零售品牌不管理預(yù)期，是在打一場必輸?shù)恼?/h1>
2022-10-13 08:38:26文|肖瑤
銷售與市場(管理版) 2022年10期
文 | 肖 瑤
零售是一門本地生意，品牌的競爭力很大程度上體現(xiàn)在當?shù)亻T店的消費者數(shù)量與復購率上，口碑在其中的重要性不言而喻。令人遺憾的是，阿里巴巴付出巨大成本打造的從商品到服務(wù)體驗的新零售創(chuàng)新，消費者并沒有領(lǐng)情。盒馬的口碑，正以肉眼可見的速度下滑。
很多分析都在解讀盒馬的內(nèi)功，說阿里巴巴是從天上落地的，水土不服。因為零售要管控供應(yīng)鏈，品質(zhì)要保證，價格要合理，而盒馬的能力難以匹配它的夢想。如果單論結(jié)果，這當然沒有錯，也是盒馬口碑下降的根本。
只是盒馬真的很努力：論生鮮，基本品質(zhì)仍然超過大部分生鮮賣場；論選品，的確提供了更多新產(chǎn)品的選擇，孵化了更多新消費品牌；論價格，更好的品質(zhì)當然意味著更高的價格，盒馬也一度是好商品、好渠道的代表。除此之外，盒馬的服務(wù)體驗也是行業(yè)翹楚，從送貨到退款，都曾經(jīng)創(chuàng)造過營銷話題。
而這些特點，在6年前盒馬剛誕生的時候，可都是有口皆碑的零售創(chuàng)新?，F(xiàn)在幾年過去了，嚴格來說，在同一檔次也并沒有誕生新的強有力的對手，但消費者為什么越來越失望呢？
零售品牌的建立，從管理預(yù)期開始
口碑決定品牌，而體驗決定口碑。大部分零售企業(yè)的品牌起步點，都是從體驗開始。當消費者進入零售場景中，開始體驗產(chǎn)品、服務(wù)時，口碑幾乎不可能管理。
零售的第一個特點是以海量的商品構(gòu)成一個巨大的消費場景。這是這一商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)與價值，同時，這也帶來一個千人千面的消費現(xiàn)場：每個人都有自己的選擇，不同的品類，不同的品牌，不同的商品，加之每個人不同的喜好，口碑的好壞與太多因素相關(guān)。
零售還有第二個特點是重復體驗。重復，是快消品基本的購物特點；體驗，是零售品牌與消費者互動的方式。這兩個特點加在一起，意味著要維持好評，不僅是一次表現(xiàn)好就可以，還要持續(xù)維持高水準，因為偶爾的失誤就可能造成口碑的損害。
真正的零售品牌，應(yīng)該在消費者開始消費之前就已經(jīng)和他們形成互動，引導消費者如何認識自己：這里的商品有什么，特點是什么，應(yīng)該買什么，可能獲得什么價值。帶著品牌溝通好的預(yù)期來體驗的消費者，更可能找到匹配企業(yè)優(yōu)勢與自身需求的商品，獲得更好的體驗，并給出更積極的評價。
因此，零售品牌的建立，不是“體驗—口碑—品牌”的單線結(jié)果。如果以這種方式與消費者互動，多次體驗之后，幾乎不可能維持好評價。應(yīng)該是“品牌—體驗—口碑—品牌”的循環(huán)系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)的起點，必須是零售品牌本身。
設(shè)計品牌旅程，是零售品牌的基本任務(wù)
在過往的項目經(jīng)驗和案例分析中，我們總結(jié)了零售品牌的預(yù)期管理路徑：好奇—信任—驚喜。
好奇：介紹自己的品類，并定義品類的商業(yè)模式，這個模式的差異化和核心價值是什么，以及品牌以什么方式實現(xiàn)這些價值，呈現(xiàn)出商品、服務(wù)等方面的什么特點。說明這一點，消費者會建立一個大致的預(yù)期：我應(yīng)該在什么時候來這里，可能的感受和體驗是什么。
信任：讓消費者的體驗匹配預(yù)期。這當然是企業(yè)必須下的基本功。營銷只能放大品牌，不能建立品牌。真正匹配預(yù)期的，必須是企業(yè)能夠提供自己承諾的商品、服務(wù)、體驗。
驚喜：零售品牌獲得口碑溢出、建立品牌黏性的巨大機會。能帶領(lǐng)消費者走到驚喜這一步，才能真正體現(xiàn)出零售品牌的價值所在。在消費者被越來越多的商品淹沒的今天，零售品牌有可能代表一種選擇標準，而這一選擇標準一旦被匹配的消費者捕捉，就會形成極強的認可度，并帶來超級傳播效應(yīng)。
驚喜，可能是第一次的價格，可能是重復體驗時的新商品同樣匹配預(yù)期。零售中“多快好省”都可能形成這一層價值，只是少有品牌能讓消費者建立這層價值認同。
