創(chuàng)業(yè)期組織文化結(jié)構(gòu)對創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)的順應與控制

趙宏霞 李 豪 楊皎平

(青島科技大學 經(jīng)濟與管理學院,山東 青島 266061)

0 引言

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”作為推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的一支新生力量,近五年來經(jīng)歷了蓬勃發(fā)展[1],有的企業(yè)邁過“新創(chuàng)劣勢”順利步入新的發(fā)展通道,但很多創(chuàng)業(yè)卻以失敗告終,因此創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的成長和發(fā)展引起了諸多學者的關(guān)注[2-3]。蔡莉等[4]對國外主流創(chuàng)業(yè)管理文獻進行梳理發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)管理研究大體經(jīng)歷了關(guān)注創(chuàng)業(yè)者特征、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)資源和創(chuàng)業(yè)情景四個不同主題的階段,國內(nèi)文獻則從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團隊結(jié)構(gòu)特征[5]、資源管理[6]、戰(zhàn)略選擇[7]等角度進行了分析。相對而言,學者們從組織文化視角探討創(chuàng)業(yè)績效的文獻相對欠缺,實質(zhì)上文化問題往往是諸多企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效不高甚至創(chuàng)業(yè)失敗的核心原因[8]。

傳統(tǒng)觀點認為,企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,一切都沒有定型,組織文化建設仿佛是紙上談兵,空中閣樓;但很多創(chuàng)業(yè)成功的案例充分說明了創(chuàng)業(yè)期組織文化建設的重要性。如馬云多次提及阿里的成功源于其創(chuàng)業(yè)團隊的不拋棄,不放棄的文化精神;1號店創(chuàng)始人于剛在談及創(chuàng)業(yè)時,曾提及企業(yè)在招第一個員工之前就開始建立企業(yè)文化;英國Ella′s Kitchen公司在成立之初就非常重視文化建設,創(chuàng)始人Paul認為企業(yè)文化能為員工創(chuàng)建凝聚力;《創(chuàng)業(yè)邦》刊發(fā)Christopher的一篇文章指出,創(chuàng)業(yè)要先創(chuàng)企業(yè)文化;百e國際公眾號的文章更是指出創(chuàng)業(yè)失敗90%的問題源于企業(yè)文化。

上述案例說明組織文化對于創(chuàng)業(yè)績效非常重要,本文認為對于諸多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,由于內(nèi)外環(huán)境的不穩(wěn)定,往往缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略,而組織文化可以在一定程度上彌補企業(yè)戰(zhàn)略的功能,會通過影響內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者的認知和行為進而影響創(chuàng)業(yè)績效。

實際上很多學者在研究創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、資源管理對創(chuàng)業(yè)績效的影響時也提及到了組織文化的重要性,如呂斐斐和楊青[9]的研究指出一致性的創(chuàng)業(yè)團隊價值觀會促使成員之間互相溝通、共享信息和知識;Fuglsang[10]認為良好的組織文化有助于提升資源拼湊的有效性;熊立等[11]對長三角的小微創(chuàng)業(yè)型科技企業(yè)進行研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)構(gòu)建雙元文化可以改善企業(yè)戰(zhàn)略均衡進而提高其創(chuàng)業(yè)績效。綜上,雖然目前關(guān)于組織文化與創(chuàng)業(yè)績效的關(guān)系尚缺少針對性和系統(tǒng)性的研究,但學者們已經(jīng)開始認識到組織文化對創(chuàng)業(yè)績效的重要作用,這為本文從組織文化的角度研究創(chuàng)業(yè)績效提供了理論參考。

根據(jù)企業(yè)的生命周期理論,每個企業(yè)在不同生命周期階段均有不同的管理目標和組織文化特征。相對于其他生命周期的企業(yè)來說,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)充滿靈活性但缺乏控制性,因此對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說建立核心價值觀、提升內(nèi)部凝聚力、聚焦外部需求既是企業(yè)的重要管理目標也是組織文化建設的主要任務。

對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,由于需要處理各種內(nèi)外部競爭性需求,其組織文化建設具有一定的特殊性[12]。為了盡可能地獲取創(chuàng)業(yè)資源,獲得各方支持,會邀請不同利益相關(guān)者加入企業(yè)或影響企業(yè)的經(jīng)營活動[13],因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展將面臨內(nèi)部員工異質(zhì)性和外部利益相關(guān)者多樣化的局面,也致使企業(yè)極有可能置身于多元文化交織的氛圍之中。多元文化交織會要求企業(yè)在組織文化結(jié)構(gòu)“一致性”與“平衡性”上作出選擇,基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)視角,究竟是平衡性的組織文化結(jié)構(gòu)還是一致性的組織文化結(jié)構(gòu)更適合創(chuàng)業(yè)企業(yè),以及哪種具體的文化類型更能促進創(chuàng)業(yè)績效非常值得探討。

對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,組織文化在一定程度上是創(chuàng)業(yè)團隊共同理念或共同價值觀的拓展,因此創(chuàng)業(yè)期的組織文化理應順應創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)的特征;但根據(jù)伊查克·愛迪思的觀點可知,良好的創(chuàng)業(yè)期組織文化應該具有控制性,應該控制創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)異質(zhì)性的先天不足。因此本文認為欲探討平衡性組織文化和一致性組織文化孰更有利于創(chuàng)業(yè)績效,應該考慮創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)的權(quán)變影響,這也是不同于其他生命周期企業(yè)的一個重要特點。

1 相關(guān)研究及評述

1.1 組織文化及組織文化平衡

組織文化是組織全體成員在組織的發(fā)展過程中不斷培育形成的且共同堅守的基本信念、價值標準和行為規(guī)范[14]。組織文化被分為多種類型,其中比較著名的是Cameron和Quinn[15]的劃分方法,他們把組織文化理解為兩個維度:一個維度關(guān)注彈性與穩(wěn)定,另一個維度關(guān)注內(nèi)部與外部,由此得到四種類型的組織文化:宗族型文化關(guān)注內(nèi)部和彈性、靈活型文化關(guān)注外部和彈性、市場型文化關(guān)注外部和穩(wěn)定、層級型文化關(guān)注內(nèi)部與穩(wěn)定。近年來,國內(nèi)學者們逐漸發(fā)現(xiàn)基于西方社會和企業(yè)情境的組織文化理論是否適用于中國文化背景有待檢驗。為此國內(nèi)學者也從不同角度對組織文化進行了劃分,如劉理暉和張德[16]認為中國情境下組織文化的兩個維度分別是關(guān)注“發(fā)展-平衡”與關(guān)注“組織-個人”,由此得到四種類似的組織文化為:效率型文化關(guān)注組織與發(fā)展、動力型文化關(guān)注人與發(fā)展、和諧型文化關(guān)注人與平衡、秩序型文化關(guān)注組織與平衡。關(guān)于組織文化的選擇,學者們認為不存在普適的組織文化,企業(yè)應該根據(jù)組織性質(zhì)、發(fā)展階段、組織歷史、戰(zhàn)略目標、領導風格等角度相機選擇[17]。

