通過A集團(tuán)管理談業(yè)財(cái)融合管理體系搭建

劉佳 湖北裕灌農(nóng)業(yè)科技有限公司

引言

A集團(tuán)是從事農(nóng)業(yè)種植、深加工、銷售為一體的集團(tuán)公司，以原料生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品種植、食品深加工、貿(mào)易進(jìn)出口等業(yè)務(wù)為主。為適應(yīng)企業(yè)精細(xì)化管理，防范企業(yè)運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，改善企業(yè)運(yùn)營狀況，提高企業(yè)管理水平，助力企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)在確立業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略管理模式后，通過強(qiáng)化一體化平臺(tái)全過程、全要素、全范圍的信息支持和財(cái)務(wù)控制，將財(cái)務(wù)活動(dòng)貫穿到生產(chǎn)運(yùn)營全過程，依靠組織結(jié)構(gòu)有力的保駕護(hù)航，通過財(cái)務(wù)共享中心跨區(qū)域、跨時(shí)空、一體化集中的會(huì)計(jì)處理和財(cái)務(wù)報(bào)表歸集，融合財(cái)務(wù)BP深入的全價(jià)值鏈運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)富增值，實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)業(yè)財(cái)融合管理體系建設(shè)，形成企業(yè)核心競爭力由量到質(zhì)的飛躍。

一、業(yè)財(cái)融合概念

業(yè)財(cái)融合管理模式要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須在公司現(xiàn)有資源條件下，按照財(cái)務(wù)管理目標(biāo)結(jié)合公司的實(shí)際經(jīng)營情況，協(xié)助公司進(jìn)行合理的資源配置。財(cái)務(wù)部門既是業(yè)務(wù)監(jiān)管方，也是業(yè)務(wù)部門支持方，是關(guān)鍵的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)管理由對(duì)主營業(yè)務(wù)活動(dòng)的事后核算和監(jiān)管轉(zhuǎn)化為對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的事前預(yù)測和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。財(cái)務(wù)管理部門將成為企業(yè)的“策略咨詢專家”，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面考核，監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行部門規(guī)范業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門業(yè)績提升。業(yè)財(cái)融合涉及企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)活動(dòng)與信息系統(tǒng)等三大因素，做到業(yè)財(cái)融合需打破固守財(cái)務(wù)思維，深入業(yè)務(wù)調(diào)研、行業(yè)研究，從戰(zhàn)略上高度重視、組織上支持、制度上保障，最終通過組織機(jī)構(gòu)的人來執(zhí)行。

二、業(yè)財(cái)一體化、財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)BP三者間的關(guān)聯(lián)及作用

業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)作為業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略工具，不僅僅是做IT系統(tǒng)的建設(shè)，也是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向業(yè)財(cái)融合方向轉(zhuǎn)型，與業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)，甚至走到業(yè)務(wù)前端，提高財(cái)務(wù)管控價(jià)值的手段。隨著一體化平臺(tái)的推進(jìn)，企業(yè)精細(xì)化要求提高，財(cái)務(wù)管理勢必向管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)分化，進(jìn)而出現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)BP的熱潮。目前財(cái)務(wù)共享中心主要以專注業(yè)務(wù)活動(dòng)并提供基礎(chǔ)會(huì)計(jì)服務(wù)，比如會(huì)計(jì)審核、憑證生產(chǎn)、成本核算、報(bào)表服務(wù)等，為管理會(huì)計(jì)和其他部門提供信息和服務(wù)支持。財(cái)務(wù)BP以業(yè)務(wù)支持、財(cái)務(wù)管控為主，為各業(yè)務(wù)活動(dòng)和產(chǎn)品線提供流程優(yōu)化、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、運(yùn)營分析、價(jià)值創(chuàng)造。沒有系統(tǒng)的業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè)，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)流程精細(xì)化、自動(dòng)化將達(dá)不到管理要求水平，財(cái)務(wù)共享中心需要依靠業(yè)財(cái)合一平臺(tái)，而財(cái)務(wù)管理BP也只有在業(yè)財(cái)合一平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享中心融合下，才能借此深入業(yè)務(wù)流程，完成企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)全過程、全基本要素、全范疇的管控，提升集團(tuán)整體效益。

三、如何搭建業(yè)財(cái)融合管理體系

20世紀(jì)80年代，不少管理財(cái)務(wù)的研究者和專家們也總結(jié)出了許多業(yè)財(cái)融合工具。例如BSC（平衡計(jì)分卡）和ABC（作業(yè)成本法）都著重強(qiáng)調(diào)內(nèi)在流程和流程的規(guī)范設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，將財(cái)務(wù)成本控制向業(yè)務(wù)拓展。而目前，將更多的業(yè)務(wù)元素整合在財(cái)務(wù)管理中已是“業(yè)財(cái)融合”的一種趨勢。A集團(tuán)順應(yīng)這一趨勢，讓財(cái)務(wù)先行，通過業(yè)財(cái)一體化實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的戰(zhàn)略思維應(yīng)運(yùn)而生。A集團(tuán)主要從以下四方面建立集團(tuán)業(yè)財(cái)融合管理體系：