聚焦品類的解決方案，是起步而不是全部
今天的零售品牌，建立認知的方式很多依靠品類。比如生鮮，是今天新老零售的必爭之地。聚焦到生鮮，能解決零售品牌兩層問題：消費者能想起，且能經(jīng)常想起。但沒有解決的兩層問題是：消費者應(yīng)該買什么，應(yīng)該有什么期待。
我們可以看看今天的每日優(yōu)鮮與盒馬的口碑困境。
每日優(yōu)鮮有鮮明的品類標簽，在傳播中也清晰地傳達出了“超4000款商品，最快30分鐘達”的特點。設(shè)想一個普通人如何認識并體驗這個品牌。第一次接觸，看到每日優(yōu)鮮的介紹，知道這是一個賣生鮮的地方，而且送貨快，可以嘗試。一旦邁過這一步，品牌和消費者的溝通就斷了，一切的體驗與評價都靠消費者自己完成。
一個專門賣生鮮的平臺，應(yīng)該是什么樣的呢？首先當然是新鮮，但這還不夠，否則為什么不去菜市場？一定比菜市場品質(zhì)好，服務(wù)到位。但生鮮是基本生活物資，不應(yīng)該太貴，否則滿意度不高?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的好處當然是送貨方便，但問題是我沒有親自挑選，送過來的菜品是不是別人挑剩的呢？無數(shù)人在無數(shù)次體驗中，可能產(chǎn)生各種無法把控的評價。每日優(yōu)鮮的口碑，基本不可能保持高水平狀態(tài)。
盒馬，在起步時進了一步。從生鮮，到深海大海鮮，引導大家完成第一次建立認知的過程：好東西，還不貴。但盒馬的野心是想改造零售業(yè)，所以在零售的所有體驗上，都想做點什么，包括新鮮、新品、服務(wù)等。每一次嘗試，都是針對不同的目標人群，但對于通過不同方式吸引來的消費者來說，任意方向的體驗都受到其他方向嘗試的沖擊。
對第一批因為深海大海鮮認可盒馬的人來說：在新鮮的品類上，產(chǎn)品不一定是最好品質(zhì)的；新品的嘗試有意思，但性價比低；對服務(wù)的好感從送貨快轉(zhuǎn)到退款快。
盒馬只有戰(zhàn)略目標，卻一直沒有真正的戰(zhàn)略路徑，浪費了大把機會。在“成年人不做選擇”的過程中，反而什么都沒有代表，最終導致消費者在其營銷的過度承諾后，失望而歸。
從“買我想要的”到“買他推薦的”
海量商品+重復體驗，構(gòu)成了零售創(chuàng)建品牌的巨大門檻。但這兩個特點，也構(gòu)成了零售品牌建立后穩(wěn)定的護城河。
海量商品，對零售企業(yè)的預(yù)期管理是問題，對消費者的選擇也是問題。買東西要做選擇，做選擇要消耗精力，我們演化了幾萬年的大腦，在不斷尋找方式簡化選擇，節(jié)省精力的消耗。尤其是今天品類爆發(fā)的時代，太多新的選擇涌現(xiàn)在我們面前，一個普通人，期待自己能做出最好的選擇，但同時不可能有精力投入每個品類仔細研究。
在我們最近一次的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，哪怕是聚焦到最常購買的21個食品飲料大類，大部分消費者只在8個品類中會投入精力思考并確定品牌，其他的品類都是跟隨渠道的選擇，渠道選什么就買什么，甚至有時渠道也無所謂，只要有就行。
這里有一個巨大的價值：一旦建立起信任匹配，讓消費者相信渠道的選擇標準與自己一致，渠道就會成為消費者的“購物代理”。結(jié)果是，消費者會因品類而建立起對渠道品牌的忠誠而非對產(chǎn)品品牌的忠誠，隨之為渠道支付更高的信任溢價。當一個品類的商品發(fā)生變化時，消費者仍然會選擇相信渠道并繼續(xù)購買，而不是費力更換渠道，追隨產(chǎn)品品牌。
進一步重復體驗的特點，讓渠道有機會從挑選轉(zhuǎn)變?yōu)橥扑]。一旦建立信任，消費者會產(chǎn)生巨大的消費黏性，他們會逐漸將更多的品類消費場景轉(zhuǎn)移到自己信賴的渠道，而渠道可以覆蓋的品類越來越多。
這是很多零售品牌都在思考的價值：消費者因為隨機看到了某些陳列的商品而產(chǎn)生了臨時的購物需求，同時因為商品匹配需求，所以提升了消費者的購物體驗，最終提升了生活品質(zhì)。
今天中國的零售市場，山姆會員商店算是少有真正建立起品牌的零售渠道。有很多山姆的消費者，把自己日常購物的選擇權(quán)交給了山姆——只要是山姆的，買就行了。
