EPC模式在民航工程項目中的實踐與優(yōu)化

蔣春材

【摘要】 EPC工程總承包模式在我國經(jīng)過多年實踐，已經(jīng)形成了一套比較成熟的工程管理模式，廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)中，但其在民航工程建設(shè)項目中的應(yīng)用實踐卻幾乎處于空白。介紹了 EPC模式的概念及其在民航工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用實踐，提出工程實踐中存在的問題以及如何優(yōu)化 EPC模式下的項目管理，旨在為類似項目提供經(jīng)驗。

【關(guān)鍵詞】 EPC;民航工程;實踐;優(yōu)化

【中圖分類號】 TU712.1【文獻標志碼】 A

隨著我國建設(shè)行業(yè)的高速發(fā)展，各種工程管理模式應(yīng)用于工程建設(shè)的各個領(lǐng)域，不同的項目應(yīng)該結(jié)合項目特點，選擇合理的工程管理模式。近年來，我國民航業(yè)快速發(fā)展，民航局提出我國要建設(shè)民航強國的目標，全國各地民航工程項目不斷涌現(xiàn)，且我國的建筑法及相關(guān)行政主管部門提出鼓勵建筑工程項目實行工程總承包，因此 EPC模式與民航工程建設(shè)項目的結(jié)合也是大勢所趨。

1 EPC模式簡介

EPC總承包模式（EngineringProcurementConstruction）又被稱為"交鑰匙工程"，是指工程總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工以及試運行服務(wù)等階段實行總承包[1]，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責(zé)的工程建設(shè)組織實施方式。EPC總承包模式強調(diào)"設(shè)計—采購—施工"一體化，重視各環(huán)節(jié)的整合互動分析，融合設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等各類信息中存在的問題，及時做好信息調(diào)節(jié)工作。工程項目管理人員需要重視 EPC 總承包管理模式的搭建，重視設(shè)計優(yōu)化、成本管控和施工質(zhì)量監(jiān)管，降低概預(yù)算比例水平，以達到高效管理、節(jié)約投資、提高建設(shè)質(zhì)量的目的。

2 EPC模式在民航項目中的實踐

2.1項目背景

成都天府國際機場是我國"十三五"規(guī)劃新建的最大的民航機場，工程建設(shè)期間分為飛行區(qū)、航站區(qū)、工作區(qū)、貨運區(qū)等多個項目標段。其中，貨運區(qū)工程作為天府機場項目中的一個配套建設(shè)項目，其計劃工期短、且包含民航專業(yè)的相關(guān)設(shè)計施工內(nèi)容，而此時正好處于天府機場建設(shè)高峰期，業(yè)主把大量的管理人員投入到了施工和協(xié)調(diào)難度更大的航站區(qū)、飛行區(qū)等項目，為了保證工期、控制投資，貨運區(qū)工程采取了以設(shè)計牽頭的 EPC總承包模式，這是民航工程建設(shè)項目中首次采用設(shè)計牽頭的 EPC總承包模式。

2.2項目管理實踐

2.2.1工程概況

根據(jù)成都天府國際機場的總體規(guī)劃，貨運區(qū)工程本期建設(shè)國內(nèi)貨站、國際貨站、海關(guān)監(jiān)管庫、快件中心、查驗中心、一站式聯(lián)檢綜合業(yè)務(wù)樓、配套的辦公樓、宿舍、食堂等建筑以及室外總平綠化工程，總建筑面積約12.2萬 m2。此外還包含相應(yīng)的工藝設(shè)備、安檢設(shè)備、貨郵管理系統(tǒng)等。項目總投資約10億元，計劃工期約18個月（圖1）。

2.2.2業(yè)主管理

與傳統(tǒng)模式相比，采用 EPC總承包模式，業(yè)主只需要與總承包單位簽訂一個合同，把設(shè)計、采購、施工等傳統(tǒng)模式中的獨立合同全部納入總承包合同，讓合同關(guān)系更簡單，業(yè)主只負責(zé)工程整體把控，實施目標管理[2]。

