加油站成本費用管控探究
——以A成品油銷售企業(yè)為例

劉恒 中石油四川鐵投能源有限責(zé)任公司

引言

隨著我國成品油市場逐步放開、新能源對傳統(tǒng)能源的逐步替代、人們出行方式選擇多樣化等因素影響，成品油銷售市場的競爭日趨激烈。加油站作為成品油的銷售終端，通過加強(qiáng)成本費用管理、實施低成本發(fā)展，對成品油銷售企業(yè)提質(zhì)增效，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。成品油銷售A公司主要業(yè)務(wù)為高速公路服務(wù)區(qū)加油站的投資、建設(shè)與營運(yùn)，加油站分布在省內(nèi)外多個地市州，具有點多、面廣、線長的特點，管理難度較大，管理成本較高。A公司通過堅持業(yè)財融合，強(qiáng)化大成本管理，建立了大成本分析體系，實施全員、全業(yè)務(wù)、全過程、全生命周期的精益化成本管理，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營效益的提升，推動了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、加油站成本費用管控的必要性

當(dāng)前，成品油市場競爭發(fā)生了新變化，進(jìn)入了新階段，呈現(xiàn)出新的競爭格局。加強(qiáng)加油站成本費用管理，壓控噸油費用，提高噸油毛利，提高噸油利潤，是支撐成品油銷售企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的源動力。首先，隨著國內(nèi)成品油市場放開，成品油同質(zhì)化競爭加劇，加油站終端市場競爭激烈，成品油零售市場進(jìn)入了品牌、資源、價格、服務(wù)、管理等各方面的綜合競爭，這對成品油銷售企業(yè)的成本費用管理提出了更高要求。其次，近年來國際原油價格大幅波動，多次油價暴跌，給成品油銷售企業(yè)帶來了更大的經(jīng)營挑戰(zhàn)，成本費用的精細(xì)化管理有助于提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。再次，國家鼓勵新興清潔能源的發(fā)展，氣、氫、電、光伏等新能源在能源市場所占份額不斷增大，擠占了部分成品油銷售市場份額，成品油銷售企業(yè)通過加強(qiáng)自身成本費用管理，提升企業(yè)盈利能力已經(jīng)刻不容緩。另外，國家對環(huán)境保護(hù)管理越來越嚴(yán)、力度越來越大，成品油銷售企業(yè)開源節(jié)流，加強(qiáng)企業(yè)成本費用管理也勢在必行。最后，受新冠肺炎疫情影響，成品油銷售企業(yè)的銷量不同程度地受到影響，加強(qiáng)企業(yè)成本費用管理有助于企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營危機(jī)。

二、多措并舉加強(qiáng)加油站成本費用管理

企業(yè)管理者要樹立“一切成本皆可控”的管控理念，全力擰緊烘干“成本毛巾”，從嚴(yán)從簡壓控成本費用。需要做到管理部門低費用運(yùn)轉(zhuǎn)，加油站低成本營運(yùn)、低費用運(yùn)行。在管控過程中，需要用好全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制管理與信息化管理這三個管理工具，需要堅持全生命周期管理、業(yè)財一體化管理與精細(xì)化管理，形成一個全員、全過程、全方位的成本費用控制體系，緊緊抓好投資成本、成油品采購成本、重點費用管控，延伸成本管理價值鏈，平衡量價費關(guān)系，最終實現(xiàn)加油站控本降費、增利增效。對此，筆者結(jié)合A企業(yè)經(jīng)營情況提出以下措施，從經(jīng)營管理各方面控本降費、提質(zhì)增效。

