施工企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及管理對(duì)策

李六全

（中國(guó)核工業(yè)第五建設(shè)有限公司，上海 201512）

施工企業(yè)的發(fā)展周期律對(duì)其人力資源狀況影響較大，在發(fā)展的高峰時(shí)期，人力資源的存量不足會(huì)制約發(fā)展，特別是施工企業(yè)必備的核心、關(guān)鍵和骨干人力資源；在發(fā)展的低迷時(shí)期，要考慮上一輪發(fā)展高峰所培育的人力資源應(yīng)該如何退出，并保留足夠規(guī)模的人力資源存量。

2008 年，全球金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)果斷做出投資4萬(wàn)億資金拉動(dòng)內(nèi)需的決定。根據(jù)國(guó)家發(fā)改委公布的信息，至少有80 %的資金和施工企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，這使得施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀面臨著新問(wèn)題。

一、施工企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

（一）人力資源流失嚴(yán)重

對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源流失是指關(guān)鍵和骨干人力資源的流失。例如，某承攬秦山核電站二期擴(kuò)建工程的施工企業(yè)人力資源總體規(guī)模曾一度達(dá)到3 000 多人，在20世紀(jì)90 年代末到21 世紀(jì)初因發(fā)展低谷，其人力資源減少到1 600 多人，這其中有自然減員、減員增效、主輔分離等因素，但更多的是上一輪核電站建設(shè)高峰所培育的關(guān)鍵和骨干人力資源的流失，使得人力資源存量無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的施工項(xiàng)目建設(shè)。

近年來(lái)，部分施工企業(yè)幾乎每年招聘200 ～400 名新員工，但流失人數(shù)一年也在100 人左右，流失率一般為5 %～10 %。一方面，施工企業(yè)的人力資源并沒(méi)有形成完善的人力資源結(jié)構(gòu)；另一方面，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)復(fù)合型人才、骨干人才、創(chuàng)新型人才等，但是目前施工企業(yè)這類(lèi)人才的儲(chǔ)備量不高，且流動(dòng)性較大。有些企業(yè)在發(fā)展低迷時(shí)期會(huì)通過(guò)減員的方式減少成本，在發(fā)展高峰時(shí)期則希望人力資源持有量較多，這種狀況進(jìn)一步加深了人力資源瓶頸矛盾。

（二）施工企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)壓力增加

我國(guó)施工企業(yè)普遍面臨著人才競(jìng)爭(zhēng)的四大挑戰(zhàn)。第一，國(guó)際的挑戰(zhàn)。國(guó)際大型EPCM 承包企業(yè)不斷加劇人才競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)因其實(shí)施的本土化戰(zhàn)略而深受影響，嚴(yán)重制約著施工企業(yè)的人力資源管理。第二，人力資源緊缺瓶頸不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的挑戰(zhàn)。經(jīng)營(yíng)規(guī)模的急劇增大，急需解決工程管理、技術(shù)、高技能人才嚴(yán)重不足的問(wèn)題。第三，人才結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。面向國(guó)際化工程，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)人才短缺，無(wú)法組織更多的基礎(chǔ)人力資源。第四，人才競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)劣勢(shì)的挑戰(zhàn)。施工企業(yè)處于行業(yè)的最底層，和同行業(yè)的中高端企業(yè)，如業(yè)主投資方、施工監(jiān)理方、工程總承包方等企業(yè)相比，毫無(wú)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言，中高端企業(yè)對(duì)施工企業(yè)所擁有的高層次人力資源有著強(qiáng)烈的需求欲望。

（三）人力資源管理的重視程度不夠

對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述人力資源概念，還是一個(gè)新興的名字，施工企業(yè)人力資源管理也是最近十幾年的事情。很多施工企業(yè)都有自己的人力資源部門(mén)，不過(guò)人力資源部門(mén)并不能與時(shí)俱進(jìn)地發(fā)揮出實(shí)際作用，日常工作也只是進(jìn)行傳統(tǒng)的人事工作內(nèi)容，無(wú)法發(fā)揮出人力資源管理的真正作用。還有一些施工企業(yè)并沒(méi)有專門(mén)的人力資源部門(mén)，也并不重視人力資源管理工作，這也嚴(yán)重阻礙了人力資源管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）人力資源結(jié)構(gòu)不合理