（一）加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè)

“業(yè)財(cái)一體化”是把企業(yè)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)過程、財(cái)務(wù)管理三項(xiàng)主要流程有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)一體化，便于集團(tuán)管理決策。業(yè)財(cái)一體化從業(yè)財(cái)流程管控的新視角對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程加以重塑，打開業(yè)財(cái)管理流程中的大數(shù)據(jù)壁壘，做到企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高效銜接，即業(yè)務(wù)的發(fā)生決定了財(cái)務(wù)的計(jì)量，業(yè)務(wù)的決策依賴財(cái)務(wù)的結(jié)果，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)本是一體，雙向驅(qū)動(dòng)。業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)的建設(shè)為搭建一套標(biāo)準(zhǔn)的、與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)財(cái)融合管理體奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。A集團(tuán)在業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)設(shè)計(jì)上兼容了多種業(yè)務(wù)形態(tài)和經(jīng)營范圍，為業(yè)務(wù)提供前瞻性支持，并協(xié)同業(yè)務(wù)發(fā)展，保證財(cái)務(wù)職能與業(yè)務(wù)活動(dòng)并駕齊驅(qū)。

1.信息化平臺(tái)模塊建設(shè)

通過使用金蝶云財(cái)務(wù)軟件，圍繞公司經(jīng)營業(yè)績而進(jìn)行對(duì)各流程事件的整合，即以人（人力資源）、財(cái)（財(cái)務(wù)）、物（企業(yè)資產(chǎn)）、產(chǎn)（生產(chǎn)或服務(wù)）、供（生產(chǎn)采購）、銷（銷售商品或提供服務(wù)）、存（庫存管理）七項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，以企業(yè)財(cái)務(wù)的共享及全業(yè)務(wù)模型作為基礎(chǔ)，分解出業(yè)財(cái)合一的九大二級(jí)業(yè)務(wù)流程，包括薪酬服務(wù)一體化、固定資產(chǎn)服務(wù)一體化、制造到成本管理一體化、購買到支付一體化、銷售到收款管理一體化、庫存管理一體化、總賬業(yè)務(wù)一體化、資金賬戶與資金賬目一體、銷售與稅務(wù)開票一體化。九項(xiàng)業(yè)財(cái)一體化從業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管控把握業(yè)財(cái)?shù)你暯狱c(diǎn)，明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)，明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)。在業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)各模塊中有效銜接業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)，以便財(cái)務(wù)BP對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追根溯源。

2.統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程

業(yè)財(cái)一體化以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為事件驅(qū)動(dòng)，將實(shí)際的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)拆分為多個(gè)流程事件，明確前后順序承接關(guān)系，既滿足子流程的獨(dú)立運(yùn)行，也支持子流程的協(xié)同拼接，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理流程的再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)單元的切割，支持在不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)間進(jìn)行復(fù)用，一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)于同質(zhì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，另一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)于擴(kuò)展業(yè)務(wù)的快速落地。實(shí)際工作中，A集團(tuán)為適應(yīng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門雙方的需求，將業(yè)務(wù)辦理流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并完成了平臺(tái)一體功能，將原來在線下處理的業(yè)務(wù)流程全部搬到線上，盡可能地實(shí)現(xiàn)全要素、全范圍業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)、維度數(shù)據(jù)收集，保證后期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)滿足企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化需求，為財(cái)務(wù)共享中心自動(dòng)化記賬等打下基礎(chǔ)，保證運(yùn)營分析數(shù)據(jù)來源完整、及時(shí)、可靠。

3.明確財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)字段對(duì)接口徑

A集團(tuán)業(yè)財(cái)一體化通過經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的驅(qū)動(dòng)，按照不同管理動(dòng)機(jī)將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分解成多個(gè)業(yè)務(wù)事件，并在各業(yè)務(wù)事件中建立數(shù)據(jù)交換關(guān)系，按照業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息處理規(guī)則，記錄管理過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最大限度地減少數(shù)據(jù)重復(fù)記錄，使數(shù)據(jù)在不同使用者之間實(shí)現(xiàn)共享，建立數(shù)據(jù)的深層追溯關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙螺旋演進(jìn)。A集團(tuán)企業(yè)根據(jù)實(shí)踐需要，對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要記錄的數(shù)據(jù)“字段”命名，這些字段所對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，使會(huì)計(jì)科目與業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的“字段”建立一種關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)憑證作業(yè)時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)獲取業(yè)務(wù)系統(tǒng)“字段”的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)記賬自動(dòng)化。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)必須立足于公司管理需求，以數(shù)據(jù)為中心，以指標(biāo)為手段，以維度為分析視角，對(duì)各模塊數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和整理，形成高效的財(cái)務(wù)管理和分析工具，并將分析結(jié)果及策略建議傳遞給管理層，快速轉(zhuǎn)化為管理手段，支持經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合管理。

