重構(gòu)崗職體系，優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)

文/劉建麗

定崗、定編、定責(zé)、定標(biāo)準(zhǔn)、定薪酬是人力資源管理舉措中的“五定”，也是構(gòu)建人力資源管理體系穩(wěn)定運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)性工程，因此，職位體系設(shè)計(jì)與薪酬體系設(shè)計(jì)作為人力資源管理“主業(yè)”，關(guān)系著企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。企業(yè)要推進(jìn)改革創(chuàng)新，人力資源支撐是首要因素，人力資源管理體系也勢(shì)必需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。一般而言，企業(yè)只有在科學(xué)合理的崗位與職級(jí)管理體系的基礎(chǔ)上，才能搭建能上能下、能增能減的薪酬動(dòng)力機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)組織與員工的發(fā)展活力。筆者所在企業(yè)深水龍崗水務(wù)集團(tuán)，近年來不斷探索職位體系與薪酬體系設(shè)計(jì)，現(xiàn)將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下，供同行參考。

重構(gòu)崗職體系，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

實(shí)施基于崗位價(jià)值評(píng)估的員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，是盤活現(xiàn)有人力資源，營造干事創(chuàng)業(yè)良好氛圍的有效舉措之一。為進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)的崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，豐富員工的職業(yè)發(fā)展通道，完善職級(jí)與薪酬激勵(lì)的掛鉤機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的“能上能下”和有效激勵(lì)，集團(tuán)出臺(tái)了《崗位與職級(jí)管理辦法》，遵循“能力導(dǎo)向，分類實(shí)施；公平競(jìng)爭(zhēng)，能上能下；管理規(guī)范，簡(jiǎn)單有效”的崗位與職級(jí)管理原則，在該辦法中做到了“五個(gè)明確”：

一是明確崗位序列。按照同類崗位歸類的方式分為管理序列、技術(shù)序列、業(yè)務(wù)職能序列和操作序列，為職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。根據(jù)現(xiàn)有崗位類別，分門別類歸納劃分為：管理序列（承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位）；技術(shù)序列（從事專業(yè)技術(shù)類工作的相關(guān)崗位），如工藝技術(shù)崗、土建技術(shù)崗、安全管理崗等；業(yè)務(wù)職能序列（從事職能管理和職能服務(wù)類相關(guān)工作的崗位），如人力資源、財(cái)務(wù)、文秘、客服等；操作序列（從事具體執(zhí)行或操作類工作的崗位），如化驗(yàn)、運(yùn)行、維修等。

二是明確崗位職級(jí)。結(jié)合不同崗位序列的特征，借助崗位價(jià)值評(píng)估模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，將職級(jí)分為12 級(jí)，從高到低分別對(duì)應(yīng)薪酬中的12 個(gè)薪級(jí)。管理崗以崗位價(jià)值定級(jí)，非管理崗根據(jù)崗位價(jià)值和能力定級(jí)。崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果確定職級(jí)的起點(diǎn)，能力等級(jí)決定員工最終所處的職級(jí)。

三是明確崗位設(shè)置。根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃、職責(zé)分工和工作需要，對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新設(shè)置，按照科學(xué)合理、精簡(jiǎn)效能、動(dòng)態(tài)管理的原則，堅(jiān)持按需設(shè)崗、責(zé)能定酬。重點(diǎn)針對(duì)崗位新增、合并、變更、撤銷進(jìn)行評(píng)估，對(duì)崗位命名、崗位設(shè)計(jì)等進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范。

四是明確能力通道。通過能力通道建設(shè)拓寬員工的職業(yè)發(fā)展，并強(qiáng)化和薪酬的接口。

技術(shù)序列的能力等級(jí)設(shè)為6 級(jí)，分別對(duì)應(yīng)技術(shù)1級(jí)至技術(shù)6 級(jí)。業(yè)務(wù)職能序列的能力等級(jí)設(shè)為6 級(jí)，分別對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)職能1 級(jí)至業(yè)務(wù)職能6 級(jí)。操作序列的能力等級(jí)設(shè)為5 級(jí)，分別為操作1 級(jí)至操作5 級(jí)。根據(jù)職級(jí)的初始位置、能力等級(jí)確定人員最終所處的職級(jí)。具體如圖1 所示。