復(fù)合型高級(jí)管理人才、面向國(guó)際化的工程人才、高級(jí)技能人才短缺并出現(xiàn)斷層情況，結(jié)構(gòu)不合理。以秦山核電站二期擴(kuò)建工程建設(shè)為例，某施工企業(yè)為該項(xiàng)目配備的人力資源在高峰時(shí)期有2 100 多人，而企業(yè)自身人力資源只占總數(shù)的15 %左右，其中核心、骨干人力資源只有18 %左右，新人占了80 %以上。從文化程度方面而言，大專及以上學(xué)歷的人員占總數(shù)的18 %左右，高級(jí)職稱（包括高技能人才）只占7 %左右。整個(gè)企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)也不容樂(lè)觀，企業(yè)只有1 %左右的高級(jí)管理人才，而通曉金融、法律、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、國(guó)際化工程的復(fù)合型的高級(jí)人才幾乎沒(méi)有。

（五）施工企業(yè)人力資源整體素質(zhì)偏低，工程管理、技術(shù)人員隊(duì)伍力量薄弱

國(guó)內(nèi)施工企業(yè)為了節(jié)約人工成本，更多地依靠普通的工人或者通過(guò)非正規(guī)方式獲得技能的工人，而非技術(shù)工人、工程管理人員、技術(shù)人員等。技術(shù)工人及以上層次的人員只占從業(yè)人數(shù)的39 %，企業(yè)更多依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和人員素質(zhì)，削弱了工程管理和技術(shù)人員隊(duì)伍的力量。

二、施工企業(yè)人力資源現(xiàn)狀原因分析

（一）薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力低

在人力資源離職面談時(shí)，有66.7 %的人把薪酬的高低作為離職的主要原因。在他們看來(lái)，施工企業(yè)的工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境都達(dá)不到理想要求。此外，他們認(rèn)為工資只能勉強(qiáng)解決溫飽問(wèn)題，卻不能夠滿足成家立業(yè)的要求。在這里工作也沒(méi)有什么歸屬感，一直抱著得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。一旦有更好的去處，就會(huì)毫不猶豫地辭職前去。

（二）工作環(huán)境和生活環(huán)境是施工企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)壓力增加的因素

在人力資源離職面談時(shí)，有63.64 %的人認(rèn)為施工企業(yè)流動(dòng)性大、人員布局分散、加班時(shí)間比較多、工作時(shí)間較長(zhǎng)、工作性質(zhì)不好、企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力等方面可以接受，但在工作環(huán)境、生活環(huán)境、住房制度、施工津貼、交通津貼等方面反而不容易接受；行業(yè)內(nèi)中的大企業(yè)（EPCM 承包企業(yè)）在這方面卻有優(yōu)勢(shì)，吸引著施工企業(yè)的高端人力資源，這也是施工企業(yè)人力資源流失嚴(yán)重的主要原因。

（三）重視程度不夠且結(jié)構(gòu)不合理

人力資源典型的特點(diǎn)說(shuō)明人力資源是施工企業(yè)資源中最難管理的活躍資源，但很多施工企業(yè)并不能夠正確地認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性，往往采用較為簡(jiǎn)單的管理辦法。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》顯示，很多施工企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，通常會(huì)采用較為剛性的手段。但是要想更加高效地進(jìn)行人力資源管理工作，應(yīng)動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，剛性與柔性相結(jié)合，只有多方位地進(jìn)行管理，才能真正發(fā)揮出其重要的作用。還有一些施工企業(yè)并沒(méi)有對(duì)相關(guān)工作人員進(jìn)行工作培訓(xùn)，也沒(méi)有要求他們?nèi)媪私馄髽I(yè)情況，導(dǎo)致人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展，滿足不了企業(yè)的實(shí)際需求。

（四）施工企業(yè)的特點(diǎn)是人力資源整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實(shí)原因

施工企業(yè)是具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織，從事建筑商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，能夠不依靠任何企業(yè)而進(jìn)行獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、盈虧自負(fù)并獨(dú)立核算。主要對(duì)房屋建筑、橋梁等工程施工，包括建筑公司、土石方工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司等。施工企業(yè)的特點(diǎn)主要有：項(xiàng)目比較多，而且比較分散，施工工期長(zhǎng)、員工流動(dòng)性較大，管理起來(lái)有難度；工程進(jìn)度比較緊張、工作內(nèi)容煩瑣復(fù)雜、工作時(shí)間較長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度較大、具有較高的危險(xiǎn)性；工作人員常年漂泊在外，不能經(jīng)常與家人見(jiàn)面；工作環(huán)境惡劣，生活的全部幾乎就是工作。