（一）實行全面預(yù)算控本降費

堅持成本費用預(yù)算管理，強(qiáng)化成本費用預(yù)算管控，以效益、風(fēng)險和發(fā)展為導(dǎo)向，科學(xué)、合理地控制各項費用，發(fā)揮“價值引領(lǐng)、目標(biāo)導(dǎo)向、監(jiān)督控制、考核激勵”作用。一是建立公司全員、全過程參與成本費用預(yù)算，全業(yè)務(wù)、全鏈條、全領(lǐng)域成本費用納入預(yù)算的成本費用預(yù)算管理體系。二是制定科學(xué)、準(zhǔn)確、合理的加油站費用定額標(biāo)準(zhǔn)，建立加油站成本費用標(biāo)準(zhǔn)化體系，量費掛鉤、量效掛鉤，科學(xué)、準(zhǔn)確編制成本費用預(yù)算。三是嚴(yán)審嚴(yán)控費用執(zhí)行，加強(qiáng)過程控制。堅持各項開支財務(wù)預(yù)算崗先行審核，做到有預(yù)算不超支、無預(yù)算不開支；堅持精打細(xì)算、從嚴(yán)從簡、預(yù)算控制、規(guī)范開支。四是全面、細(xì)致地做好成本費用分析，對標(biāo)行業(yè)一流企業(yè)成本費用管理模式，查找差距，補(bǔ)短強(qiáng)弱，提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制控本降費

首先，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化加油站成本費用管理。以A公司為例，先后制定了《加油站油品采購管理辦法》《成品油價格管理辦法》《加油站成本費用標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》《加油站費用管理辦法》《加油站費用報銷辦法》等一系列管理辦法。通過細(xì)化管理制度，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、固化實施證據(jù)、強(qiáng)化過程管控、量化績效考核。其次，嚴(yán)格執(zhí)行加油站費用開支事前審批、油品采購事前審批、固定資產(chǎn)與低值易耗品采購事前審批等各項審批制度，實現(xiàn)對成本費用事前、事中和事后的全過程管理，切實提高成本費用管理水平。最后，全面準(zhǔn)確梳理加油站成本費用控制的風(fēng)險點，制定加油站成本費用風(fēng)險清單、責(zé)任清單、防控清單與負(fù)面清單。嚴(yán)格執(zhí)行三重一大，規(guī)范企業(yè)招投標(biāo)管理，做到成本費用管理合規(guī)化。

（三）加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)控本降費

A公司堅持創(chuàng)新驅(qū)動，集成加管系統(tǒng)等各信息系統(tǒng)，搭建了業(yè)務(wù)管控平臺、OA協(xié)同辦公平臺、視頻監(jiān)控平臺等三大平臺，打通了業(yè)務(wù)管控與財務(wù)預(yù)算管理、資金審批、成本費用管控、會計核算等系統(tǒng)的連接，發(fā)揮信息化在業(yè)財融合、全面預(yù)算管理、成本費用管理與資金管理等方面的作用，為公司大成本、大資金、大分析提供了支撐與保障。“三平臺”的搭建實現(xiàn)了對加油站全業(yè)務(wù)、全流程、全風(fēng)險的遠(yuǎn)程、動態(tài)與實時監(jiān)管，實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)各部門間共享、業(yè)務(wù)管理報表自動生成、成本費用分析自動生成等功能，實現(xiàn)了成本費用管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化，實現(xiàn)了公司經(jīng)營效率與經(jīng)營效益的整體提升。一是通過業(yè)務(wù)管控平臺管理減少了公司管理層級，實現(xiàn)了公司對加油站直線管理，減少了費用開支。二是實現(xiàn)了對加油站的遠(yuǎn)程全覆蓋管理，減少了業(yè)務(wù)部門到站檢查頻次，降低了費用開支。三是實現(xiàn)了機(jī)關(guān)與加油站的無紙化辦公，降低了辦公費開支；開通了視頻會議，減少了差旅費開支。四是降低了風(fēng)險管理成本。通過業(yè)務(wù)管控平臺的預(yù)警模塊功能，對加油站的重要事項、重點環(huán)節(jié)、重要風(fēng)險點實現(xiàn)了全流程風(fēng)險管理；通過視頻監(jiān)控實現(xiàn)了對加油站卸油作業(yè)、回罐作業(yè)等重點區(qū)域的實時遠(yuǎn)程監(jiān)控；通過資金比對、液位儀遠(yuǎn)程盤點、電子發(fā)票稽查等功能，加強(qiáng)了加油站資金、商品與發(fā)票管理。五是通過使用電子發(fā)票降費。通過推行加油站電子發(fā)票使用，利用電子發(fā)票稽查系統(tǒng)對電子發(fā)票使用進(jìn)行監(jiān)管，降低了相關(guān)費用開支，加強(qiáng)了加油站發(fā)票舞弊風(fēng)險的防范。

