財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)公司資金管理問題及建議

杜春海 天津泰達(dá)濱海清潔能源集團(tuán)有限公司

引言

近年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成了大型集團(tuán)以及跨國企業(yè)十分常見的一種財(cái)務(wù)核算及管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對其財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新發(fā)展起著十分關(guān)鍵的作用。在集團(tuán)公司開展經(jīng)營管理的過程中，資金集中管理作為其中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)應(yīng)在更加科學(xué)合理的管理模式下實(shí)施，從而有效提升其規(guī)范性，并促進(jìn)資金使用效率的進(jìn)一步增長。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的資金管理已呈現(xiàn)出更加突出的作用。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）內(nèi)涵

現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新興的財(cái)務(wù)管理模式在集團(tuán)公司中得到了十分廣泛的應(yīng)用，進(jìn)而有效針對會(huì)計(jì)記賬和業(yè)務(wù)報(bào)告等工作展開管理。在實(shí)際落實(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，其最關(guān)鍵的模式就是通過創(chuàng)建共享服務(wù)中心將集團(tuán)公司內(nèi)部的共用職能功能集中起來，確保高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本投入以及提升職能質(zhì)量的目的。同時(shí)，在規(guī)范化的管理模式下，可以有效實(shí)現(xiàn)功能整合、業(yè)務(wù)優(yōu)化以及成本節(jié)約等目的，大大提升了整體的工作效率。結(jié)合實(shí)際應(yīng)用情況來看，完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)涉及收支業(yè)務(wù)、票據(jù)管理以及銀企互聯(lián)等多方面業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時(shí)在資金支付、賬戶管理以及信息共享等環(huán)節(jié)也體現(xiàn)出十分突出的優(yōu)勢。除此以外，該模式還可以完成對資金管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，從而最大限度地避免相關(guān)人員在人工審批管理工作中操作失誤，提升財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理在集團(tuán)公司中具備著十分突出的適用性。

（二）優(yōu)勢

1.提升決策效率

在集團(tuán)公司經(jīng)營管理的過程中，需要面對瞬息萬變的市場環(huán)境，同時(shí)只有及時(shí)完成相關(guān)信息的收集才能在市場競爭中取得優(yōu)勢。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，如果集團(tuán)公司仍然采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式通過獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算部門反映各分（子）公司的資產(chǎn)狀況與經(jīng)營情況，那么將會(huì)很大程度上導(dǎo)致信息的滯后性，進(jìn)而難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。信息收集的滯后性將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司不能在第一時(shí)間完成決策，并對整體的經(jīng)營管理造成不良影響。因此，集團(tuán)公司通過設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心可以有效將分散的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一起來，并通過共享中心集中呈現(xiàn)，這樣的形式有助于集團(tuán)公司更加全面地了解各分子公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，并及時(shí)找出其中的差異因素，提升整體資源配置的效率。此外，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)還可以保證決策的時(shí)效性，進(jìn)而為其提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)保障。

2.優(yōu)化崗位設(shè)置

在集團(tuán)公司不斷發(fā)展的過程中，其規(guī)模的擴(kuò)大使得分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量也在不斷增加。在這樣的情況下，很多集團(tuán)都會(huì)出現(xiàn)部門重疊、人員冗余、溝通不暢等問題，進(jìn)而也造成了經(jīng)營管理效率低下、成本增加、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加以及專業(yè)化人才不足等問題。為有效解決上述問題，促進(jìn)集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化崗位設(shè)置，并促進(jìn)財(cái)務(wù)支持力的提升。如果在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)共享中心就可以取消原有的財(cái)務(wù)核算部門，還可以實(shí)現(xiàn)對各個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣不僅可以避免崗位重疊的問題，還可以將專業(yè)管理人員從簡單的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中解放出來，促進(jìn)管理效率的提高以及人力成本的節(jié)約。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，原有的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算人員可以進(jìn)一步投身于分析、內(nèi)控、稅務(wù)等管理領(lǐng)域當(dāng)中，但同時(shí)也對其專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備提出了更高的要求。因此，財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行應(yīng)以高素質(zhì)的管理人才為基礎(chǔ)，可以引導(dǎo)各個(gè)財(cái)務(wù)管理部門的管理人員進(jìn)入相關(guān)崗位當(dāng)中，從而促進(jìn)整體管理效率的進(jìn)一步提升。

