guī)劃

煙草企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該結(jié)合地區(qū)發(fā)展，更要結(jié)合國家政策，確保在需要人員補充時做好人員儲備，在人員空余的情況下及時進行崗位調(diào)整，同時也應(yīng)該加強地區(qū)間、上下級之間的溝通，做到“人員調(diào)整在政策前”，形成未雨綢繆的人員供求規(guī)劃。

（三）績效管理制度的完善

績效管理是人力資源管理中非常重要的組成部分，面對上述問題，找到績效管理方面的不足是優(yōu)化績效管理的首要目標(biāo)。然而，煙草企業(yè)最核心的矛盾還是對崗位的定位不足，使得公司績效管理松散，導(dǎo)致績效結(jié)果未與薪酬相對接，未能做到“能者多勞，多勞多得”的原則。因此，按照不同的工作性質(zhì)及內(nèi)容，可以將企業(yè)任務(wù)分成不同的模塊，將每個模塊的具體考核標(biāo)準(zhǔn)作為衡量員工完成工作百分比的參考，并且劃分員工等級。

1.優(yōu)化績效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)顧名思義就是用來衡量工作能力的指標(biāo)。對于煙草行業(yè)來說，績效指標(biāo)過于單一，衡量的指標(biāo)往往是上級下達(dá)的稅收指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)或者是盈利指標(biāo)，但是要知道，這樣的指標(biāo)對于壟斷性的煙草行業(yè)來說更大程度上并不取決于員工的工作能力，而是受制于國家政策的變化和經(jīng)濟的宏觀發(fā)展。因此，要將考核指標(biāo)分為兩個方面，即個人工作崗位指標(biāo)和綜合考核指標(biāo)。

個人工作崗位指標(biāo)是針對具體崗位的指標(biāo)，由上級和本人討論制定績效合約，甚至可以由本人進行編寫，上級負(fù)責(zé)優(yōu)化修改。個人工作指標(biāo)中既要包括對員工具有普遍約束力的指標(biāo)，如最基礎(chǔ)的考勤指標(biāo)，也要包括對崗位有特殊要求的指標(biāo)，如在一線生產(chǎn)崗位的工作時長和工作效率，以及在管理崗位上的各項管理指標(biāo)的可行性和員工對管理部門的管理的評價。監(jiān)督類部門的個人指標(biāo)可以是定期開展紀(jì)檢檢察工作，是否對重要崗位進行定期檢察，檢察的效果如何，有沒有相應(yīng)的臺賬記錄，等等。越上層的部門實行的考核指標(biāo)越難量化，但是必須細(xì)化，細(xì)化每一個做法、每一件工作對績效考核指標(biāo)的影響，要讓員工深刻地了解到自己平時日常工作的每一個部分都是和績效考核進行掛鉤的。

綜合考核指標(biāo)就是公司業(yè)績指標(biāo)，公司的業(yè)績指標(biāo)不應(yīng)該在績效指標(biāo)里占主要地位，但是在企業(yè)中，沒有好的業(yè)績往往是行不通的，我們可以調(diào)整綜合業(yè)績指標(biāo)在不同考核崗位的比重，甚至不同區(qū)縣、不同地區(qū)相同崗位的考核比重也各不相同。針對人口較多的地區(qū)的主要銷售崗位，需要把比重下調(diào)；在人口較少的次發(fā)達(dá)、發(fā)展中地區(qū)，同樣需要把比例下調(diào)。但是，對于不同的崗位，比重還是要有所偏向。例如：對于管理部門來說，部門的一個決策會影響業(yè)績的走向，那么就要調(diào)高比例；對于銷售部門來說，由于沒有相應(yīng)的市場機制，業(yè)績的好壞并不會帶來多大的影響，需要把業(yè)績的比重調(diào)低?？傊?，不同的崗位可以分成業(yè)務(wù)部門、管理部門和監(jiān)督部門，不同部門員工的績效管理方式都應(yīng)該相對獨立，只有這樣才能相對公平。

2.績效考核指標(biāo)的合理利用和反饋

在制定科學(xué)的考核指標(biāo)后，要進行適當(dāng)?shù)膶嵺`和公示。在最終考核前一個月，對員工進行考核和確認(rèn)模擬試驗?？己酥笜?biāo)由上級和本人共同制定，并進行自評和他評，不同的考核的比重也應(yīng)該有所區(qū)分。在進行第一輪的評價之后，由考核者和被考核者進行雙向確認(rèn)，對所有的績效考核結(jié)果進行公示。對結(jié)果不滿意者，可以進行申訴和上報，成立獨立的績效指標(biāo)考核組，考核組可以由不同崗位的人組成，由人事部門進行牽頭組織，對于進行申訴的考核結(jié)果，由考核小組給出具體意見，最后由崗位職責(zé)接近的人進行最終評定，同意或者駁回，在進行完最終申訴后，確定最終的績效考核結(jié)果。

3.績效考核的合理應(yīng)用

考核可以在地市（州）公司進行，也可以在集團公司進行。針對不同的公司級別，考核的指標(biāo)水平也應(yīng)該存在差異?？梢韵冗M行地市（州）公司的考核，再利用各個地市（州）公司的橫向?qū)Ρ葋碇贫ǜ茖W(xué)的考核指標(biāo)，在考核流程逐漸成熟之后，可以將所有人的考核指標(biāo)進行得分高低的排序，當(dāng)然這只是理想化的設(shè)想，因為不同的地域會有不同的問題，因此績效指標(biāo)考核的發(fā)展也是一個長遠(yuǎn)的過程。對所有人進行排序后，將前5%記為A+，5%～10%記為A，以此類推記為B、C、D。這樣，不同得分的等級不同，不同等級的績效獎金也不相同。如果員工的績效達(dá)不到平均等級，要對其進行相應(yīng)的處罰。對于扣罰的獎金，可以作為企業(yè)激勵金分發(fā)給連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀等級的職工進行激勵。

4.績效面談和績效指標(biāo)的再審核

對于績效考核不理想的員工：一方面，要聯(lián)合上級，包括公司負(fù)責(zé)人進行績效面談，針對薄弱點和短板對其進行提升；另一方面，也要重新審視是不是績效考核的指標(biāo)出現(xiàn)了問題，尤其是面對一個崗位多名員工績效不合格的情況，不能單純從員工的角度尋找問題，更多的是要從考核指標(biāo)的制定方面進行思考，重新審視考核指標(biāo)的科學(xué)性，這樣才是對員工負(fù)責(zé)。如果一味地從員工角度找問題，會導(dǎo)致員工的積極性消退，進而導(dǎo)致績效考核起不到正向激勵的效果，因此績效指標(biāo)的制定尤其重要。

結(jié) 語

煙草企業(yè)在人力資源管理和績效管理方面普遍存在問題，本文針對管理中存在的問題提出相關(guān)建議和解決方法，各級別煙草公司需重新審視內(nèi)部管理中存在的問題，從人力資源管理出發(fā)，反復(fù)完善績效考核的方式方法，努力提升員工的積極性與認(rèn)同感，使其在新環(huán)境下能穩(wěn)固發(fā)展，為國家的發(fā)展添磚加瓦。