（四）堅持業(yè)財融合控本降費

通過業(yè)財融合控本降費，進(jìn)而全方位提升經(jīng)營管理效率和質(zhì)量。一是通過加強(qiáng)采購成本管控，提高事前盈利能力。A公司油品采購小組樹立“大成本”管理理念，持續(xù)跟蹤國際油價走勢和省內(nèi)競爭態(tài)勢，持續(xù)精研“短周期、小趨勢、波段式”的市場特點，精準(zhǔn)預(yù)判市場價格走勢，提高價格研判、預(yù)判能力，科學(xué)把握油品采購節(jié)奏，壓低油品采購成本，保持合理庫存運(yùn)行，增加漲價機(jī)遇效益，減少跌價風(fēng)險損失，提高事前盈利能力。二是各加油站成油品由公司油品采購小組統(tǒng)一采購，實行批量集采，提高了油品采購議價能力，降低了油品采購成本。三是對業(yè)務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)商，要求其提供增值稅專用發(fā)票，按不含稅成本進(jìn)行比價選商；對不能提供增值稅專用發(fā)票的考慮稅費不能抵扣等因素進(jìn)行綜合比價選商。四是持續(xù)跟蹤地方政府相關(guān)優(yōu)惠政策，如落實新冠肺炎疫情期相關(guān)稅費減免、辦理企業(yè)穩(wěn)崗補(bǔ)貼等。

（五）堅持精細(xì)管理控本降費

科學(xué)、合理壓控壓降費用，精細(xì)各項費用管理，狠抓重點費用的管控。主要包含以下幾方面：

（1）資產(chǎn)折舊費。資產(chǎn)折舊費在加油站費用中占有較大比例。前期的成本就是后期的費用，控制好前期的工程建設(shè)成本、資產(chǎn)購置成本，就能控制好后期的資產(chǎn)折舊費用。實行加油站建設(shè)項目全生命周期成本管理，嚴(yán)審?fù)顿Y項目，嚴(yán)控投資成本，優(yōu)化項目設(shè)計，注重投資回報，嚴(yán)管工程變更，嚴(yán)格工程結(jié)算。對加油機(jī)、油罐等重要設(shè)施設(shè)備，由企業(yè)按招投標(biāo)管理辦法自采，比質(zhì)比價，科學(xué)選擇供應(yīng)商與設(shè)施設(shè)備。在優(yōu)化加油站設(shè)計方面，對高速公路線上服務(wù)區(qū)加油站，準(zhǔn)確預(yù)測零售銷量，科學(xué)控制加油站投資規(guī)模與建設(shè)成本，對線下加油站合法合規(guī)控制土地成本。

（2）運(yùn)輸費。加強(qiáng)油品運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的數(shù)量質(zhì)量管理，減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險，從而實現(xiàn)運(yùn)費控制。為防范發(fā)油環(huán)節(jié)與運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險，油品采購最好由油品供應(yīng)商配送到加油站進(jìn)行現(xiàn)場驗收結(jié)算。