由此可以看出，施工企業(yè)的技術(shù)含量不高，市場(chǎng)準(zhǔn)入不高。施工企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)，使得施工企業(yè)的核心任務(wù)是工程項(xiàng)目施工管理，必然流動(dòng)分散，工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境等較差，個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)修、生活?yuàn)蕵?lè)、家庭婚姻等非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題不易解決，這是大多數(shù)高素質(zhì)人力資源不愿從事這一工作的主要原因。作為施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，希望獲取更多的利潤(rùn)和降低成本，因此傾向于低價(jià)人力資源，從而導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)不高，工程管理、技術(shù)人員隊(duì)伍薄弱。

三、施工企業(yè)人力資源管理對(duì)策

（一）增強(qiáng)市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)期能力，掌控企業(yè)的生命周期律，指導(dǎo)人力資源政策

施工企業(yè)有自己特有的發(fā)展周期律，從創(chuàng)立、成長(zhǎng)、高峰到衰落，不同階段有不同的市場(chǎng)預(yù)期和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，因此不同階段有不同的人力資源策略。在不同階段，施工企業(yè)的市場(chǎng)預(yù)期能力和經(jīng)營(yíng)能力的強(qiáng)弱，對(duì)其掌控自身的周期律有較大影響。管控能力強(qiáng)、不斷創(chuàng)新和改革的施工企業(yè)利用其強(qiáng)大的市場(chǎng)預(yù)期能力和經(jīng)營(yíng)能力，能夠改變周期波動(dòng)幅度，跳出發(fā)展周期律，無(wú)論自身處于哪一階段，都能保持關(guān)鍵和骨干人力資源的有效配置，以確保自身的發(fā)展。

（二）運(yùn)用管理理論指導(dǎo)人力資源管理工作

馬斯洛的需求層次理論可以較好地把握人力資源的特點(diǎn)。從人性角度講，馬斯洛將人類(lèi)的欲求分為五個(gè)層次，只有確保低層次的需求滿足以后，才能夠朝著更高層次的需求奮斗。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的層次需求和不同時(shí)段的需求，采取不同的激勵(lì)策略，來(lái)滿足員工的不同需要。

（1）生存需要：任何人都希望獲得高工資、高獎(jiǎng)金，以及良好的工作生活條件等。

（2）安全需要：由于勞動(dòng)強(qiáng)度大、高空作業(yè)多、危險(xiǎn)系數(shù)高，因此需要養(yǎng)老保障、住房保障、保險(xiǎn)、家庭穩(wěn)定等需要。

（3）歸屬需要：遠(yuǎn)離家人和社會(huì)，生活單調(diào)，希望被社會(huì)接受，需要?dú)w屬感。

（4）尊重需要：通過(guò)自己的雙手打造的施工品牌，希望得到社會(huì)的認(rèn)可，特殊津貼、獎(jiǎng)勵(lì)、授予稱號(hào)等措施必不可少。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：施工企業(yè)隊(duì)伍的項(xiàng)目很多、分散地點(diǎn)較廣、人員流動(dòng)性很大，給人力資源管理工作造成了一定的困難，作為施工企業(yè)的關(guān)鍵和骨干人力資源希望承擔(dān)這份重?fù)?dān)，實(shí)現(xiàn)自己的項(xiàng)目管理價(jià)值，所謂事業(yè)留人、感情留人就在于此。

（三）創(chuàng)新、改革管理機(jī)制，用機(jī)制管理人力資源

市場(chǎng)特有的周期律，使得企業(yè)不得不時(shí)時(shí)進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新和改革，跳出周期律。很多施工企業(yè)之所以一直屹立不倒，一方面是機(jī)制靈活，另一方面是時(shí)刻進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新和改革。我國(guó)一向重視人才培養(yǎng)與人才發(fā)展，施工企業(yè)要想尋求更好的發(fā)展，就應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)地對(duì)人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新和改革。只有建立健全相關(guān)的制度，才能夠確保人力資源工作更加合理、規(guī)范?？蓮慕⒔∪峙渲贫?，提高員工的薪資待遇等方面入手。還應(yīng)建立健全相應(yīng)的考核機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使員工的精神方面與物質(zhì)方面都能夠得到滿足。應(yīng)提供定期培訓(xùn)，建立健全科學(xué)的晉升機(jī)制，確保每個(gè)員工都能夠在施工企業(yè)中實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃。