五是明確任職資格。作為崗職辦法附屬文件，出臺(tái)《職級(jí)評(píng)定實(shí)施細(xì)則》，通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)（包括基本資格、績(jī)效表現(xiàn)、能力表現(xiàn)、素質(zhì)能力和附加項(xiàng)五個(gè)部分）牽引員工的職級(jí)評(píng)定和能力提升。

優(yōu)化定崗定編，實(shí)現(xiàn)“總量控制，結(jié)構(gòu)優(yōu)化”

人力資源管理成效需要體現(xiàn)在人均能效這一關(guān)鍵指標(biāo)上，這一指標(biāo)可量化、可衡量。為促進(jìn)崗職體系優(yōu)化后的成效產(chǎn)出，對(duì)現(xiàn)有崗位配置數(shù)與編制數(shù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整，一方面能取得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率的最大化及人力資源支出最小化，另一方面能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供人才智力支撐。在此前提下，集團(tuán)遵循“精簡(jiǎn)高效”的總體原則，進(jìn)行定崗定編的具體優(yōu)化工作具體實(shí)踐如下：

●定崗工作體現(xiàn)為三方面的主要變化：一是結(jié)合崗職體系優(yōu)化成果，強(qiáng)化員工多樣化的發(fā)展通道，對(duì)現(xiàn)有的崗位名稱進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，不在崗位中體現(xiàn)職級(jí)差異，職級(jí)由崗位價(jià)值和人員能力共同確定；二是結(jié)合戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)精簡(jiǎn)崗位，配置高效原則，合并部分業(yè)務(wù)、職能相近的崗位，并設(shè)置AB 角；三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，細(xì)化部分專業(yè)技術(shù)類崗位，便于專業(yè)技術(shù)人才的招聘、發(fā)展和人員保留。

定崗階段性工作完成后，本部機(jī)關(guān)各部室共設(shè)置70 個(gè)崗位，下轄各分、子公司共設(shè)置44 個(gè)崗位，重點(diǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要增加技術(shù)類崗位，合并部分綜合類崗位，充分體現(xiàn)“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精簡(jiǎn)高效”原則。

圖1

●基于四種情形推進(jìn)定編工作：一是根據(jù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行編制設(shè)定；二是基于對(duì)業(yè)務(wù)量的評(píng)估以及新增、調(diào)整或取消業(yè)務(wù)的實(shí)際情況來對(duì)編制進(jìn)行設(shè)定；三是管理類崗位的定編適度考慮管理幅度的基本規(guī)律，業(yè)務(wù)類崗位的定編適度考慮歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)類平均水平；四是通過編制設(shè)計(jì)優(yōu)化現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要適度向?qū)I(yè)技術(shù)類人員進(jìn)行傾斜。通過定編數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整，崗位編制數(shù)在存量業(yè)務(wù)工作要求標(biāo)準(zhǔn)提升、業(yè)務(wù)新增的前提下，人員編制數(shù)實(shí)現(xiàn)5%的降幅，為企業(yè)良性發(fā)展預(yù)留出空間。

1.充分發(fā)揮“班組長(zhǎng)”在基層工作中的作用。一方面，作為一線生產(chǎn)類企業(yè)，生產(chǎn)一線工作人員基數(shù)大，操作序列人員占比約為50%，結(jié)合實(shí)際工作需要，人員就位到各分、子公司生產(chǎn)、管網(wǎng)、客服部的業(yè)務(wù)類崗位上時(shí)，按照管理幅度對(duì)承擔(dān)班組一定管理工作的人員就位到班組長(zhǎng)崗位并享有班組長(zhǎng)補(bǔ)貼。另一方面，為體現(xiàn)定崗定編剛性原則，生產(chǎn)、管網(wǎng)、客服等業(yè)務(wù)類崗位，必須嚴(yán)格遵循班組長(zhǎng)配置標(biāo)準(zhǔn)安排人員就位，不可隨意增加班組長(zhǎng)人員數(shù)量。如由于業(yè)務(wù)變化需調(diào)整班組長(zhǎng)編制數(shù)量，需根據(jù)實(shí)際需要提出調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)審批后執(zhí)行。