（3）油品損耗費。加強(qiáng)油品采購、運(yùn)輸、驗收、保管、使用等環(huán)節(jié)的數(shù)量管理，降低加油站成油品零售損耗率，降低油品盤虧損失。在發(fā)油環(huán)節(jié)要做到誤差符合標(biāo)準(zhǔn)，在收油環(huán)節(jié)要確保收干卸盡。公司與加油站屬地的中石油地市公司、中石油運(yùn)輸車隊簽訂地罐交接三方協(xié)議，全面實現(xiàn)地罐交接，減少中間環(huán)節(jié)可能存在的各項風(fēng)險，從而降低油品損耗率。其次，委托第三方每年對加油站開展一次油氣回收檢測，同時為加油站配置PID檢測儀，加強(qiáng)對加油站日常檢測，及時發(fā)現(xiàn)油氣密封不嚴(yán)等問題，在降低油品損耗的同時消除安全隱患。再次，將手工和液位儀對比數(shù)、油品計量保管賬、加油機(jī)和液位儀鉛封及脫機(jī)加油情況作為到站檢查必查內(nèi)容。最后，與行業(yè)對標(biāo)找準(zhǔn)差距，針對性開展降耗工作。

（4）人工費用。首先，科學(xué)核定加油站員工編制，科學(xué)安排員工排班，靈活安排加油站用工，減少富余人員，提高勞動效率，從嚴(yán)從緊控制人工費用。其次，將員工績效工資與加油站油品自營純槍銷量、噸油費用、加油站利潤等指標(biāo)硬掛鉤，嚴(yán)格用工總量、人工成本管控，提高全員勞動生產(chǎn)率，提高人均勞效。最后，大力推行自主加油，力爭自主加油全覆蓋，降低人工費用。

（5）維修費。強(qiáng)化加油站資產(chǎn)價值管理，提高實施設(shè)備使用率。加強(qiáng)加油站設(shè)施設(shè)備維修保養(yǎng)，厘清各直線管理部門檢維修職責(zé)，制定各部門負(fù)責(zé)維修項目清單、維修項目限價清單。加強(qiáng)公司入圍檢維修承包商管理，加強(qiáng)維修項目與維修限價審核，對大修項目要從公司入圍商通過招投標(biāo)確定中標(biāo)人。加強(qiáng)質(zhì)量管理，嚴(yán)把加油站工程建設(shè)與設(shè)施設(shè)備采購的質(zhì)量關(guān)，減少維修費用開支。

（6）安全與環(huán)保費用。及時關(guān)注國家政策變化，學(xué)習(xí)安全環(huán)保相關(guān)法律法規(guī)，加大安全環(huán)保投入，用好安全環(huán)保費用。當(dāng)前加油站建設(shè)在安全環(huán)保設(shè)施設(shè)備的投入一定要滿足政府在安全環(huán)保監(jiān)管方面的要求，要投入三次油氣回收系統(tǒng)、雙層油罐、污水處理系統(tǒng)等安全環(huán)保設(shè)備，并安裝加油機(jī)和油罐操作井內(nèi)的油氣泄露在線檢測系統(tǒng)，避免重復(fù)投入或二次整改，增加企業(yè)成本費用。

（7）銀行上門收款費及傭金。一是財務(wù)部門統(tǒng)籌安排好各收款行賬戶資金存款，與收款行積極協(xié)商，爭取銀行降低上門收款費用。二是對部分加油站依托高速公路公司支持，將加油站油品款與高速公路通行費打包進(jìn)行委托收款，降低銀行上門收款費用。三是在安全、經(jīng)濟(jì)的前提下，選擇有資質(zhì)、有實力的金融服務(wù)公司提供加油站智能收款服務(wù)，或選擇押運(yùn)公司上門收款送交銀行。四是根據(jù)加油站現(xiàn)金收款額度，動態(tài)調(diào)整銀行上門收款次數(shù)，節(jié)約銀行收款費用。五是加油站層面積極引導(dǎo)客戶通過POS、支付寶、微信、云閃付等支付方式付款，降低付現(xiàn)比例。加強(qiáng)與第三方支付平臺商談，壓降POS傭金及第三方支付傭金，降低支付費率。