當前隨著企業(yè)邊界的模糊化、內(nèi)部員工的異質(zhì)化、外部利益相關(guān)者的多樣化,很多企業(yè)處于一種文化多元化的氛圍當中,那么組織文化的多樣性對企業(yè)績效有何影響,至今仍是一個有爭議的話題。有的學者認為多元文化結(jié)構(gòu)是一種優(yōu)勢,它有助于拓展組織的資源并提高創(chuàng)新能力[18],但也有研究指出多元文化結(jié)構(gòu)會增加管理難度[19]。針對組織文化的多元化現(xiàn)狀,Limaj等[20]在競爭價值框架中引入了文化平衡的概念來創(chuàng)新性地審視組織文化結(jié)構(gòu),本文認為文化平衡是指:在企業(yè)或組織中,兩種或兩種以上的文化之間形成的一種既相互制約又保持平衡的共生狀態(tài)。

1.2 創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性

關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)的測度,現(xiàn)有研究中涉及團隊異質(zhì)性[5]、團隊多樣性[21]、團隊割裂帶[22]等類型,其中團隊異質(zhì)性的研究最為豐富和成熟。團隊異質(zhì)性指成員之間的人口統(tǒng)計屬性、工作經(jīng)驗、知識技能、價值觀、行為規(guī)范等諸多方面的差異性程度。在具體研究中,學者們基于不同的視角將創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性劃分了不同的類別,如Harrison[23]將其分為淺層異質(zhì)性和深層異質(zhì)性,Jackson[24]將其分為關(guān)系相關(guān)異質(zhì)性與任務相關(guān)異質(zhì)性,胡望斌[5]則將其分為功能性異質(zhì)性和社會性異質(zhì)性。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與創(chuàng)業(yè)績效的關(guān)系,學者們大多從高階理論、信息決策理論、社會分類理論、信號理論和社會資本理論等進行了多方面的解析。早期研究中普遍認為創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性有利于創(chuàng)業(yè)績效,但也有一些學者持相反的觀點[25]。近期的研究逐漸認識到創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性對創(chuàng)業(yè)績效的影響是非線性的[5]、會受到其他變量的中介或調(diào)節(jié)[26],特別是對不同類型的異質(zhì)性和不同的創(chuàng)業(yè)績效指標,相互之間的關(guān)系具有權(quán)變性[27],但是這些研究中明顯從組織文化角度進行探討的比較少見。

1.3 研究評述

從上述兩個研究領域的現(xiàn)狀來看,目前的研究還存在如下幾個方面的不足:

(1)關(guān)于創(chuàng)業(yè)期組織文化結(jié)構(gòu)特征如何影響創(chuàng)業(yè)績效的成果較少;對于不同類型的企業(yè)來說,應該倡導組織文化的一致性還是鼓勵多元性尚沒有定論。

(2)正如陳春花和尹俊[14]對國際頂級期刊上組織文化的文章梳理時所指出:現(xiàn)有研究關(guān)于組織文化如何與組織內(nèi)外其他要素產(chǎn)生交互作用以及其中的內(nèi)在機理關(guān)注不夠。

(3)雖然關(guān)于團隊異質(zhì)性與創(chuàng)業(yè)績效的研究比較豐富,但對由于團隊異質(zhì)性而導致的文化異質(zhì)性研究不足,更重要的是沒有關(guān)注兩者的作用與反作用。

1.4 研究工作與框架

對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說人力資源是尤為重要的戰(zhàn)略資源,一方面人力資源是組織文化的依附者和踐行者,另一方面組織文化又規(guī)范和引領著人力資源,因此本文試圖探討組織文化與人力資源的交互對創(chuàng)業(yè)績效的影響機制。創(chuàng)業(yè)團隊作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)最核心的人力資源,其結(jié)構(gòu)特征對創(chuàng)業(yè)績效的影響一直是學者們關(guān)注的熱點問題,那么組織文化結(jié)構(gòu)和創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)在影響創(chuàng)業(yè)績效方面有無交互作用?或者更進一步的,針對不同類型的創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu),應該建設什么樣的組織文化更能促進創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的發(fā)展?

為了回答第一個問題,首先基于組織文化之父Schein的觀點,組織文化作為一種團隊共享的心智模式旨在解決外部適應和內(nèi)部整合問題;其次根據(jù)日益被接受的混合動力學組織文化研究范式,組織文化建設應該統(tǒng)籌考慮領導者因素和歷史環(huán)境因素。為此我們建立如圖1所示的理論模型,在該模型中組織文化平衡用以解決創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性所蘊含的外部適應和內(nèi)部整合的矛盾,用創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性作為調(diào)節(jié)變量,既考慮了創(chuàng)業(yè)團隊的引領作用,也兼顧了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的環(huán)境因素。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical model

為了回答第二個問題,根據(jù)近年來學術(shù)界普遍認可的組織領導、結(jié)構(gòu)、環(huán)境與組織文化的相互影響及權(quán)變作用,我們探索如圖2所示的不同創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性結(jié)構(gòu)與組織文化的匹配機制。

在圖2中,基于現(xiàn)有研究可判斷創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與組織文化存在作用與反作用,本文重點考察創(chuàng)業(yè)績效導向下,組織文化類型對創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的順應或控制作用。

圖2 匹配機制Figure 2 Matching mechanism

與現(xiàn)有研究相比,本文存在如下不同之處:(1)針對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的特點,關(guān)注了組織文化的多元結(jié)構(gòu)對創(chuàng)業(yè)績效的影響;(2)研究了組織文化平衡與團隊異質(zhì)性的交互效應,探究了組織文化類型與團隊異質(zhì)性類型的匹配關(guān)系。

2 研究假設

2.1 組織文化平衡與創(chuàng)業(yè)績效

對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,從企業(yè)外部視角,與多方利益相關(guān)者合作是企業(yè)成長乃至發(fā)展的關(guān)鍵要素,而多方利益相關(guān)者參與會導致企業(yè)面臨多種組織文化交織的情境[28];從企業(yè)內(nèi)部視角,為了盡可能地獲取更加豐富的創(chuàng)業(yè)資源、降低創(chuàng)業(yè)風險,創(chuàng)業(yè)企業(yè)會邀請背景多元化的人才加入創(chuàng)業(yè)團隊或企業(yè),因此也導致了企業(yè)置身于多元文化交織的氛圍之中[12]。