（二）設(shè)置合理的組織機(jī)構(gòu)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合及職能部門間良性溝通

A集團(tuán)通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)體系，設(shè)置了投資發(fā)展部（戰(zhàn)略財(cái)務(wù)）、財(cái)務(wù)計(jì)劃分析部（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)即財(cái)務(wù)BP）、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（共享財(cái)務(wù)）三分結(jié)構(gòu)布局，有效改善了公司前期財(cái)務(wù)管理分工不清楚、權(quán)責(zé)履行不到位的困局，并建立健全了運(yùn)作機(jī)制，以確保業(yè)財(cái)融合模式的持續(xù)應(yīng)用，并根據(jù)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，有效促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。A集團(tuán)按照三大架構(gòu)格局由上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，所屬主管部門只接收一個(gè)上司的命令，各主管部門負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的問題負(fù)責(zé)。A集團(tuán)的投資發(fā)展部側(cè)重公司戰(zhàn)略決策和項(xiàng)目投融資管理，形成以價(jià)值創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的綜合決策能力；財(cái)務(wù)計(jì)劃分析部（財(cái)務(wù)BP），側(cè)重業(yè)財(cái)融合管理建議與運(yùn)營分析；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心側(cè)重基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算及業(yè)務(wù)服務(wù)。為對(duì)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行有效的監(jiān)督，更好明確公司業(yè)一體化管理模式下的職責(zé)分配與任務(wù)，還設(shè)置了完整的監(jiān)督管理機(jī)制-內(nèi)控部，以此來提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效性。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心組織管理

財(cái)務(wù)共享中心，又稱FSSC（FinAnce ShAred Service Centre），是業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略思維下，針對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)系統(tǒng)而建立的一個(gè)全新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模型，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)與報(bào)表的管理工作方法。A集團(tuán)在前期財(cái)務(wù)管理工作中面臨著部門重疊化、效率低下的問題，為了確保企業(yè)財(cái)務(wù)記錄和報(bào)表的內(nèi)容規(guī)范化、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化，節(jié)約人力成本，精簡企業(yè)財(cái)務(wù)部門，提高效率。A集團(tuán)將財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)分化為設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心，將企業(yè)各個(gè)地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集中在企業(yè)總部財(cái)務(wù)共享中心記賬和報(bào)告的方式，以達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理記賬方式規(guī)?；?、統(tǒng)一化、規(guī)范化，機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單化，權(quán)責(zé)分明，管理命令統(tǒng)一。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心還直接設(shè)置了相關(guān)的專業(yè)組，如費(fèi)用報(bào)銷用組、收入組、成本核算組、資金管理組、稅務(wù)總賬組等，將各子公司的費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、資金、稅務(wù)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的處理。各模組財(cái)務(wù)人員各司其職，精細(xì)化運(yùn)作，并設(shè)置統(tǒng)一數(shù)據(jù)模板為企業(yè)和各子公司提供會(huì)計(jì)服務(wù)和數(shù)據(jù)信息反饋。

（四）推進(jìn)財(cái)務(wù)BP組織建設(shè)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理體系健康發(fā)展

BP的全稱Business Partner，即商務(wù)與業(yè)務(wù)合作伙伴。財(cái)務(wù)BP是財(cái)務(wù)組織模型的創(chuàng)新，是近年來新興的財(cái)務(wù)崗位。財(cái)務(wù)BP的職能定位要求積極參與業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，廣泛熟悉業(yè)務(wù)模式，密切追蹤行業(yè)動(dòng)態(tài)，積極推動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的信息流通，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域跨部門協(xié)作的深入，進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)管理的精細(xì)度。A集團(tuán)基于早期的財(cái)務(wù)共享中心組織規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，財(cái)務(wù)工作分工精細(xì)化，基層財(cái)務(wù)人員已成知識(shí)流水線上的一員，使得基層財(cái)務(wù)人員必須向財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型，提升自我價(jià)值。A公司在實(shí)際運(yùn)營活動(dòng)中，通過完善財(cái)務(wù)BP人力資源建設(shè)、針對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)建立各種管理體系，并運(yùn)用業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，協(xié)同企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心等開展管理創(chuàng)新活動(dòng)，使財(cái)務(wù)BP積極地參與經(jīng)營流程的構(gòu)建、完善和行業(yè)運(yùn)營決策等各種管理工作，并充分發(fā)揮財(cái)務(wù)BP對(duì)業(yè)務(wù)的流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的認(rèn)知優(yōu)勢，為管理者全面專業(yè)的經(jīng)營財(cái)務(wù)管理評(píng)估提供參考，讓企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化、服務(wù)理性化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的雙向融合，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理體系健康發(fā)展。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)BP人才建設(shè)