在天府機場貨運區(qū)工程項目中，業(yè)主方組織了專業(yè)管理團隊，配置土建、安裝、強弱電、工藝設(shè)備以及商務(wù)等專業(yè)負責(zé)人，對相關(guān)專業(yè)的招標、設(shè)計方案以及現(xiàn)場施工等工作進行管理決策。在前期工作中，業(yè)主管理團隊充分與運行單位和設(shè)計單位溝通交流，力求在控制總投資的前提下充分滿足使用需求，盡量細化初步設(shè)計中的各項內(nèi)容，使招標清單更加明確。為了更好的控制投資以及對工程質(zhì)量的把控，項目采用公開招標方式，合同采用總價包干加專業(yè)暫估模式。

EPC總承包模式下，業(yè)主方在施工階段主要進行的管理工作為項目實施進度和質(zhì)量控制，此階段嚴格按照合同約定對總承包單位進行"考核"，嚴格審查各分包以及管理人員資質(zhì)，定期組織安全質(zhì)量進度會議，在搶工期階段組織銷項會，同時要求監(jiān)理加強質(zhì)量監(jiān)督。堅持.答案永遠在現(xiàn)場"的原則，業(yè)主團隊深入一線監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行糾偏。對業(yè)主而言，采用 EPC總承包模式可以降低自身經(jīng)營管理風(fēng)險、降低協(xié)調(diào)工作量、使總投資基本可控。

2.2.3設(shè)計管理

本項目采用設(shè)計牽頭的 EPC管理模式，設(shè)計管理貫穿于項目實施的全過程。因工期緊、任務(wù)重、專業(yè)多，且民航行業(yè)標準要求較高以及交叉施工組織復(fù)雜等諸多因素，使得其各方面協(xié)調(diào)難度較大。設(shè)計企業(yè)充分發(fā)揮其專業(yè)的技術(shù)咨詢優(yōu)勢，在項目實踐中能夠發(fā)揮主導(dǎo)作用，統(tǒng)籌規(guī)劃整體項目[3]。在項目前期，其通過對相關(guān)資料的深入全面了解，充分理解業(yè)主的目標和預(yù)期，按照業(yè)主要求對方案進行優(yōu)化，提升項目的設(shè)計質(zhì)量，從而減小偏離項目預(yù)期目標的概率。

在貨運區(qū)項目施工過程中，設(shè)計團隊發(fā)揮其在 EPC模式下的優(yōu)勢，根據(jù)施工進度及施工中所遇到的問題及時進行優(yōu)化設(shè)計，其中較大的優(yōu)化設(shè)計包括：基于全場土石方平衡情況，對總平挖方區(qū)道面構(gòu)造進行優(yōu)化設(shè)計，在滿足使用需求的條件下，縮短了工期、節(jié)約了投資;基于地基處理區(qū)域的基本情況，優(yōu)化旋挖樁樁徑和布局，更便于施工，縮短樁基施工周期;基于實際運行需求，優(yōu)化工藝設(shè)備運行流程，同時接入優(yōu)化后的貨郵管理系統(tǒng)，從而提高實際運行效率。

本項目由設(shè)計牽頭統(tǒng)籌規(guī)劃，綜合運用其技術(shù)和資源上的優(yōu)勢，在項目實施的各個環(huán)節(jié)合理優(yōu)化設(shè)計方案，從而提高項目建設(shè)質(zhì)量、降低建設(shè)成本、合理縮短工期，使項目建設(shè)進度始終在可控范圍內(nèi)，取得了較好的社會經(jīng)濟效益。

2.2.4施工管理

EPC模式下對總承包單位的施工管理能力要求很高，項目的現(xiàn)場施工管理由總承包方牽頭，設(shè)立項目部，配置相關(guān)專業(yè)人員組成管理團隊，組織和協(xié)調(diào)各方面資源，對項目的質(zhì)量、安全、進度等全面負責(zé)，并接受業(yè)主和監(jiān)理的管理。通過全方位的施工管理，確保在項目施工過程中，能夠綜合多方面的力量，實現(xiàn)項目施工管理目標[4]。

