財務總監(jiān)委派制在國企改革中的優(yōu)化策略研究

藍瑩 中國銅業(yè)有限公司

引言

集團化財務管理模式是根據集團化國企自身的實際情況、經營方式和管理體制設置的新的管理模式，其專門針對內部戰(zhàn)略發(fā)展目標，從而提高國企的整體財務管理水平。在國企的日常財務管理過程中，需要注意各個內部部門和分（或子）公司之間的財務關系。財務管理的主要作用就是通過科學有效的財務規(guī)劃來管理國企的財務活動，并合理有效地監(jiān)督及控制國企的各種經濟問題和收支預算。首先，財務管理作為國企集團組織管理結構中的一個頂層設計內容，不僅在財務運行和控制方面發(fā)揮重要作用，而且在績效評價中也同樣發(fā)揮作用。常規(guī)的國企都擁有企業(yè)資源的較佳配置。因此，國企集團財務管理可以對日常經營活動中的關鍵決策任務進行分析評價，建立合理的評價機制，作為其財務上的輔助。財務總監(jiān)委派能很好地貫徹和執(zhí)行集團財務政策，使集團財務管理得以落地。除此之外，集團財務管理在融資中的作用也很大，其可以根據預測有效地評價融資風險，避免企業(yè)融資失敗，將國企的融資風險降到最低。

一、集團化企業(yè)財務總監(jiān)委派制背景

集團化企業(yè)財務總監(jiān)委派制是集團財務管理落地的一種有效形式。財務總監(jiān)委派制是指投資人向公司指派財務總監(jiān)參與關鍵的管理決策。由于企業(yè)的財務管理與經營權利是拆分開的，并不等同于同一個體，因此需要建立一個在兩方面都適用的管理系統來進行管理，從而決定企業(yè)的日常工作走向。換言之，財務總監(jiān)委派制是國有資產管理部門、國有集團公司董事會或集團母公司在公司所有權和經營權分離時授予公司的特殊管理制度，其管理權限通常比較大。

由于經營者與所有者并非一體，因此就會產生諸如代理不和諧等一系列的問題，經營者與所有者的理念不同，所處的地位不同，角度不同，其對待各個項目的態(tài)度也不同，尤其在企業(yè)的經營尚未穩(wěn)定的情況下，這種矛盾就更加突出。經營者過于注重自身的利益或經營期利益可能會對企業(yè)自身的良性發(fā)展及長遠利益造成損害，面對這種情況，通常需要進行雙向管理，需要及時采取適當的監(jiān)管措施。

作為所有者，不僅要求外部審計師核實財務信息并進行跟蹤，還要求首席財務官運用其會計專業(yè)知識及財務管控能力來控制并監(jiān)督經營者合法合規(guī)履行經濟責任的全過程。所有者與首席財務官（CFO）的關系是建立在所有者與經營者的代理關系之上，首席財務官的存在保證了所有者與經營者之間代理關系的維持。

事實上，財務總監(jiān)委派制就是建立在所有者及經營者的管理基礎上的，其最終目的就是保護所有者的利益。該制度主要是由“管理機制”和“監(jiān)督機制”構成，通過這兩種機制來進行有效的管理和適時的監(jiān)督，維護基本和平。監(jiān)督職能是管理職能的基礎，也是其實現的有效通路，必須將二者聯系起來，實行正確的監(jiān)管。監(jiān)管主要建立在財務管理的基礎上，可以說，沒有財務管理就沒有監(jiān)管機制，監(jiān)管機制是財務管理的核心，可以保證企業(yè)的經營活動維持正常的財務狀態(tài)。

二、財務總監(jiān)委派制在國企改革中的意義

經濟穩(wěn)步前進過程中，我國國有企業(yè)存在資本運營效率低下、資金運轉不充足、國有資產大幅流失、財務信息虛假等問題，嚴重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展，因此財務總監(jiān)委派制應運而生，通過指派專門的財務總監(jiān)解決國有企業(yè)內部財務問題。

（一）強化國有企業(yè)內部資產管控

財務總監(jiān)委派制有利于維護國有企業(yè)的內部資產，當需要投資建設時，可以通過事前預判的形式對項目和投資方進行審核，當發(fā)生重大風險時可以根據事中的實時跟進情況和事后妥善處理行為，降低企業(yè)投資風險，強化企業(yè)資產管控效果。財務總監(jiān)委派制下的財務總監(jiān)具有獨立性，一方面可以為投資者明確企業(yè)產權關系，保障企業(yè)穩(wěn)步運行，另一個方面又可以通過企業(yè)財務管理、市場營銷和會計管理等方式全方位把握國有企業(yè)發(fā)展，監(jiān)控企業(yè)內部資產情況。