主張組織文化結(jié)構(gòu)應該保持多元平衡狀態(tài)的學者認為組織內(nèi)多元文化和諧共存有利于組織發(fā)展,能夠提升組織績效,并且是組織參與競爭的潛在優(yōu)勢。如Song和Vinig[29]認為多元文化融合有利于員工在研發(fā)、創(chuàng)業(yè)和營銷方面的思維碰撞;Limaj等[20]認為中小企業(yè)的高度文化平衡有利于知識吸收能力和創(chuàng)新能力的提升。主張組織文化結(jié)構(gòu)應該營造主導一致狀態(tài)的學者認為,只有在一種主導型組織文化背景下,員工才能形成共同的價值觀,進而提高組織績效。如Kidger[30]認為公司發(fā)展的目標之一就是營造一種被普遍接受的組織文化,從而使一起工作的員工彼此感知不到差異;Randlesome[31]認為一致性的組織文化有利于規(guī)范員工的價值追求和認知觀念,從而形成團結(jié)一致的組織行為。

上述兩種觀點中,前者可稱為“平衡觀”,后者可稱為“主導觀”,均有合理之處。我們認為對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,過度的一致與過度的平衡都不利于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)績效的提升,應該允許適度的文化平衡,發(fā)揮其優(yōu)勢作用,但也要有一種主導文化存在來克服多元化文化的劣勢。這主要源于如下的邏輯:首先,適度的組織文化平衡有助于調(diào)動企業(yè)內(nèi)外多方面的資源,因為當創(chuàng)業(yè)期企業(yè)內(nèi)外多種文化之間保持適度平衡時,會凝聚不同價值觀的內(nèi)部員工,整合不同觀念的利益相關(guān)者,從而有利于抓取創(chuàng)業(yè)機遇并提升創(chuàng)業(yè)績效[12,29]。其次,過度單一的組織文化因過于剛性而增加了創(chuàng)業(yè)風險,因為過度單一的組織文化不利于團結(jié)企業(yè)的利益相關(guān)者、不利于多方面獲取異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)資源、甚至會導致戰(zhàn)略剛性、思維定勢等問題[32],從而導致創(chuàng)業(yè)績效降低。最后,過度多元的組織文化會降低企業(yè)凝聚力,鑒于內(nèi)部員工的異質(zhì)性、外部利益相關(guān)者的多樣性,創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有異質(zhì)性資源的先天優(yōu)勢,所欠缺的恰是向心力和凝聚力,如果組織文化過度多元和平衡,有可能導致企業(yè)內(nèi)部山頭林立、互相推諉,損害企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效[30-31]。綜上分析,提出如下假設:

H1創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的組織文化平衡水平對創(chuàng)業(yè)績效具有倒U型影響。

2.2 創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的調(diào)節(jié)作用

截止目前的研究認為創(chuàng)業(yè)團隊的異質(zhì)性對創(chuàng)業(yè)績效具有正負兩方面的影響,過度的同質(zhì)性和過度的異質(zhì)性都不利于創(chuàng)業(yè)績效,企業(yè)應該對創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的效應取長補短[26,33]。由于創(chuàng)業(yè)團隊既是組織文化的設計者又是組織文化的踐行者,結(jié)合前面所論述的組織文化對創(chuàng)業(yè)績效的影響,我們認為組織文化結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)應該保持一種既“順應”又“控制”的關(guān)系。

當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性控制在一定范圍內(nèi)時,如果企業(yè)順應團隊異質(zhì)性狀態(tài)選擇一種適度平衡的組織文化結(jié)構(gòu),將會兼顧異質(zhì)性團隊多樣性訴求、包容多元化觀點,進而增強組織向心力;同時又可以從多種渠道獲取異質(zhì)性資源,從而提升企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效[34]。當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性較低時,雖然企業(yè)內(nèi)部決策容易達成一致,但是卻容易出現(xiàn)路徑依賴、創(chuàng)新鎖定等問題[5,21-22],此時如果選擇相對平衡的組織文化結(jié)構(gòu)將有助于克服同質(zhì)性團隊的劣勢,營造兼容并包的創(chuàng)業(yè)氛圍,獲取異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)知識和資源[35-36]。當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性過高時,企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)認知、價值觀的分歧,導致溝通協(xié)調(diào)成本的提升和決策速度的降低[5,24],如果此時企業(yè)能夠營造一種主導性的組織文化強化團隊成員的共同認知、弱化成員間的個性訴求,將有利于團隊成員形成共同的價值觀,從而克服團隊異質(zhì)性的劣勢[37]。

綜上,我們認為相對于其他組合狀態(tài)下,適度組織文化平衡×適度團隊異質(zhì)性、較高的組織文化平衡×較低的團隊異質(zhì)性、較低的組織文化平臺×較高的團隊異質(zhì)性有利于創(chuàng)業(yè)績效,即團隊異質(zhì)性與組織文化平衡性的交互項適中時有利于創(chuàng)業(yè)績效,兩者的交互項過高或過低都不利于創(chuàng)業(yè)績效,因此本文提出如下假設:

H2創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與組織文化平衡水平的交互對創(chuàng)業(yè)績效具有倒U型影響。

2.3 創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與組織文化的匹配性

假設H2可理解為對于高異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團隊,組織文化除了保證一定程度的文化相對平衡協(xié)調(diào)多元化訴求,也要營造一種主導型的文化增加凝聚力;對于低異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團隊,企業(yè)文化除了建立一致性的文化順應團隊結(jié)構(gòu),也要試圖引入多元文化鼓勵團隊的開放性。那么對于不同異質(zhì)性水平的創(chuàng)業(yè)團隊,企業(yè)應該營造哪種主導文化?應該建立何種平衡結(jié)構(gòu)?因此我們試圖探索(高社會異質(zhì)性,低社會異質(zhì)性)×(高功能異質(zhì)性,低功能異質(zhì)性)與4種不同主導型組織文化[16](動力型、效率型、秩序型、和諧型)在促進創(chuàng)新績效提升方面是否存在一定的匹配關(guān)系,如果存在匹配關(guān)系,是否可以從這些匹配關(guān)系中找到上述兩個問題的答案。

實際上,很多學者注意到了組織文化與人力資源系統(tǒng)的交互性、匹配性,如賈建鋒等[17]研究了組織文化與企業(yè)高管勝任特征的匹配關(guān)系對企業(yè)績效的作用機理;劉善仕等[37]探討了四種人力資源管理系統(tǒng)與四種組織文化的匹配關(guān)系對組織績效的影響,兩者均說明人力資源系統(tǒng)與組織文化的匹配有助于提高企業(yè)績效,結(jié)合前面的假設邏輯進行如下推斷:

第一,對于高社會異質(zhì)性×高功能異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,其擁有多元化的內(nèi)外信息和資源環(huán)境[33,38],基于順應的角度,容易營造以創(chuàng)新為導向的動力型文化[15,27];但此類企業(yè)往往會出現(xiàn)團隊凝聚力較低、價值觀不一致等問題[5,24],基于控制的角度,應該營造秩序型組織文化。