本項目實施過程中，總包方根據(jù)項目特點，編制施工組織設(shè)計、進度計劃、施工管理辦法、冬雨季施工措施等文件，對于比較重要的分部分項工程還需編制專項施工方案、組織專家論證等。如：對一站式聯(lián)檢綜合樓基坑開挖和食堂高支模進行專項優(yōu)化施工設(shè)計并進行專家論證，保障施工安全的同時加快了施工進度;在鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架屋面施工時，采取分片拼裝抬吊、局部區(qū)域散拼的方式加快施工進度;根據(jù)項目實際情況，優(yōu)化施工工序及施工班組安排，土建、安裝、弱電、精裝修等專業(yè)有序交叉作業(yè)，節(jié)省工期;在工期關(guān)鍵節(jié)點時，施工管理團隊協(xié)同業(yè)主實行每日現(xiàn)場會，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場指出、立即整改，在保證安全和質(zhì)量的同時，確保工程如期交付。

通過強有力的管理手段、細化管理職責(zé)、落實質(zhì)量安全保證制度，完成安全、質(zhì)量、進度管理目標;通過科學(xué)的施工組織、合理的組織人材機，達到降低施工成本、提高經(jīng)濟效益的目的。

2.2.5監(jiān)理管理

相對于傳統(tǒng)的施工總承包項目而言，EPC總承包模式下的監(jiān)理工作，不再只是傳統(tǒng)意義上的.三控兩管一協(xié)調(diào)"[5]，也包括了項目從勘察到運營的管理協(xié)調(diào)工作，合同條件變化大，工作內(nèi)容大幅增加，對總監(jiān)的綜合能力要求很高，大大增加了監(jiān)理工作難度。

在本項目實施過程中，監(jiān)理除了傳統(tǒng)的編制監(jiān)理規(guī)劃、組織專項施工方案審查、組織監(jiān)理例會等工作內(nèi)容外，還需主動地去分析建設(shè)單位的管理需求和目標，看待問題需要具有全局性。在合同履行過程中，不確定因素較多，協(xié)調(diào)工作量大，監(jiān)理對設(shè)計方案比選、施工方案審批、設(shè)計變更管理等工作都需要投入大量精力，其配備的各專業(yè)監(jiān)理工程師對現(xiàn)場需要有力把控。監(jiān)理團隊的對項目的管理和協(xié)調(diào)，對整個貨運區(qū)工程建設(shè)起到了較好的推動作用。

3 EPC模式存在的問題

采用 EPC模式，業(yè)主需要把握好在各階段對工程管理介入的程度，過多介入與過少介入都不能充分發(fā)揮好 EPC模式的優(yōu)勢，這也是 EPC模式在實踐中最難度量的一個點。在 EPC模式下，業(yè)主雖然降低了經(jīng)營風(fēng)險，但同時卻增加了造價成本，且因業(yè)主對現(xiàn)場施工的控制力相對較弱，所以工程質(zhì)量風(fēng)險管理風(fēng)險較大。因民航工程行業(yè)標準較高，且本項目為民航工程首個以設(shè)計牽頭的 EPC項目，為了風(fēng)險可控，業(yè)主實際上在此項目中也配備了大量的管理人員，并不比傳統(tǒng)模式.省心"，甚至?xí)度敫嗑?。此外，法律制度保障不足，EPC市場準入機制不完善，使得業(yè)主在選擇總承包單位上存在一定風(fēng)險。

對總承包單位而言，EPC模式是.交鑰匙"工程，其經(jīng)營風(fēng)險較大。在項目實踐過程中，項目總承包方缺乏強有力的管理，其對.設(shè)計—采購—施工"的全流程管理不夠精細。一方面，總承包設(shè)計團隊雖然主導(dǎo)跟進全過程設(shè)計，但仍然缺乏全局性，使得在某些細節(jié)設(shè)計上不盡如人意，特別是在與民航專業(yè)的深化設(shè)計對接上容易出現(xiàn)紕漏;另一方面，因?qū)て诤同F(xiàn)場把控不足，其采購中存在延期和數(shù)量把控不準確等現(xiàn)象;此外，設(shè)計牽頭的 EPC總包沒有自己的一支核心施工隊伍，使得其分包單位眾多、對分包單位掌控力度不足，從而加大了施工協(xié)調(diào)難度。這些都會造成對工程的負面影響。