（8）水電費。按照定額管理方式，做好加油站的節(jié)能節(jié)水減排工作，核定每座加油站的用水用電量，加強(qiáng)生活用水、生產(chǎn)用水和服務(wù)用水使用管理，加強(qiáng)生產(chǎn)用電、辦公用電和生活用電管理。

（9）日常用品。對辦公用品、勞保用品、清潔用品等低值易耗品由公司物資采購小組統(tǒng)一采購并配送到各站。通過線上線下多方詢價，選擇合適供應(yīng)商。合理利用各種商家促銷活動，做到低成本采購。

（10）促銷費。加強(qiáng)促銷費使用管理，做到促銷有方案、事前要審批、事中要監(jiān)管、報銷嚴(yán)審核、事后要評價。

（六）建立成本費用監(jiān)督網(wǎng)

各相關(guān)部門嚴(yán)格審核、嚴(yán)格監(jiān)管、嚴(yán)格監(jiān)督各項成本費用，對促銷費、自用油、回罐油、油品配送環(huán)節(jié)等重大風(fēng)險點精準(zhǔn)監(jiān)督與重點監(jiān)督，嚴(yán)控成本費用的跑冒滴漏。

三、嚴(yán)格加油站成本費用管理考核

將加油站各項費用分級分類歸口到各相關(guān)責(zé)任部門、分解到各加油站管理，壓緊壓實成本費用管控責(zé)任。增強(qiáng)員工責(zé)任意識、節(jié)約意識、成本意識與效益意識，從而強(qiáng)化成本費用管控。將銷量、成本費用、毛利等經(jīng)營指標(biāo)完成情況納入各專業(yè)線部門、各加油站的月度與年度績效考核，通過嚴(yán)考核來督促員工對成本費用管理履職盡責(zé)。按單站設(shè)置油品損耗管理獎、費用節(jié)約獎、噸油費用獎等專項獎，激勵相關(guān)責(zé)任人控本降費。

四、挖掘加油站成本費用管理潛力

成本費用的管控，需要管理人員居安思危、開拓進(jìn)取、敢于創(chuàng)新、攻堅創(chuàng)效、挖潛降費，從而不斷提升管理能力，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。企業(yè)可以通過以下途徑，持續(xù)做好控本降費。

（一）技術(shù)創(chuàng)新助推控本降費

以大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、移動技術(shù)、云計算和區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用，正在改變企業(yè)的經(jīng)營模式與生產(chǎn)方式，促進(jìn)企業(yè)新模式和新業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與發(fā)展。成品油銷售企業(yè)要創(chuàng)新技術(shù)手段持續(xù)推進(jìn)加油站智能化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管控智能化、數(shù)據(jù)采集智能化、數(shù)據(jù)分析適時化、用戶支付自動化、客戶加油無人化，通過技術(shù)創(chuàng)新降本控費。積極使用新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝，降低成本費用。

（二）管理創(chuàng)新助推控本降費

結(jié)合企業(yè)實際情況，對偏遠(yuǎn)站、低效站算好成本賬和效益賬，以加油站費用最低化和效益最大化為導(dǎo)向，創(chuàng)新管理模式，將加油站信息維護(hù)及中小維修等業(yè)務(wù)，委托具有資質(zhì)的同行業(yè)屬地公司進(jìn)行管理，借用當(dāng)?shù)爻杀緝?yōu)勢，降低加油站費用。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本文化建設(shè)

持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，引導(dǎo)員工人人講制度、人人講責(zé)任、人人講成本、人人講廉潔，從而打造優(yōu)秀的企業(yè)制度文化、責(zé)任文化、成本文化和廉潔文化。

結(jié)語

加油站作為成品油銷售企業(yè)的成本中心和利潤中心，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基石。加強(qiáng)加油站成本費用管理，多措并舉打好降本節(jié)費攻堅戰(zhàn)，是持續(xù)提升企業(yè)盈利能力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。