第二,對于高社會異質(zhì)性×低功能異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,其外部關(guān)系網(wǎng)絡發(fā)達[33]、利于外延發(fā)展,基于順應的角度,應該建立效率型組織文化;但此類企業(yè)可能出現(xiàn)忽視個體發(fā)展、過分追求擴張的問題,因此應該建立和諧型文化加以控制[16]。

第三,對于低社會異質(zhì)性×高功能異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,其內(nèi)部知識網(wǎng)絡發(fā)達,基于順應的角度,應該建立能力互補、知識共享的和諧型組織文化;但此類企業(yè)開放度較低、凝聚力稍差,基于控制的角度,應該營造效率型組織文化[16,33]。

第四,對于低社會異質(zhì)性×低功能異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,其優(yōu)勢在于經(jīng)營決策協(xié)同一致,基于順應的角度應該建立秩序型組織文化;但其劣勢在于資源同質(zhì)、活力缺乏,基于控制的角度應該建立動力型組織文化。

從文化平衡角度,第一和第四類企業(yè)組織文化應該注意秩序與動力平衡,第二和第三類企業(yè)應該注意和諧與效率的平衡。綜上本文提出如下假設:

H3在創(chuàng)業(yè)績效導向下,四種組織文化類型與四種創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性結(jié)構(gòu)存在一定的匹配關(guān)系。

3 研究設計與數(shù)據(jù)檢驗

3.1 問卷設計

本研究參考了國內(nèi)外學者關(guān)于組織文化平衡、創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性、創(chuàng)業(yè)績效研究的相關(guān)文獻,借鑒了相對成熟的量表,各變量的測項如下:

(1)組織文化及組織文化平衡?；趧⒗頃熀蛷埖耓16]的劃分標準,組織文化可分為效率型、動力型、和諧型和秩序型四種類型,引用OCAI(organizational culture assessment instrument)量表的簡化版將每種組織文化分為主導特征、領導風格、員工管理和組織凝聚力四個維度[15],然后參考Limaj等[20]的方法確定文化平衡水平(CB),表1給出組織文化與組織文化平衡的測項。

表1 組織文化及組織文化平衡測度題項Table 1 Items of organizational culture and organizational culture balance

表1中每個維度第一個題項測度的是效率型文化(EC)、每個維度第二個題項測度的是動力型文化(DC)、每個維度第三個題項測度的是和諧型文化(HC)、每個維度第四個題項測度的是秩序型文化(OC)。

組織文化平衡水平的計算方法如下:首先,根據(jù)表1各題項的打分值計算出每個維度中4個題項之間得分的標準差;其次,將所有樣本中各個維度的標準差分別排序,并將其劃分為5個區(qū)間;最后,將每個維度中最小區(qū)間對應的樣本賦值1,最大區(qū)間對應樣本賦值為5,其余區(qū)間依次賦值為2-4。經(jīng)此處理后每個樣本16個值變?yōu)?個5級分值,進而得到各個樣本在4個維度上的組織文化水平值。在本研究中,采用5級李克特量表,效率型、動力型、和諧型和秩序型測度量表的Alpha信度系數(shù)分別為0.967、0.941、0.928、0.929;組織文化平衡的Alpha信度系數(shù)為0.802。

(2)創(chuàng)業(yè)績效(EP)。本文借鑒Geenhuizen[39]的研究,采用主觀評價方法來衡量創(chuàng)業(yè)績效,共涉及兩個維度(獲利性和成長性),合計五個題項的內(nèi)容為“主體業(yè)務一直保持著很高的市場占有率、利潤率保持在很高的水平、員工數(shù)量增長很快、新產(chǎn)品或新服務發(fā)展速度較快、市場份額增長速度較快”。創(chuàng)業(yè)績效的Alpha信度系數(shù)為0.891。

(3)創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性(TH)。依據(jù)Hambrick[40]的研究結(jié)論,創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性可直接由創(chuàng)業(yè)者自測,根據(jù)胡望斌[5]的劃分標準,借鑒Lweis[41]的量表,共設計了兩個維度(社會異質(zhì)性和功能異質(zhì)性),共計6個題項來對創(chuàng)業(yè)團隊成員進行主觀性測量,為“團隊成員的年齡相差不大(反)、教育背景各不相同、都有各自的社交圈子、曾經(jīng)的行業(yè)經(jīng)歷有差異、職能經(jīng)驗互不相同、都有獨特的能力與特長”。創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性總體量表的Alpha信度系數(shù)為0.898,兩個維度各自的Alpha信度系數(shù)為0.923和0.934。

借鑒相關(guān)研究[9,11],將企業(yè)年限(C1)、企業(yè)規(guī)模(C2)、創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模(C3)和行業(yè)類別(C4)作為控制變量。以企業(yè)員工人數(shù)作為企業(yè)規(guī)模的衡量指標,行業(yè)類別按數(shù)據(jù)收集的七類劃分。

3.2 數(shù)據(jù)獲取

按照胡望斌[5]的界定標準,規(guī)定成立時間在5年內(nèi)的企業(yè)為創(chuàng)業(yè)企業(yè),樣本數(shù)據(jù)由科研團隊與青島市一家調(diào)查機構(gòu)在山東省34家創(chuàng)業(yè)中心的相關(guān)企業(yè)調(diào)研獲得。在調(diào)研方案的設計中,首先,根據(jù)系統(tǒng)分層抽樣的方法對各創(chuàng)業(yè)中心進行隨機抽樣,按照等額抽樣的配額比例,計劃每個創(chuàng)業(yè)中心抽取10～15家企業(yè),在實際調(diào)查中只有16家省級創(chuàng)業(yè)中心能夠獲取10～15家有效樣本企業(yè)。然后,針對滿足條件的16個省級創(chuàng)業(yè)中心,根據(jù)分層系統(tǒng)抽樣的原則,總共抽取并調(diào)研了217家創(chuàng)業(yè)期企業(yè)。預調(diào)研在2018年4月完成,共歷時近1個月,調(diào)研了22家企業(yè),對回收的數(shù)據(jù)進行信度和效度檢驗之后,對相關(guān)變量進一步適當修正之后在同年9月至12月之間完成最終調(diào)研。

參與調(diào)研的人員中既有各企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊成員也有普通員工,創(chuàng)業(yè)團隊成員(實際操作中界定為決策層和管理層)采用便利抽樣,普通員工則隨機選取,兩者的大致比例為1∶1,創(chuàng)業(yè)團隊成員的問卷中包括所有測項,普通員工的問卷中沒有創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性測項。問卷回收后,為了盡可能保證數(shù)據(jù)的代表性,規(guī)定每個企業(yè)至少包含5名創(chuàng)業(yè)團隊員工和5名普通員工的有效問卷,這樣共有143家企業(yè)合乎要求,共獲得數(shù)據(jù)514份。從行業(yè)指標來看樣本分布在高技術(shù)服務業(yè)、電子信息、軟件、機電、化工、新材料和生物醫(yī)藥共7個領域,涉及范圍較為廣泛。