（三）集團(tuán)公司資金管理的運(yùn)作模式

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式主要指的是在保證子公司資金所有權(quán)有歸屬的情況下由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來對所有資金展開統(tǒng)一管理，這種模式在當(dāng)前得到了十分常見的應(yīng)用。實(shí)際上，結(jié)算中心模式也就是資金繳存模式，在該模式的影響下，資金各方可以有效形成一個(gè)內(nèi)部資金閉環(huán)，并以層層向上的形式加以集中。在這樣的模式下，集團(tuán)公司的分（子）公司可以在保留資金所有權(quán)的基礎(chǔ)上展開相應(yīng)的經(jīng)營管理活動(dòng)，同時(shí)還可以向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獲取決策經(jīng)營過程中所需的信息支持，進(jìn)而在最大限度上保證資金使用的安全性。與此同時(shí)，將資金調(diào)配權(quán)留在分（子）公司手中對提升其積極性與主動(dòng)性也會(huì)起到十分關(guān)鍵的作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)減少工作壓力、提高結(jié)算效率的目的。然而，結(jié)算中心模式在實(shí)施的過程中也會(huì)因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的資金管控權(quán)限較低而產(chǎn)生一定的影響，進(jìn)而難以實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的監(jiān)管效用。

2.統(tǒng)一收支模式

統(tǒng)一收支模式主要是指所有資金全都集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行管理，各分（子）公司不具備單獨(dú)的資金賬戶，同時(shí)不能對資金進(jìn)行使用與調(diào)度。相較于結(jié)算中心模式，統(tǒng)一收支模式可以更好地控制資金流，實(shí)現(xiàn)提升資金周轉(zhuǎn)效率、滿足經(jīng)營管理需求的目的。但該模式的運(yùn)行也存在一定弊端，即一旦在經(jīng)營管理的過程中出現(xiàn)法律糾紛，就會(huì)提升業(yè)主賬戶被封的概率，而考慮到各分（子）公司不具備足夠的資金使用權(quán)限，進(jìn)而導(dǎo)致應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，使得各分（子）公司并沒有足夠的積極性參與到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各項(xiàng)工作當(dāng)中。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理過程中面臨的困境

（一）資金管理效率有待提升

隨著經(jīng)營管理水平的不斷提升，各企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展形勢也更加明顯，但這樣分子公司獨(dú)立運(yùn)作、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的管理模式往往會(huì)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難度。各環(huán)節(jié)之間的獨(dú)立管理雖然可以賦予其更大的自主性，但在實(shí)際管理中也會(huì)出現(xiàn)信息共享困難、信息滯后性強(qiáng)以及操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題，進(jìn)而造成資源浪費(fèi)、成本增加以及效率低下等不良后果。與此同時(shí)，由于集團(tuán)公司和各分（子）公司獨(dú)立實(shí)施資金管理，因此在進(jìn)行資金調(diào)撥、網(wǎng)銀支付等工作的時(shí)候?qū)?huì)實(shí)際應(yīng)用到很多重復(fù)性操作，同時(shí)集團(tuán)公司也無法在第一時(shí)間獲取各個(gè)主體的資金余額以及相關(guān)信息，進(jìn)而大大增加了資金管理的復(fù)雜程度，而集團(tuán)公司在對多個(gè)賬戶資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控的過程中也將耗費(fèi)大量的人力及監(jiān)控成本。此外，信息時(shí)效性的降低限制了集團(tuán)公司決策的提出，對風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的開展也有著十分不利的影響。