對監(jiān)理而言，在 EPC總承包模式下，弱化了業(yè)主對施工過程的管理，監(jiān)理就顯得更為重要，因此對監(jiān)理團隊的要求更高，監(jiān)理對項目的監(jiān)督管理力度須更強。然而，許多監(jiān)理還是以傳統(tǒng)方式進行運作，缺乏對工程管理的全局性思維、缺乏主觀能動性，無法更好地發(fā)揮其在 EPC模式中的作用，這對整個 EPC模式的運行也是不利的。

4優(yōu)化建議

通過 EPC模式在工程中的應(yīng)用實踐可知，其相對于傳統(tǒng)施工承包模式而言有許多優(yōu)勢，但也存在一些問題，根據(jù)實踐經(jīng)驗，現(xiàn)總結(jié)出以下優(yōu)化措施。

4.1健全法律法規(guī)保障制度

國家行政主管部門和行業(yè)主管部門應(yīng)當(dāng)根據(jù) EPC模式在應(yīng)用實踐中反映出的問題，特別是民航行業(yè)規(guī)范與建筑業(yè)相關(guān)規(guī)范的有機結(jié)合問題，針對性的加強立法工作、建立健全法律法規(guī)制度，同時對于工程實施過程中的各個方面提出明確的規(guī)范化意見[6]，從法律層面來保障 EPC模式的健康可持續(xù)發(fā)展。

4.2提高前期工作深度要求

EPC工程總承包項目招標前，應(yīng)完成項目工程勘察，加深初步設(shè)計、細化清單，特別是對于民航工程項目或者其它有單獨行業(yè)規(guī)范和標準的項目，更應(yīng)當(dāng)在前期明確建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能要求等條件，并具有成熟的技術(shù)方案，從而減少后期糾紛、降低經(jīng)營和成本風(fēng)險。此外，業(yè)主在前期應(yīng)注重對總承包單位和監(jiān)理單位資質(zhì)和管理能力的考察，篩選出適合項目的最優(yōu)質(zhì)的總承包單位和監(jiān)理單位。

4.3加強項目管理團隊建設(shè)

業(yè)主、監(jiān)理、總承包方均需重視項目管理團隊建設(shè)，強化內(nèi)部管理，形成一套完善的 EPC模式運行機制。加強現(xiàn)場協(xié)調(diào)和質(zhì)量安全監(jiān)管，充分合理的調(diào)動各方面資源，最大限度的釋放 EPC模式的優(yōu)勢。對于民航工程而言，還需注重培養(yǎng)"民航一EPC"專業(yè)人才，充分發(fā)揮人才作用，使得 EPC模式與民航工程實現(xiàn)真正的無縫銜接。

4.4加強信息融合與管理

在提倡數(shù)字化施工的當(dāng)下，EPC項目對于信息融合管理尤其重要。天府機場貨運區(qū)項目引入 BIM管理平臺是一個較好的實踐經(jīng)驗，其由業(yè)主牽頭，將業(yè)主、監(jiān)理、勘察、設(shè)計、施工等參建方納入一套管理系統(tǒng)，實時更新各方信息、反應(yīng)項目推進過程中出現(xiàn)的問題。BIM管理平臺將各方信息充分融合，解決了信息不對等的問題，以便各方準確掌握安全、質(zhì)量和進度情況，及時解決施工中存在的問題，提出糾偏措施以及預(yù)防可能發(fā)生的風(fēng)險。通過此平臺可大大提高項目推進效率、可為類似項目提供參考。

4.5對項目造價實行全過程管理

為降低合同風(fēng)險、控制工程造價，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)選擇優(yōu)質(zhì)的造價咨詢單位，對項目造價實施全過程管理，以便合同執(zhí)行更加順利，同時也降低成本風(fēng)險，讓 EPC模式的效益最大化。

5結(jié)束語

EPC模式在工程建設(shè)領(lǐng)域得到越來越廣泛的應(yīng)用，相關(guān)主管部門也鼓勵工程項目采取 EPC模式，其在民航建設(shè)中也得到了一定的應(yīng)用，EPC模式在工程實踐中積累了不少經(jīng)驗的同時也要認識到其不足之處。為保障 EPC模式的健康可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)通過各方面的努力，加強管理團隊建設(shè)，加強設(shè)計施工監(jiān)督管理，建立健全 EPC模式保障和運行機制，充分發(fā)揮 EPC模式的優(yōu)勢，提高社會經(jīng)濟效益。

參考文獻

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