在把員工數(shù)據(jù)聚合到企業(yè)數(shù)據(jù)時,令各樣本企業(yè)中創(chuàng)業(yè)績效對應的5個題項和創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的6個題項的賦分均為該企業(yè)被調(diào)研人員相應題項得分的平均值;各樣本企業(yè)組織文化平衡水平的賦分分兩階段求取,第一階段計算各企業(yè)中所有調(diào)研人員在16個題項上的打分的平均值,第二階段根據(jù)前述方法對各企業(yè)的數(shù)據(jù)降維轉(zhuǎn)換。

3.3 數(shù)據(jù)同源偏差分析

首先采用Amos軟件進行驗證性因子分析,將組織文化平衡(主導特征/領導風格/員工管理/組織凝聚力)、團隊異質(zhì)性、創(chuàng)業(yè)績效對應的全部測量題項作為一個單因子構(gòu)念進行檢驗,因子分析結(jié)果顯示:單因子模型的擬合值為χ2=948.059,Df=90,TLI=0.448,CFI=0.527,RMSEA=0.259,各擬合優(yōu)度指標均不到臨界值,初步顯示數(shù)據(jù)的同源偏差不嚴重。接著,采用Harman進行探索性因子分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn)未旋轉(zhuǎn)的第一個因子變差為35.073%,低于總變差的一半,進一步說明回收數(shù)據(jù)不存在顯著的同源偏差問題。

3.4 組內(nèi)一致性檢驗

由于本研究基于企業(yè)(團隊)層次,而調(diào)研數(shù)據(jù)均來于自個體層次,因此在將個體數(shù)據(jù)聚合為企業(yè)數(shù)據(jù)之前,需要判斷個體數(shù)據(jù)是否可采用平均值的方法升級為企業(yè)數(shù)據(jù),即是否滿足組內(nèi)一致性,表2列出了各相關(guān)變量的Rwg、ICC(1)和ICC(2)共3個指標的測算值。

表2 各研究變量Rwg平均值、ICC(1)、ICC(2)Table 2 Rwg mean,ICC(1) and ICC(2) of each variable

根據(jù)表2可知,6個變量的Rwg平均數(shù)均高于臨界值0.7,ICC(1)值均高于臨界值0.05,ICC(2)值也均高于臨界值0.5,說明樣本數(shù)據(jù)具有較高的組內(nèi)一致性,可以采用取平均值的方法將個體層次數(shù)據(jù)聚合到企業(yè)層次。

3.5 描述性統(tǒng)計分析

表3計算了各變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)和顯著性水平,可看出各變量之間的相關(guān)系數(shù)均小于臨界值0.9,說明調(diào)研數(shù)據(jù)具有可靠性,也再次說明數(shù)據(jù)不存在明顯的同源偏差問題,可用于本文的實證分析。

3.6 信效度分析

采用Mplus軟件對創(chuàng)業(yè)績效、創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性、組織文化平衡、效率型文化、動力型文化、和諧型文化和秩序型文化進行7個因子的因子分析,模型顯示:χ2=525.672,RMSEA=0.044,CFI=0.972,TLI=0.969,表4列出了各變量的因子載荷、組合信度CR、聚合效度AVE等信息。另外,如表3所示,變量之間的相關(guān)系數(shù)小于對應變量AVE的平方根,可判定各變量之間滿足較好的區(qū)分效度。

表3 變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)Table 3 Mean, standard deviation and correlation coefficient of variables

表4 信效度分析Table 4 Analysis of reliability and validity

4 假設檢驗與結(jié)果分析

4.1 回歸分析

表5為回歸分析的結(jié)果,在回歸分析中為了降低和消除潛在的多重共線性問題,對變量進行了均值中心化處理,并對各變量降維后采用SPSS軟件的回歸分析對主效應進行檢驗。

表5 回歸分析結(jié)果Table 5 Results of regression analysis

如表5所示,模型1中只有控制變量,模型2增加了CB,其中CB對EP的系數(shù)為正且顯著(β=0.090,p＜0.01),表明四種類型的組織文化相對越平衡,越有利于創(chuàng)業(yè)績效的提升。但是模型3與模型2相比,R2變化顯著(ΔR2=0.016,p＜0.01),表明模型3更好地反映了組織文化平衡水平與創(chuàng)業(yè)績效的關(guān)系。

模型3中,CB2前系數(shù)為負且顯著(β=-0.096,p＜0.01),表明組織文化平衡水平與創(chuàng)業(yè)績效呈現(xiàn)倒U型關(guān)系,假設H1得到支持。從模型3還可以看出,CB前系數(shù)仍然顯著為正,說明雖然組織文化平衡水平對創(chuàng)業(yè)績效既有正向影響也有負向影響,但以正向影響為主。

模型5中TH×CB對EP的回歸系數(shù)為負也具有顯著性(β=-0.142,p＜0.05),表明創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性降低了組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效間的影響;模型7在模型6的基礎上增加了TH2×CB2,此時TH2×CB2前的系數(shù)為負且具有顯著性(β=-0.052,p＜0.05),同時相對于模型6而言R2變化顯著,表明創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與組織文化平衡性的交互作用以倒U型規(guī)律影響創(chuàng)業(yè)績效,即假設H2得到支持。

響應面分析(圖3)的結(jié)果顯示:首先,一致性線CB=TH的曲率顯著為負(a2=-0.29,p＜0.05),說明當組織文化平衡水平“順應”創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性時,組織文化平衡和創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的“高高組合”和“低低組合”在促進創(chuàng)業(yè)績效方面不及“中中組合”,即過度順應不利于創(chuàng)業(yè)績效的提升。其次,不一致性線的CB=-TH的曲率也顯著為負(a4=-0.16,p＜0.05),說明當組織文化平衡水平“控制”創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性時,兩者的“高低組合”與“低高組合”也均不及“中中組合”,即過度控制亦不利于創(chuàng)業(yè)績效的提升,再次說明假設H2得到驗證。

圖3 創(chuàng)業(yè)績效的曲面響應三維圖Figure 3 Three-dimensional curve of entrepreneurial performance

另外,從模型5、模型6、模型7可看出,TH×CB前的系數(shù)均為負且具有顯著性,說明創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性與組織文化平衡均負向調(diào)節(jié)了對方對創(chuàng)業(yè)績效的影響,即兩者存在替代性,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織文化結(jié)構(gòu)選擇應以控制創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性負效應為主,同時兼顧順應其正效應。