（二）提升國有企業(yè)財務人員素質

國有企業(yè)的財務人員已從傳統手寫記賬的方式轉變?yōu)槔没ヂ摼W平臺生成智慧化系統，將簡單記錄企業(yè)資金走向、資產總額等的行為提升至利用專業(yè)知識和有效平臺處理財務綜合業(yè)務，提高財務人員的管理與決策能力。財務總監(jiān)委派制可以激發(fā)國有企業(yè)財務人員的工作積極性，提高工作能力，同時通過吸納優(yōu)秀的中級和高級財務管理人員，可以壯大國有企業(yè)的人才隊伍。隨著財務總監(jiān)委派制在國有企業(yè)中的推進，大部分的國有企業(yè)財務人員在財務管理和防范風險等方面的能力顯著提高，個人的綜合素質能力也在不斷提升，有利于國有企業(yè)向精細化的財務管理水平行列邁進。

（三）完善國有企業(yè)財務規(guī)范準則

國有企業(yè)將財務管理工作作為日常工作的重要環(huán)節(jié)，根據國有企業(yè)內部的財務實際情況，制定不同類型的財務規(guī)章制度，財務管理人員按照具體的規(guī)范準則工作，可以有效反映當前國有企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)。財務總監(jiān)委派制通過指定高素質人才的方式，提高國有企業(yè)財務隊伍的整體素質和能力，財務總監(jiān)以財務監(jiān)督為核心，對國有企業(yè)的財務規(guī)范準則進行修正，以此控制國有企業(yè)內部的財政活動，促使國有企業(yè)財務活動合理化、規(guī)范化、效用化，以期完善國有企業(yè)財務規(guī)范準則。

（四）促進國有企業(yè)經濟對外發(fā)展

隨著經濟全球化趨勢的不斷發(fā)展，國有企業(yè)與國際之間的合作更加頻繁和密切，通過對外的投資建設與合作等方式可以有效緩解國有企業(yè)內部資金周轉問題，增加國有企業(yè)的運營成本。財務總監(jiān)委派制可以高效地審核跨國項目，通過準確地預判投資前景，提高國有企業(yè)的市場占有率，能夠更好地促進國有企業(yè)融入經濟全球化進程，抓住對外開放的機會，有利于企業(yè)轉型升級。

三、集團化財務管理模式存在的問題

（一）財權分配不當

國企當前存在許多問題均起源財務權力分配不當。有的國有企業(yè)內部財權過于集中，僅由一名或兩名主要的管理人員決定企業(yè)資產分配，導致內部生產管理效率低下等問題。部分國有企業(yè)還存在權力過于分散，導致企業(yè)內部產生管理漏洞，這些都需要建立適當的財權分配機制來進行改變。國有企業(yè)的各項權利不過于集中也不過于分散一直是管理難點，因此需要建立合理的財務權利分攤機制，通過委派財務總監(jiān)合理有效地管控國有企業(yè)財務資產，構建高效的財務管理模式，將經營權很好下放的同時，通過管理和監(jiān)督把握住企業(yè)總體發(fā)展方向，降低企業(yè)運營風險。

（二）財務監(jiān)督匱乏

目前的集團化財務管理模式存在隨意性和難以確定的問題，造成這個問題的主要原因是國企缺乏相應的監(jiān)督構成方式，導致國企改革進程緩慢。監(jiān)督構成方式主要由官方和外界兩種監(jiān)督模式組成，部分國有企業(yè)還擁有自己的內部監(jiān)督部門，但是由于缺乏高效地監(jiān)督方式，導致財務管理存在漏洞，集團化財務管理模式運行不當。由于國企的特殊性質，財務監(jiān)督行為在企業(yè)內部會出現各種控制不到位的情況，同時內部控制的具體條例也不明確，相關制度建立不完善，容易造成總部管理薄弱、監(jiān)管不力、管理失控等問題。

（三）財務管理體系不完善

國企的投資來源復雜，管控部門多，其財務管理體系不完善，造成經營溝通陷入困境。由于不能及時地溝通國企財務現狀，導致企業(yè)內部存在的部分問題難以解決?？偣鞠逻_的指令由于溝通不暢也未能及時傳達，因此財務管理工作變得更加艱難，會計監(jiān)督審計也會出現管理混亂的問題，導致財務管理產生差錯。一些國企雖然權力集中，但內部還沒有完善的財務管理制度，財務管理流程呈現零散、不完善的狀態(tài)。或者，部分總部尚不具備足夠的管理能力為企業(yè)開展綜合投融資服務及總體風險監(jiān)控能力。此外，較為重要的一點是，如果一批國有企業(yè)不進行系統的財務管理，會對企業(yè)的投資工作產生較大的影響，企業(yè)資本配置的失衡最終可能導致國企的衰落，面臨前所未有的巨大經濟困境。

（四）資金利用率低下

資金的高效利用是國有企業(yè)高速運轉的基礎，隨著國有企業(yè)的改制重組，資金對深化企業(yè)內部集約化具有重要意義。當前部分國有企業(yè)在資金管理方面存在較為分散的情況，企業(yè)總部及其下屬部門建立了過多的銀行賬戶，造成資金存儲分散，不利于企業(yè)規(guī)模性發(fā)展。同時，企業(yè)內部存在資金控制不當的情況，財務管理模式較為松散，導致企業(yè)內部資金隨機支出，財務預算管理落實不到位，容易發(fā)生管理失控等情況，嚴重時會產生企業(yè)資源安全事故。市場經營環(huán)境下，國有企業(yè)面臨較小的競爭壓力，因此經營理念相對保守，不愿開展資金理財、項目投資等活動，造成資金利用率較低。