2.“超編”“缺編”崗位人員管理。人員超編與缺編情況，一定程度上折射出企業(yè)當(dāng)下結(jié)構(gòu)性冗員與短缺并存的現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)通常會(huì)選擇以時(shí)間換空間的方式逐步來消化與解決這一問題?，F(xiàn)階段，深水龍崗水務(wù)的做法如下：一是目前已超編的崗位原則上不增加人員，逐步通過人員的再培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗、嚴(yán)格考核等方式減少超編人員數(shù)量，達(dá)到合理配置。二是減少操作類、后勤類外包業(yè)務(wù)，通過內(nèi)部富余人員轉(zhuǎn)崗到后勤類崗位滿足業(yè)務(wù)需求。三是通過人員自然退休、離職、病退病養(yǎng)解決部分崗位人員超編情況。四是符合條件的管理序列超編人員可申請(qǐng)向同職級(jí)非管理序列流動(dòng)。五是對(duì)于缺編崗位的人員補(bǔ)充需貼合實(shí)際業(yè)務(wù)需要，階段性地進(jìn)行人員補(bǔ)充。當(dāng)需要補(bǔ)充人員時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部超編崗位人員的轉(zhuǎn)崗分流，通過再培訓(xùn)上崗來優(yōu)先補(bǔ)充到適合的缺編崗位上。

3.確定后續(xù)編制管理剛性要求。此次定崗定編根據(jù)未來3—5 年的業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定，隨著今后業(yè)務(wù)的調(diào)整，編制管理需持續(xù)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行維護(hù)，當(dāng)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)量發(fā)生變化時(shí)，各業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)會(huì)同人力資源部及時(shí)對(duì)定崗定編方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以匹配實(shí)際業(yè)務(wù)需要。因特殊原因需要調(diào)整編制數(shù)的部門或單位，需向人力資源部提交申請(qǐng)，并提交必要的調(diào)整理由和調(diào)整依據(jù)，嚴(yán)格按照崗位與職級(jí)管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。各部門或單位無充分理由未經(jīng)批準(zhǔn)不得增加編制。

優(yōu)化薪資體系，構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制

為有效對(duì)接上級(jí)管理部門對(duì)人力資源管理體系建設(shè)的要求，建立符合公司化運(yùn)作并能和市場(chǎng)接軌的薪酬管理體系，集團(tuán)基于國資國企薪酬改革的要求，啟動(dòng)了薪酬管理體系優(yōu)化項(xiàng)目，修訂了《薪酬管理辦法》，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化和差異化，強(qiáng)調(diào)績(jī)效能力驅(qū)動(dòng)。

首先，探究當(dāng)前薪資體系存在的問題：一是崗位間薪酬不平衡。薪酬公平性有待改進(jìn)，基層各崗位間薪酬差異過大，造成內(nèi)部管理困難，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾。二是薪酬激勵(lì)性不足。缺乏薪酬與績(jī)效、能力的有效綁定，從而挫傷人員工作積極性。三是薪酬增長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)不清晰。缺乏有效的非管理通道層級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工晉升發(fā)展方向不明確，不利于核心人才的保留與引進(jìn)。