4.2 調(diào)節(jié)效應演示

表5中有兩個調(diào)節(jié)關(guān)系,一是創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性平方項對組織文化平衡平方項與創(chuàng)業(yè)績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié),另一是創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性對組織文化平衡與創(chuàng)業(yè)績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)。為了進一步解釋調(diào)節(jié)效應的關(guān)系,采用簡單斜率估計的方法對調(diào)節(jié)效應進行描述,圖4演示了創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性平方項對組織文化平衡與創(chuàng)業(yè)績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用,圖5和圖6分別演示了創(chuàng)業(yè)績效對組織文化平衡的線性和非線性回歸結(jié)果。

圖4 TH2的調(diào)節(jié)作用Figure 4 Moderating effect of TH2

圖5 EP對CB線性回歸Figure 5 Linear regression of EP to CB

圖6 EP對CB的非線性回歸Figure 6 Nonlinear regression of EP on CB

如圖4所示,當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性平方項取值較大時,拋物線的開口越小,組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效的倒U型影響更加明顯;當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性平方項取值較小時,拋物線的開口變大,倒U型影響相對減弱。這說明:當組織文化結(jié)構(gòu)過度順應或過度控制創(chuàng)業(yè)團隊的異質(zhì)性效應時不利于創(chuàng)業(yè)績效的提升,而當組織文化結(jié)構(gòu)對創(chuàng)業(yè)團隊的異質(zhì)性效應兼顧順應和控制時更能促進創(chuàng)業(yè)績效提升。

如圖5和圖6所示,當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性較高時,組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效的一次項系數(shù)較小,倒U型曲線拐點偏左;當創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性較低時,組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效的一次項系數(shù)較大,倒U型曲線拐點偏右,說明創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性加劇了組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效的負效應,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織文化結(jié)構(gòu)選擇應該以控制創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性效應為主。

4.3 匹配效應檢驗

相對前面宏觀層次分析,下面按照創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的兩個維度、組織文化的四種類型進行配對分析,來回答組織文化與團隊異質(zhì)性微觀層次的順應或控制關(guān)系。

首先根據(jù)功能異質(zhì)性(第一排序,前后72)、社會異質(zhì)性(第二排序,前后36)的中位數(shù)分別將樣本數(shù)據(jù)分為高低兩組(由于總數(shù)為奇數(shù),中間組重復計算,導致分樣本數(shù)之和比總樣本實際多1),然后兩兩組合得到HH(高功能異質(zhì)性,高社會異質(zhì)性)、HL(高功能異質(zhì)性,低社會異質(zhì)性)、LH(低功能異質(zhì)性,高社會異質(zhì)性)、LL(低功能異質(zhì)性,低社會異質(zhì)性)四組樣本。以HH組為例,需要注意的是這36個企業(yè)并不代表兩類異質(zhì)性都是絕對高異質(zhì)性,只是相對其他企業(yè)而言。

對應每組子樣本,表6中的模型以創(chuàng)業(yè)績效為被解釋變量,以企業(yè)年限、企業(yè)規(guī)模、組織文化平衡為控制變量,以效率型文化、動力型文化、和諧型文化、秩序型文化為解釋變量進行多元回歸。

表6 分樣本回歸分析結(jié)果Table 6 Results of classified sample regression analysis

從表6的回歸結(jié)果可以看出,在HH組,組織文化平衡對該組企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效具有負向影響,這一點與表5的分析是一致的,即團隊異質(zhì)性與文化平衡的交互效應對創(chuàng)業(yè)績效具有負向影響。對于團隊異質(zhì)性過高的創(chuàng)業(yè)企業(yè),往往會出現(xiàn)組織文化的過度多元性,此時企業(yè)應該營造主導文化,而不是任由文化的過度多元化。那么應該營造什么樣的主導文化呢?四個文化類型變量中,動力型文化和秩序型文化前的系數(shù)顯著為正,說明對于兩類異質(zhì)性都高的企業(yè),秩序型、動力型文化主導的文化更能提高創(chuàng)業(yè)績效。

在HL組,組織文化平衡對該組企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效具有顯著正向影響,四個文化類型中,只有效率型文化前的系數(shù)顯著為正,說明對于高功能異質(zhì)性、低社會異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,效率型組織文化更能提高創(chuàng)業(yè)績效。

在LH組,組織文化平衡水平對該組企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效具有顯著正向影響,四個文化類型中,效率型文化、和諧型文化前的系數(shù)顯著為正,說明對于低功能異質(zhì)性、高社會異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,效率型組織文化與和諧型組織文化更能提高創(chuàng)業(yè)績效。對于這兩組企業(yè)來說,團隊異質(zhì)性處于中等水平,組織文化平衡在一定程度上順應了這種團隊結(jié)構(gòu),同時如果能突出效率型或和諧型組織文化,則對創(chuàng)業(yè)績效也有重要的促進作用。

在LL組,組織文化平衡對該組企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效具有顯著正向影響。四個文化類型中,動力型文化前的系數(shù)顯著為正,說明對于創(chuàng)業(yè)團隊低功能異質(zhì)性、低社會異質(zhì)性的企業(yè)來說,應該鼓勵建立以動力文化為主導的多元性組織文化,這樣更能提高創(chuàng)業(yè)績效。

4.4 匹配效應分析

在創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性兩個維度中,社會異質(zhì)性側(cè)重衡量的是企業(yè)獲取外部信息和資源的多樣性,因為社會異質(zhì)性成員背后鏈接著異質(zhì)性的外部信息網(wǎng)絡、資源網(wǎng)絡[33];功能異質(zhì)性側(cè)重衡量的是企業(yè)內(nèi)部知識和技能的多樣性,因為功能異質(zhì)性成員多元化的知識和技能為企業(yè)搭建學習交流和知識耦合的平臺[38]。圖7分析了各異質(zhì)性分組企業(yè)的特征、優(yōu)勢和劣勢,以HH組的企業(yè)為例,其特征(F: Feature)是內(nèi)外多元化,優(yōu)勢(A: Advantage)是容易獲取豐富的知識、信息等資源,劣勢(W: Weaknesses)是企業(yè)的凝聚力、秩序型缺乏。

圖7 團隊異質(zhì)性的特征Figure 7 Characteristics of team heterogeneity

在組織文化類型兩個維度中,發(fā)展-平衡在一定程度上也是側(cè)重于測度對外部環(huán)境(外部市場、行業(yè)環(huán)境)的關(guān)注,而組織-個體維度則是對企業(yè)內(nèi)部管理的側(cè)重。圖8分析了各類型文化的特征[16],以第一象限為例,發(fā)展強調(diào)了外部多元、個體強調(diào)了內(nèi)部多元,動力型文化倡導開放式創(chuàng)新、倡導員工的溝通交流就是對外部多元環(huán)境和內(nèi)部多元環(huán)境的響應。