當(dāng)前，財(cái)務(wù)BP管理模式還有待發(fā)展，尚未建立系統(tǒng)化的管理模式體系，財(cái)務(wù)BP人才也緊缺。為確保A集團(tuán)財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)人員充實(shí)，建立會(huì)經(jīng)營、精專業(yè)、能開展全面價(jià)值鏈研究的財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)，A集團(tuán)將采取國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)為主、對(duì)外招聘為輔的模式引入財(cái)務(wù)BP，對(duì)公司經(jīng)營狀況做出全方位的風(fēng)險(xiǎn)判斷，并提供最有價(jià)值的經(jīng)營意見，做好公司的參謀和護(hù)衛(wèi)。A集團(tuán)將財(cái)務(wù)BP所需能力與集團(tuán)管理需求進(jìn)行匹配，將財(cái)務(wù)計(jì)劃分析部的財(cái)務(wù)BP能力需求集中體現(xiàn)在KPI、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程優(yōu)化、預(yù)算成本管理、財(cái)務(wù)運(yùn)營分析上。實(shí)務(wù)運(yùn)作中，A公司要求財(cái)務(wù)BP通過內(nèi)部制度建設(shè)、業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)、預(yù)算管理、項(xiàng)目管理、業(yè)績?cè)u(píng)估、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)管理和進(jìn)入業(yè)績體系，通過設(shè)計(jì)和持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性和閉環(huán)性，對(duì)業(yè)務(wù)流程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞及時(shí)預(yù)測和避免；為行業(yè)發(fā)展提出具體管理意見并監(jiān)督行業(yè)實(shí)施，以完善企業(yè)系統(tǒng)管理和財(cái)務(wù)制度之間的層層貫通、環(huán)環(huán)相扣，促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理 BP 工作實(shí)現(xiàn)“后臺(tái)核算”向“業(yè)務(wù)參謀” 的轉(zhuǎn)變。

2.根據(jù)管理需要制定相關(guān)業(yè)務(wù)流程制度，保障財(cái)務(wù)BP對(duì)業(yè)務(wù)的參與度

如果財(cái)務(wù)BP沒有審批權(quán)，在與業(yè)務(wù)合作過程中會(huì)缺乏溝通的“砝碼”，因此企業(yè)要構(gòu)建相關(guān)業(yè)務(wù)流程制度，讓財(cái)務(wù)BP能夠參與預(yù)算、價(jià)格、合同的審核。A集團(tuán)通過建立規(guī)范《全面預(yù)算管理辦法》《合同審批制度》《公司定價(jià)方案》《績效考核管理辦法》等強(qiáng)制性制度或管理措施，保障了財(cái)務(wù)BP深入了解業(yè)務(wù)的有效途徑，完善了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)溝通平臺(tái)，關(guān)聯(lián)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在相關(guān)活動(dòng)中前置財(cái)務(wù)建議，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3.做好業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，為財(cái)務(wù)BP“保駕護(hù)航”

業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)專業(yè)的會(huì)計(jì)、系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，能應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化的數(shù)據(jù)和流程支撐工作，財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一和快捷的報(bào)表能給財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)共同分析。前期做好了一體化平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，后期財(cái)務(wù)BP建設(shè)相對(duì)簡單，只需在管理組織和業(yè)務(wù)深入上下功夫。A集團(tuán)在一體化平臺(tái)建設(shè)和財(cái)務(wù)共享中心穩(wěn)定后，財(cái)務(wù)BP組織隨著業(yè)務(wù)需要水到渠成。因此，財(cái)務(wù)管理BP更需要精通業(yè)務(wù)，將財(cái)會(huì)系統(tǒng)和整個(gè)流程通過信息系統(tǒng)密切地融合一起，使財(cái)會(huì)管理深入到經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

結(jié)語

隨著信息化的高速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心的日益完善，財(cái)務(wù)BP趨勢的日益強(qiáng)勁，如何在集團(tuán)管理實(shí)踐中設(shè)置適合自己的組織架構(gòu)，將一體化平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)共享中心組織、財(cái)務(wù)BP組織管理模式三者進(jìn)行有效互聯(lián)，最大限度發(fā)揮業(yè)財(cái)融合價(jià)值，為企業(yè)增加財(cái)富，需要各集團(tuán)根據(jù)現(xiàn)有資源和條件，綜合自身實(shí)際管理需求，按照各集團(tuán)公司管理的側(cè)重點(diǎn)，打造出適合自己的業(yè)財(cái)融合管理體系。