山姆的品牌故事，起步于會員店的商業(yè)模式。這個品類的特點，帶來兩個預(yù)期：一是只為付費會員服務(wù)的超市，是高端超市，提供的是相對高端的商品；二是通過減少SKU（庫存量單位）數(shù)量、集中采購、大包裝等方式，為會員帶來性價比的價值。
認可會員店的消費者，對于商品種類不多（沒得選）、包裝大（可能浪費）、總價高，是有預(yù)期的，追求的就是高品質(zhì)商品。
很多消費者第一次嘗試后，最大的感受是品質(zhì)的確不錯，甚至超過預(yù)期。雖然總價高，但算下來性價比也很高，甚至單位價格低于盒馬。即使買回去的東西太多，可能吃不完或者會吃膩，即使購物單上的很多東西沒有，也并不影響品牌所構(gòu)建的良好認知。而下一次，你會進一步調(diào)整預(yù)期，不再強求一定要在山姆買到所有日常所需，先去看看有什么。也許在這個過程中，又會被一個新品所吸引，回去又發(fā)現(xiàn)，是超預(yù)期的推薦。
如此反復幾次，消費者會認為山姆確實是自己的品質(zhì)生活代理者。即使偶爾買的商品會翻車也沒關(guān)系，消費者會將其歸咎為與自己口味的不合，而非品質(zhì)問題。
討論山姆的案例，總覺得特殊，這個商業(yè)模式的確有其特殊性。但零售品牌仍然應(yīng)該從這里理解與消費者溝通的基本——預(yù)期管理。
零售品牌無法僅僅靠廣告就將品牌植入心智，正因其性質(zhì)復雜，更需要管理預(yù)期、設(shè)計口碑。在消費者開始購物前，引導其選擇合適的商品，理解完整的購物體驗，最終因為體驗匹配預(yù)期而信賴品牌。
盒馬的誕生，讓我們看到了零售市場的一種可能性：一種品牌升級的機會，即提供好而不貴的商品。無論是市場空間還是消費者期待，都是極大的。可惜盒馬自身似乎不愿意只針對一部分人，提供一部分價值。但我們?nèi)匀粚@個市場抱有巨大的期待，相信必然誕生極具價值的零售品牌。
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只是盒馬真的很努力：論生鮮，基本品質(zhì)仍然超過大部分生鮮賣場；論選品，的確提供了更多新產(chǎn)品的選擇，孵化了更多新消費品牌；論價格，更好的品質(zhì)當然意味著更高的價格，盒馬也一度是好商品、好渠道的代表。除此之外，盒馬的服務(wù)體驗也是行業(yè)翹楚，從送貨到退款，都曾經(jīng)創(chuàng)造過營銷話題。
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零售的第一個特點是以海量的商品構(gòu)成一個巨大的消費場景。這是這一商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)與價值，同時，這也帶來一個千人千面的消費現(xiàn)場：每個人都有自己的選擇，不同的品類，不同的品牌，不同的商品，加之每個人不同的喜好，口碑的好壞與太多因素相關(guān)。
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因此，零售品牌的建立，不是“體驗—口碑—品牌”的單線結(jié)果。如果以這種方式與消費者互動，多次體驗之后，幾乎不可能維持好評價。應(yīng)該是“品牌—體驗—口碑—品牌”的循環(huán)系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)的起點，必須是零售品牌本身。
設(shè)計品牌旅程，是零售品牌的基本任務(wù)
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好奇：介紹自己的品類，并定義品類的商業(yè)模式，這個模式的差異化和核心價值是什么，以及品牌以什么方式實現(xiàn)這些價值，呈現(xiàn)出商品、服務(wù)等方面的什么特點。說明這一點，消費者會建立一個大致的預(yù)期：我應(yīng)該在什么時候來這里，可能的感受和體驗是什么。
信任：讓消費者的體驗匹配預(yù)期。這當然是企業(yè)必須下的基本功。營銷只能放大品牌，不能建立品牌。真正匹配預(yù)期的，必須是企業(yè)能夠提供自己承諾的商品、服務(wù)、體驗。