圖8 組織文化的類型Figure 8 Types of organizational culture

從表6的回歸分析結(jié)果,可以看出對于HH組,欲提高創(chuàng)業(yè)績效,應該從順應和控制兩個角度出發(fā),實施動力型、秩序型為主的主導型文化;對于HL組,從組織文化類型角度來說,更應該強調(diào)的是控制,即實施效率型文化,但也認為應該進行適度的文化平衡;對于LH組,從組織文化類型角度來說,應該從順應和控制兩個角度出發(fā),實施效率型和和諧型二元文化,同時進行適度的文化平衡;對于LL組,從組織文化類型角度來說,應該強調(diào)控制效應,即實施動力型文化,同時鼓勵引入多元組織文化。對于上述結(jié)果可以從如下方面予以解釋。

HH組企業(yè)面臨內(nèi)外環(huán)境的多元化,由于可以獲取豐富的外部信息,具有豐富的內(nèi)部知識,因此與之順應(一致)的文化應該是以“創(chuàng)新/學習”為導向的動力型文化;但也由于此類企業(yè)往往出現(xiàn)秩序性較差、凝聚力低的問題,因此對其控制(補充)的文化應該是“集體/制度”導向的秩序型文化。從組織文化平衡性的角度,由于此組企業(yè)的組織文化平衡水平相對較高,因此組織文化平衡反而不再重要,甚至出現(xiàn)負作用。

HL組企業(yè)面臨內(nèi)部環(huán)境多元化,由于知識多元、能力互補,因此與之順應的文化應該強調(diào)個體的發(fā)展、以“和諧/溝通”為導向(但實證分析不顯著,不過組織文化平衡的顯著性也可以間接說明這一點);但也由于該組企業(yè)內(nèi)部共同關(guān)注點較少,認同缺乏[42],因此對其控制的文化應該是“合作/結(jié)果”導向的效率型文化。

LH組企業(yè)面臨外部環(huán)境多元化,由于獲取信息比較豐富,容易獲得多方支持,同時內(nèi)部關(guān)注點一致,因此與之順應的文化應該是以“合作/結(jié)果”導向的效率型文化,同時也由于該組企業(yè)內(nèi)部成員關(guān)注點一致,但獲取的信息各異,容易出現(xiàn)內(nèi)部競爭和內(nèi)耗,因此對其控制的文化應該是鼓勵個性化發(fā)展的“和諧/溝通”型文化。

LL組企業(yè)由于內(nèi)外環(huán)境均比較單一和同質(zhì),所以員工了解的外部信息、具有的知識技能都相對一致,與之順應的文化應該是以“集體/制定”為導向的秩序型文化(實證分析不顯著,說明該組企業(yè)的組織文化建設更應該考慮控制效應)。而從相反的角度來說,該組企業(yè)對外部環(huán)境不敏感、內(nèi)部也沒有學習空間[43],進而會導致活力缺乏,因此對其控制的組織文化應該是倡導“創(chuàng)新/學習”、鼓勵個體差異化、鼓勵開放創(chuàng)新的動力型文化。

5 研究結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

以143家創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為例,基于創(chuàng)業(yè)績效的導向,研究了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)組織文化結(jié)構(gòu)與團隊異質(zhì)性結(jié)構(gòu)的交互效應與匹配關(guān)系,研究結(jié)表明:

(1)高異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)應該選擇以主導文化為主又兼顧文化平衡的組織文化結(jié)構(gòu)。

對于高異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,通常會面臨企業(yè)員工來源多樣性、利益相關(guān)者多元化的局面,此時企業(yè)天然處于一種多文化共存的狀態(tài)之中。作為企業(yè)來說在組織文化營造方面,既要順應這種多文化現(xiàn)實,保持一定的組織文化平衡水平,但也要控制這種文化不一致性帶來的負效應。

(2)低異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)應該選擇多元文化平衡的組織文化結(jié)構(gòu)。

對于低異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,通常面臨企業(yè)員工同質(zhì)性較強,利益相關(guān)者范圍較窄的局面;對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,雖然保持組織文化的一致性有利于員工之間、企業(yè)與利益相關(guān)者之間的溝通合作,但也會導致組織慣性和文化剛性過強等負效應,因此應該鼓勵多元化文化的引入和形成。

(3)若創(chuàng)業(yè)團隊社會異質(zhì)性和功能異質(zhì)性均較高時,應兼顧動力型文化與秩序型文化的平衡,并強調(diào)秩序。

對于社會異質(zhì)性和功能異質(zhì)性均較高的創(chuàng)業(yè)團隊,由于外部社會資本豐富,企業(yè)獲取外部資源相對容易,企業(yè)的拓展性、發(fā)展性往往較好;由于內(nèi)部知識的多元化,企業(yè)員工對個體的發(fā)展相對更加關(guān)注,因此往往會涌現(xiàn)出動力型組織文化,即動力型組織文化與此類創(chuàng)業(yè)團隊形成順應關(guān)系。但是,這種創(chuàng)業(yè)團隊孵化的企業(yè)在組織導向、集體導向上相對較差,組織內(nèi)部、企業(yè)發(fā)展的平衡性較差。如果能倡導秩序型組織文化,得到企業(yè)內(nèi)外協(xié)同一致,企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效將會大大提升。

(4)若創(chuàng)業(yè)團隊社會異質(zhì)性和功能異質(zhì)性均較低時,應鼓勵多元文化平衡,并強調(diào)動力型文化建設。

對于社會異質(zhì)性和功能異質(zhì)性均較低的創(chuàng)業(yè)團隊,由于企業(yè)內(nèi)外同質(zhì),容易溝通和協(xié)調(diào),往往會自發(fā)形成一種秩序型的組織文化與此類創(chuàng)業(yè)團隊形成順應關(guān)系。但該類型創(chuàng)業(yè)團隊對應的企業(yè)往往在業(yè)務發(fā)展、市場拓展等方面存在缺陷,同時對員工積極性的調(diào)動也存在桎梏。如果此時企業(yè)能夠引入多元化文化,尤其是引入動力型組織文化,則企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效將會得到改善。

(5)對社會異質(zhì)性、功能異質(zhì)性一高一低的創(chuàng)業(yè)團隊,應該兼顧效率型文化和和諧型文化的平衡。

對于高社會異質(zhì)性、低功能異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊,其衍生的企業(yè)往往面臨外部多元、內(nèi)部同質(zhì)的局面,容易出現(xiàn)發(fā)展導向、組織導向的效率型組織文化,在組織平衡和員工發(fā)展存在欠缺,甚至出現(xiàn)內(nèi)部的惡性競爭,若能引入和諧型組織文化,對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效將有很大幫助。對于低社會異質(zhì)性、高功能異質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團隊,其衍生的企業(yè)往往出現(xiàn)員工能力互補、認同缺乏的局面,企業(yè)容易采取和諧型組織文化來順應這一特征,但會出現(xiàn)企業(yè)凝聚力不足、不具備實施攻堅克難的能力等問題,若企業(yè)能引入效率型文化加以控制的話,會對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展有重要促進作用。