（二）難以形成集中的規(guī)模效益

資金在集團(tuán)公司發(fā)展過程中占據(jù)了核心地位，因此在資金分散管理的模式下，集團(tuán)公司并不能有效實(shí)現(xiàn)資金的靈活配置，對相應(yīng)的決策統(tǒng)籌也會(huì)造成一定影響。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提升的環(huán)境下，更多自動(dòng)化技術(shù)引入到了企業(yè)管理中，進(jìn)而很多重復(fù)性、流程性的業(yè)務(wù)被取代，資金管理的簡便性與安全性也得到了很大程度的提升。在此過程中，集團(tuán)公司在資金管理中所扮演的角色逐步發(fā)生改變，帶動(dòng)了從資金管理合理合規(guī)向資金管理價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展。然而就當(dāng)前的發(fā)展情況來看，集團(tuán)公司和分（子）公司獨(dú)立進(jìn)行資金管理，使得集團(tuán)層面不能及時(shí)對資金的使用情況加以監(jiān)督，對其流量、存量也不能落實(shí)精細(xì)化的管理。在這樣的情況下，集團(tuán)的資金計(jì)劃體現(xiàn)出明顯的滯后性，同時(shí)調(diào)整的難度也會(huì)顯著提升。因此，集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)對資金的集中管理與統(tǒng)籌安排就應(yīng)整合各個(gè)主體，只有實(shí)現(xiàn)了資金的聯(lián)動(dòng)管理，才能保證集團(tuán)公司在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

三、提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式運(yùn)行水平的有效舉措

（一）提升資金管理效率

對于資金管理效率低下的問題，應(yīng)充分通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，提升整體管理流程的靈活性。在該模式下，集團(tuán)公司可以通過建立資金共享管理平臺(tái)來形成企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的資金池，進(jìn)而可以有效對各個(gè)主體的資金進(jìn)行歸集，并對各個(gè)賬戶實(shí)施統(tǒng)一的管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，各分（子）公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)收款之后會(huì)及時(shí)歸結(jié)到整體的資金池賬戶當(dāng)中，而在付款的時(shí)候也會(huì)在規(guī)定的額度內(nèi)開展。集團(tuán)公司可以實(shí)時(shí)通過資金共享管理平臺(tái)對各個(gè)賬戶的資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而逐步起到盤活沉淀資金、提升資金使用效率以及優(yōu)化管理模式的作用。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)還可以加強(qiáng)對銀行之間的聯(lián)系，進(jìn)而使得賬戶管理以及轉(zhuǎn)賬支付等操作在財(cái)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中就可以完成。為進(jìn)一步滿足集團(tuán)公司的發(fā)展需求，還可以利用財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)更具有針對性的網(wǎng)上銀行服務(wù)，其中主要涉及制作電子工資單、電子對賬以及收付款等業(yè)務(wù)，進(jìn)而不僅滿足了集團(tuán)公司的實(shí)際管理需求，還可以幫助其更好地對資金流入、流出情況進(jìn)行監(jiān)管，確保網(wǎng)上銀行和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)可以發(fā)揮出更大的作用。在這樣的模式下，不僅可以優(yōu)化集團(tuán)公司的資源整合，還可以確保雙方信息的統(tǒng)一性，而相關(guān)工作人員僅需要完成指令的輸入與授權(quán)審批就可以完成相應(yīng)的收付款操作，進(jìn)而大大提升了整體的辦事效率。除此以外，集團(tuán)公司與網(wǎng)上銀行建立合作關(guān)系還可以實(shí)現(xiàn)付款賬務(wù)信息的實(shí)時(shí)更新，最大程度地保障了財(cái)務(wù)管理人員操作的時(shí)效性與及時(shí)性，并為相關(guān)賬務(wù)處理工作的有序推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（二）推動(dòng)資金管理規(guī)模效益的呈現(xiàn)