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驚喜，可能是第一次的價格，可能是重復體驗時的新商品同樣匹配預(yù)期。零售中“多快好省”都可能形成這一層價值，只是少有品牌能讓消費者建立這層價值認同。
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我們可以看看今天的每日優(yōu)鮮與盒馬的口碑困境。
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一個專門賣生鮮的平臺，應(yīng)該是什么樣的呢？首先當然是新鮮，但這還不夠，否則為什么不去菜市場？一定比菜市場品質(zhì)好，服務(wù)到位。但生鮮是基本生活物資，不應(yīng)該太貴，否則滿意度不高?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的好處當然是送貨方便，但問題是我沒有親自挑選，送過來的菜品是不是別人挑剩的呢？無數(shù)人在無數(shù)次體驗中，可能產(chǎn)生各種無法把控的評價。每日優(yōu)鮮的口碑，基本不可能保持高水平狀態(tài)。
盒馬，在起步時進了一步。從生鮮，到深海大海鮮，引導大家完成第一次建立認知的過程：好東西，還不貴。但盒馬的野心是想改造零售業(yè)，所以在零售的所有體驗上，都想做點什么，包括新鮮、新品、服務(wù)等。每一次嘗試，都是針對不同的目標人群，但對于通過不同方式吸引來的消費者來說，任意方向的體驗都受到其他方向嘗試的沖擊。
對第一批因為深海大海鮮認可盒馬的人來說：在新鮮的品類上，產(chǎn)品不一定是最好品質(zhì)的；新品的嘗試有意思，但性價比低；對服務(wù)的好感從送貨快轉(zhuǎn)到退款快。
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這里有一個巨大的價值：一旦建立起信任匹配，讓消費者相信渠道的選擇標準與自己一致，渠道就會成為消費者的“購物代理”。結(jié)果是，消費者會因品類而建立起對渠道品牌的忠誠而非對產(chǎn)品品牌的忠誠，隨之為渠道支付更高的信任溢價。當一個品類的商品發(fā)生變化時，消費者仍然會選擇相信渠道并繼續(xù)購買，而不是費力更換渠道，追隨產(chǎn)品品牌。
進一步重復體驗的特點，讓渠道有機會從挑選轉(zhuǎn)變?yōu)橥扑]。一旦建立信任，消費者會產(chǎn)生巨大的消費黏性，他們會逐漸將更多的品類消費場景轉(zhuǎn)移到自己信賴的渠道，而渠道可以覆蓋的品類越來越多。
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認可會員店的消費者，對于商品種類不多（沒得選）、包裝大（可能浪費）、總價高，是有預(yù)期的，追求的就是高品質(zhì)商品。
很多消費者第一次嘗試后，最大的感受是品質(zhì)的確不錯，甚至超過預(yù)期。雖然總價高，但算下來性價比也很高，甚至單位價格低于盒馬。即使買回去的東西太多，可能吃不完或者會吃膩，即使購物單上的很多東西沒有，也并不影響品牌所構(gòu)建的良好認知。而下一次，你會進一步調(diào)整預(yù)期，不再強求一定要在山姆買到所有日常所需，先去看看有什么。也許在這個過程中，又會被一個新品所吸引，回去又發(fā)現(xiàn)，是超預(yù)期的推薦。
如此反復幾次，消費者會認為山姆確實是自己的品質(zhì)生活代理者。即使偶爾買的商品會翻車也沒關(guān)系，消費者會將其歸咎為與自己口味的不合，而非品質(zhì)問題。
討論山姆的案例，總覺得特殊，這個商業(yè)模式的確有其特殊性。但零售品牌仍然應(yīng)該從這里理解與消費者溝通的基本——預(yù)期管理。
零售品牌無法僅僅靠廣告就將品牌植入心智，正因其性質(zhì)復雜，更需要管理預(yù)期、設(shè)計口碑。在消費者開始購物前，引導其選擇合適的商品，理解完整的購物體驗，最終因為體驗匹配預(yù)期而信賴品牌。
盒馬的誕生，讓我們看到了零售市場的一種可能性：一種品牌升級的機會，即提供好而不貴的商品。無論是市場空間還是消費者期待，都是極大的。可惜盒馬自身似乎不愿意只針對一部分人，提供一部分價值。但我們?nèi)匀粚@個市場抱有巨大的期待，相信必然誕生極具價值的零售品牌。
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