回應開篇提出的問題,上述結(jié)論認為:何種組織文化結(jié)構(gòu)更利于創(chuàng)業(yè)績效要視創(chuàng)業(yè)團隊的異質(zhì)性特征而定,總體而言對于具有高異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)應該選擇相對一致性的組織文化,具有低異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)應該選擇相對平衡性的組織文化,即組織文化應該具有一種“控制性”的作用;但該控制性除了伊查克·愛迪思強調(diào)的對“靈活性”負作用的“控制”,也包括對“不靈活”負作用的“控制”。

需要說明的是,在創(chuàng)業(yè)管理研究領域中關(guān)于創(chuàng)業(yè)績效的研究除了新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效還包括成熟期企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)或稱之為公司創(chuàng)業(yè)[44]的創(chuàng)業(yè)績效,上述研究結(jié)論主要針對新創(chuàng)企業(yè)這一特定類型,是否適用于公司創(chuàng)業(yè)尚需要進一步驗證。

5.2 理論貢獻

總體而言,主要工作體現(xiàn)在從組織文化平衡、創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性及其交互項來預測創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)業(yè)績效,并分析了組織文化的兩個維度、團隊異質(zhì)性的兩個維度之間的微觀順應和控制關(guān)系。具體而言,研究特色和創(chuàng)新體現(xiàn)在如下幾個方面:

首先,強調(diào)了組織文化及組織文化平衡對創(chuàng)業(yè)績效的影響。

現(xiàn)有研究認為團隊、資源和戰(zhàn)略是影響創(chuàng)業(yè)績效的重要因素[4,6],因此多數(shù)文獻從團隊結(jié)構(gòu)[5,25-26]、資源獲取[10,45]、戰(zhàn)略導向[1,7]角度分析了創(chuàng)業(yè)績效的提升機制;僅少數(shù)文獻關(guān)注了團隊文化[9]、組織文化[11]對創(chuàng)業(yè)績效的影響,實際上組織文化對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的影響更具根本性,并且會與其他因素發(fā)揮協(xié)同作用[12]。

本研究針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的多元化內(nèi)外環(huán)境,在既要考慮內(nèi)部和諧又要考慮外部適應的情景下,提出建立適宜組織文化結(jié)構(gòu)的重要性。其主要觀點是確定適度的組織文化平衡水平,既要順應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境訴求,更要控制企業(yè)自身結(jié)構(gòu)、資源和戰(zhàn)略方面的劣勢。本研究是對現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)管理領域的有效補充,有助于我們從“結(jié)構(gòu)、資源、戰(zhàn)略和文化”四維一體的整合視角認知創(chuàng)業(yè)管理。

其次,考察了組織文化平衡和創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的交互作用對創(chuàng)業(yè)績效的影響。

文獻梳理可知,現(xiàn)有關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性[25,35]、斷裂帶[21-22]對創(chuàng)業(yè)績效影響中,雖然學者們在分析不同團隊結(jié)構(gòu)所具有的優(yōu)勢和劣勢,以及提出的治理機制時,也在不同程度上關(guān)注了價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的內(nèi)容,雖然這些內(nèi)容均為組織文化的元素,但是直接從組織文化研究團隊治理的成果較少[14,25]。

如前所述,組織文化與“團隊結(jié)構(gòu)、資源管理、戰(zhàn)略導向”對創(chuàng)業(yè)績效有協(xié)同影響,鑒于創(chuàng)業(yè)團隊既倡導組織文化又踐行組織文化,本研究分析組織文化平衡與創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性的交互作用,回答了當企業(yè)面臨不同創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)時,應該選擇建立什么樣的組織文化,以達到順應內(nèi)外環(huán)境,控制團隊結(jié)構(gòu)劣勢的目的。本文關(guān)于組織文化平衡水平對團隊異質(zhì)性順應和控制關(guān)系的結(jié)論有助于全面認識創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)、組織文化對創(chuàng)業(yè)績效的影響機理。

最后,從微觀角度分析了組織文化的兩個維度、團隊異質(zhì)性的兩個維度之間的順應與控制關(guān)系。

在當前的研究中,學者們把組織文化分為動力型、效率型、秩序型、和諧型四種類型[16],把團隊結(jié)構(gòu)分為高社會&高功能、高社會&低功能、低社會&高功能、低社會&低功能四種結(jié)構(gòu)[5,25],并論述了不同文化類型、不同團隊結(jié)構(gòu)所具有的優(yōu)勢和劣勢,但在如何選擇組織文化和創(chuàng)業(yè)團隊時,缺乏與其他情境因素的協(xié)同考慮[17,37],尤其沒有關(guān)注團隊和組織文化內(nèi)在的協(xié)同機理。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的組織文化一方面客觀涌現(xiàn)于創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu),另一方面又被企業(yè)主觀因循利導;組織文化并無優(yōu)劣之分,關(guān)鍵看其所處的時空條件。本文通過分析組織文化的四種類型與團隊異質(zhì)性的四種類型之間的匹配關(guān)系和內(nèi)在機理,有助于闡釋為什么針對不同的創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu),企業(yè)需要建立不同的組織文化結(jié)構(gòu)這一疑問。

5.3 管理啟示

對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說,組織文化的建設具有長遠性和戰(zhàn)略性,針對不同的創(chuàng)業(yè)基礎和創(chuàng)業(yè)機遇,企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊往往具有某種先天的異質(zhì)性結(jié)構(gòu)。學者們的研究發(fā)現(xiàn)團隊異質(zhì)性對創(chuàng)業(yè)績效存在正反兩個方面的影響,如何取長補短,本文認為可以從組織文化建設方面尋求解決之道。

基于整體組織文化結(jié)構(gòu)的視角,對高異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊來說,企業(yè)的組織文化結(jié)構(gòu)選擇要在適當順應異質(zhì)性團隊對多元文化融合要求的同時,強調(diào)核心文化,重點控制團隊異質(zhì)性的負效應;對于低異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊來說,企業(yè)的組織文化結(jié)構(gòu)選擇應在滿足文化一致性的要求的基礎上,要鼓勵引入新文化,營造多元文化共生融合的氛圍。

從具體組織文化類型來說,對不同異質(zhì)性程度的創(chuàng)業(yè)團隊,企業(yè)的組織文化建設既要充分利用該創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性結(jié)構(gòu)帶來的優(yōu)勢,營造與之順應的組織文化,也要適時地引入對其控制的組織文化來克服該創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性結(jié)構(gòu)先天的劣勢,從而保持組織文化的陰陽調(diào)和、對立統(tǒng)一。