（四）留住關(guān)鍵性人才，改變?nèi)肆Y源組織模式

施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模快速擴(kuò)張時(shí)，對(duì)人力資源總量需求很大，但在經(jīng)營(yíng)規(guī)?？s減的時(shí)候卻希望人力資源總量最小。因此，施工企業(yè)需要在人力資源組織模式上進(jìn)行變革，留住關(guān)鍵人才，以核心、關(guān)鍵和骨干人力資源為框架，組織基礎(chǔ)人力資源的“金字塔型”或“核裂變型”的人力資源組織模式不失為一種合適的方式。

（五）擁有最適合的人力資源

留住關(guān)鍵人才，以核心、關(guān)鍵和骨干人力資源為框架，組織基礎(chǔ)人力資源的“金字塔型”或“核裂變型”的人力資源組織模式需要我們擁有最合適的人力資源。最合適的人力資源不一定是最優(yōu)秀的人力資源，但最適合企業(yè)并能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人力資源，一定是最優(yōu)秀的資源。其符合企業(yè)的需求，并能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)適應(yīng)性、推動(dòng)性和目標(biāo)同向性方面是最強(qiáng)的。施工企業(yè)在招聘員工時(shí)，除了要考核必要的工作技能，還應(yīng)該考核他們是否喜歡這一行業(yè)。如果他們能夠提升企業(yè)的管理水平和品牌力量，那就是企業(yè)的核心、關(guān)鍵、骨干人力資源，是企業(yè)需要留住的人力資源。

招聘空降人才并不是好辦法，招人不如留人。人力資源的流失，施工企業(yè)除了要損失再次招聘員工所花費(fèi)的費(fèi)用，還損失了該員工的顧客關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)。此外，很多新員工入職后要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間適應(yīng)新工作，這樣嚴(yán)重降低了工作效率。而且企業(yè)還會(huì)派專人指導(dǎo)他們的工作，對(duì)人才的培養(yǎng)周期長(zhǎng)、成本高，企業(yè)得不償失。

（六）為人力資源描繪藍(lán)圖或愿景

施工企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新、改革，使自己跳出發(fā)展周期律。不斷地創(chuàng)新和改革，能使自己始終處于發(fā)展周期律的高峰。應(yīng)為核心、關(guān)鍵和骨干人力資源描繪藍(lán)圖或愿景，如優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，增加各種假期、節(jié)假日，提高工資，等等，以此來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。

（七）寬廣胸懷式的人力資源管理

施工企業(yè)人才缺乏，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，讓離職員工重新回到企業(yè)中繼續(xù)工作，能夠確保其更快地進(jìn)入工作狀態(tài)中。員工在熟悉的環(huán)境中能夠更好地工作，企業(yè)也省去了培養(yǎng)新員工的費(fèi)用。實(shí)際上，一個(gè)員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到員工正式工作的費(fèi)用是原供職員工薪水的1.5 ～2.5 倍，而關(guān)鍵人才和骨干人才的替換成本更高。因此，企業(yè)應(yīng)營(yíng)造出十分歡迎離職員工回來(lái)的氛圍，以寬容大度的形象歡迎他們。吃回頭草的人力資源對(duì)企業(yè)原本熟悉，再加上原有的人脈關(guān)系，容易做出更大的貢獻(xiàn)。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，人力資源是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益快速增長(zhǎng)的根本因素。是否擁有企業(yè)所需的人力資源，在很大程度上取決于企業(yè)能否營(yíng)造出一個(gè)良好的人力資源管理環(huán)境和氛圍，以利于這些人力資源的成長(zhǎng)和發(fā)揮作用。因此，一是要在機(jī)制上為人力資源創(chuàng)造制度上的保障；二是要為各類(lèi)人力資源的創(chuàng)新和發(fā)揮才能創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三是為各類(lèi)人力資源提供實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，讓員工將自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)一致。