其次，確定實(shí)施薪資套改原則。一是崗位和能力定級(jí)。以崗位價(jià)值和人員能力水平作為獲得報(bào)酬的基礎(chǔ)。二是總額可控、平穩(wěn)過渡。在整體薪酬總額可控的前提下，套改方案會(huì)適度考慮人員漲薪幅度。三是預(yù)留調(diào)整和上升空間。本次套改實(shí)施方案將預(yù)留一定薪酬總額調(diào)整空間和人員薪酬上升空間，確保套改后的薪酬體系仍能發(fā)揮以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的激勵(lì)作用。

最后，確定薪酬體系優(yōu)化重點(diǎn)。薪酬優(yōu)化為公司發(fā)展提供了相對(duì)科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源保障機(jī)制，對(duì)后續(xù)公司更為專業(yè)地開展人力資源相關(guān)工作提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一是優(yōu)化了薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)福利標(biāo)準(zhǔn)的明確，對(duì)人員現(xiàn)有薪酬內(nèi)容進(jìn)行了梳理與設(shè)計(jì)，使人員薪酬中各項(xiàng)內(nèi)容均有清晰的指向性和引導(dǎo)作用。二是實(shí)現(xiàn)了以崗位價(jià)值和績(jī)效能力為導(dǎo)向、“能上能下”、“小步快跑”的薪酬體系。采用寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表。新的薪點(diǎn)表設(shè)定了12 個(gè)薪級(jí)，并可與公司崗位職級(jí)對(duì)應(yīng)，確保人員在同薪級(jí)內(nèi)具有合理的薪酬上升空間。具體做法如下：

集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)匹配設(shè)計(jì)為職級(jí)工資、加班工資與福利津貼三部分。其中，職級(jí)工資包含月度崗位固定薪酬、季度績(jī)效獎(jiǎng)金與年度績(jī)效獎(jiǎng)金三部分，根據(jù)員工職級(jí)的上升績(jī)效工資的占比不斷提升，其中，高管人員績(jī)效年薪與年度經(jīng)營業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，占年度薪酬的比例不低于60%。充分體現(xiàn)“薪酬標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)高低相匹配、薪酬增減與業(yè)績(jī)變化相一致、市場(chǎng)化業(yè)績(jī)才有市場(chǎng)化薪酬”的原則。

一是重新設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表。薪點(diǎn)表設(shè)定為12 個(gè)薪級(jí)，公司采用薪點(diǎn)表來設(shè)定人員的職級(jí)工資，薪點(diǎn)表中的數(shù)據(jù)默認(rèn)為年度職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。二是優(yōu)化了定薪和調(diào)薪的機(jī)制。新進(jìn)員工定薪根據(jù)確定錄用的新員工的學(xué)歷、能力和擬任崗位確定職級(jí)。通過綜合評(píng)估員工的個(gè)人學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、技能證書、專業(yè)職稱等情況，確定其薪檔，并從薪點(diǎn)表中獲取其職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)；職級(jí)晉升調(diào)薪，滿足任職資格條件的員工通過職級(jí)晉升評(píng)定后，按新的薪級(jí)薪檔確定新的職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效調(diào)薪，人員年度績(jī)效等級(jí)可轉(zhuǎn)換為對(duì)應(yīng)積分，當(dāng)積分達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可進(jìn)行薪檔提升。

●套改過程平穩(wěn)有序，確保了工資總成本可控。本次套改執(zhí)行后，在薪酬總額可控的前提下，按照“就近就高”的原則進(jìn)行薪酬對(duì)套，使員工能夠在新的薪酬體系中初步“就位”，同時(shí)預(yù)留了一定薪酬總額調(diào)整空間和個(gè)人薪酬上升空間。本次薪酬體系優(yōu)化的所有成本均由年度總成本中支出，不再產(chǎn)生增額人工成本。

集團(tuán)通過定崗位、定薪級(jí)和定薪檔三個(gè)基礎(chǔ)優(yōu)化步驟完成了崗職與薪資體系優(yōu)化。在實(shí)踐中，我們不斷探索，不斷總結(jié)，不斷提升集團(tuán)的人力資源管理能力，助力集團(tuán)降本增效，激發(fā)員工的最大潛能。