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是形成資金管理規(guī)模效益的重要舉措，在實(shí)際落實(shí)的過程中，主要可以從兩方面入手：第一，將資金共享管理平臺(tái)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立有效連接。集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，應(yīng)先與銀行建立密切的聯(lián)系，同時(shí)為資金計(jì)劃、銀行收支以及財(cái)務(wù)分析等功能的統(tǒng)籌管理奠定基礎(chǔ)。而在完成銀企互聯(lián)之后就可以進(jìn)一步推動(dòng)資金共享管理平臺(tái)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的連接，這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司賬務(wù)處理的優(yōu)化發(fā)展，還可以為資金的統(tǒng)一調(diào)撥有效落實(shí)審批權(quán)限，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的節(jié)約以及效率的提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，集團(tuán)企業(yè)在開展賬戶管理、結(jié)算管理以及現(xiàn)金流管理的時(shí)候?qū)⒏禹槙常畔⒓夹g(shù)手段的引入還可以進(jìn)一步加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系，其具體的實(shí)施主要涉及以下三方面內(nèi)容：首先，各分子公司在經(jīng)營管理的時(shí)候需要結(jié)合實(shí)際情況提出相應(yīng)的收支月計(jì)劃，并由財(cái)務(wù)共享管理平臺(tái)規(guī)定付款額度；其次，相關(guān)管理人員會(huì)在共享管理平臺(tái)當(dāng)中完成付款流程的生成，在完成審批之后在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中加以同步，進(jìn)而通過銀企互聯(lián)完成最終的付款；最后，在銀企互聯(lián)的實(shí)施下，資金的使用需要進(jìn)行分級(jí)審批，而付款的單據(jù)與記錄也會(huì)在完成匹配之后進(jìn)入到財(cái)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理的整體流程。由此也可以進(jìn)一步看出，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，分（子）公司的獨(dú)立支付環(huán)節(jié)則被取消，這樣將會(huì)顯著提升整體的支付效率。此外，通過與網(wǎng)上銀行的連通，銀行與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的信息可以進(jìn)行實(shí)時(shí)比對，保證及時(shí)對可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加以動(dòng)態(tài)監(jiān)控，最大限度地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警。進(jìn)一步對預(yù)算管理業(yè)務(wù)加以優(yōu)化。集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)共享管理平臺(tái)之后對于資金流量、存量的相關(guān)數(shù)據(jù)的獲取將會(huì)更加便利，同時(shí)在優(yōu)化平臺(tái)建設(shè)的過程中可以提升整體財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化與規(guī)范化。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以通過財(cái)務(wù)共享管理平臺(tái)加強(qiáng)對分（子）公司日常業(yè)務(wù)的管控，并落實(shí)科學(xué)合理的動(dòng)態(tài)分析與預(yù)測，從而促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)率的顯著提升。通過加強(qiáng)預(yù)算管理，不僅可以提升對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與抵抗能力，還可以在滿足集團(tuán)公司經(jīng)營管理需求的前提下，提升資金管理的規(guī)模效益。

（三）構(gòu)建完善的資金管理框架體系

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建資金管理框架體系是完善資金管理工作的重要手段，因此實(shí)際開展相關(guān)工作的過程中，主要可以從以下三個(gè)環(huán)節(jié)入手：第一，應(yīng)建立完善的信息化資金管理平臺(tái)，進(jìn)而通過發(fā)揮信息技術(shù)的作用來實(shí)現(xiàn)對各分子公司賬戶的監(jiān)管，同時(shí)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下對傳統(tǒng)資金管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，通過虛擬賬戶發(fā)揮資金調(diào)撥、資金歸集等職能；第二，集團(tuán)公司應(yīng)該對資金管理系統(tǒng)功能加以完善，保證資金預(yù)算科目、融資臺(tái)賬管理以及資金結(jié)算等環(huán)節(jié)可以實(shí)現(xiàn)妥善銜接，推動(dòng)資金管理工作的有序進(jìn)行；第三，實(shí)現(xiàn)資金的集中管控，通過建立資金結(jié)算中心來實(shí)現(xiàn)對資金管理職能分化或集中，為了集團(tuán)與分（子）公司之間的資金流轉(zhuǎn)工作、資金轉(zhuǎn)賬工作等的順利展開，并促進(jìn)資金利用率的提升。

結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提升的環(huán)境下，集團(tuán)公司的經(jīng)營管理面臨著全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，集團(tuán)公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，并積極加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享管理平臺(tái)的建立。然而在實(shí)際開展財(cái)務(wù)管理的過程中，企業(yè)往往會(huì)面臨資金管理效率較低以及難以形成集中的規(guī)模效益等問題，因此，應(yīng)全面實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，為提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。