（五）管理執(zhí)行力度薄弱

國有企業(yè)的內部管理執(zhí)行力十分關鍵，但一些國有企業(yè)缺乏嚴密的管理體系，造成部門工作人員存在思想意識散漫，工作態(tài)度不認真，責任不明確等問題。財務工作人員受企業(yè)領導主觀意愿的影響，導致工作缺乏獨立性，不主動承擔財務管理責任，財務管理工作混亂。對財務人員管理方面，國有企業(yè)也缺乏相應的考核和評估機制，當財務管理工作出現漏洞時不能及時追蹤資金信息，導致企業(yè)產生成本浪費，嚴重影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

四、集團化財務總監(jiān)委派制管理模式在國企改革中的優(yōu)化策略

（一）合理分配財權、明確履職職責

國企要根據自身實際情況，合理配置總部和分（或子）公司的權利，在此基礎上，還需要科學合理地配置企業(yè)內部的財權。比如，在做關鍵戰(zhàn)略決策、投融資決策、擔保決策時，都需要總部決策。因此，總部必須控制自己在重大事項上的決策權。同時，基于保障各分（或子）公司的有效管理，可以賦予其日常工作決策權和資金分配權，可以激發(fā)各企業(yè)的積極性，提高工作效率，同時也避免財務失控。對委派的財務總監(jiān)明確職責范圍及執(zhí)行標準，加強對履職的獨立核算主體財務流程的管控力度。

（二）加強財務監(jiān)督、正確按責履職

國企在進行財務監(jiān)督時，需要從內部著手，將整個財務監(jiān)督工作落實到實際中，通過委派的財務總監(jiān)對其履職的主體進行全流程的財務監(jiān)督。第一步，需要將公司的實際財務情況綜合匯總并匯報，直接連通總公司的相關機構；第二步，抓牢資金的管理權，確保資金安全，避免國有資產流失；第三步，加強集團化總部對分（或子）公司之間的交叉檢查。

（三）完善財務管理體系、創(chuàng)造履職環(huán)境

企業(yè)的財務管理體系是否健全和完善，是決定企業(yè)管理水平高低的重要因素，在健全和完善管理體系時需要以各分（或子）公司及各個部門的基礎條件為建設目的，了解不同部門的具體職責，登記部門關系線，優(yōu)化企業(yè)內部業(yè)務流程圖。要將整個企業(yè)的監(jiān)督約束力提升，需要采取相應的措施進行逐項落實及固化，來完善整個企業(yè)內部的監(jiān)管制度，強化監(jiān)督力度。

（四）提升資金利用率、提高履職效益

鑒于許多國企無法進行有效的資金集中管理，因此其在財務管理時必須嚴格控制資金的收入和支出。通過委派的財務總監(jiān)對其履職主體的資金進行全面掌控。另外，國企還需要整合下屬機構資金，將收入與支出作出基本的統計模型，來保證資金管理高效進行。在實施中，可以通過資金集中管理運作來提升資金利用率，減少資金沉淀，降低融資成本，從而實現集團總體收益最大化。創(chuàng)造的效益可以通過各單位貢獻程度進行分享。

（五）加強管理執(zhí)行力度、確保履職效果

首先，要結合國企的相關資源，根據目前的發(fā)展標準，加強對預算標準執(zhí)行情況的分析，合理開展預算任務。其次，要加強預算在執(zhí)行時的權限問題，明確預算編制流程和各部門的具體權限，以此來強化各環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率。最后，要加強事后評估，密切分析實際結果和預算狀態(tài)，為國企未來的發(fā)展提供有效的預算依據，另外，還要建立公平的獎懲制度，不斷提高員工的積極性和工作的有效性。委派的財務總監(jiān)通過對事前、事中和事后的全面掌控，在保障所有者的根本利益的同時，也保證了企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展符合集團既定的發(fā)展方向。

結語

綜上所述，集團化財務管理模式是指國有企業(yè)根據自身條件和特點開展的一系列財務管理模式。集團化財務總監(jiān)委派制是其管理的一種有效落地方式。隨著經濟體制的變化，國有企業(yè)的財務管理改革也在不斷進行優(yōu)化，但是集團化管理模式還存在監(jiān)管體系不健全、人員能力不足等問題，這些問題嚴重制約了國有企業(yè)日常經營活動的順利開展，因此想要提高工作質量必須解決這些問題。首先，建立一支全面素質的財務管理隊伍是加強財務管理的重要前提和重要保障。其次，要提高資金的利用率，避免出現管理漏洞。最后，需要落實財務規(guī)章制度，提高執(zhí)行能力，不斷推動國企的發(fā)展速度，將國企根基徹底扎牢。