研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒對團隊創(chuàng)新績效的影響:情緒與認知的雙路徑

姚 柱 羅瑾璉 宛群超

(1.同濟大學 經(jīng)濟與管理學院, 上海 201804; 2.湖南大學 工商管理學院,湖南 長沙 410082)

0 引言

經(jīng)濟全球化浪潮使得企業(yè)外部環(huán)境競爭加劇,組織唯有不斷創(chuàng)新方可獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。員工雖然作為組織的微觀基礎(chǔ),但以團隊形式進行分工協(xié)作能夠有效提高創(chuàng)新成果,因此,如何有效提高團隊創(chuàng)新績效已成為人力資源管理領(lǐng)域關(guān)注的重點課題[1-2]。以往關(guān)于如何提升團隊創(chuàng)新績效的研究中,主要聚焦于團隊成員的個體特質(zhì)、團隊特征、團隊構(gòu)成、領(lǐng)導風格等方面,而較少關(guān)注團隊領(lǐng)導和團隊成員的情緒在創(chuàng)新中的作用[3-4]。事實上,情緒作為個體的基本心理過程之一,伴隨著領(lǐng)導和員工整個工作過程,會對二者的決策和行為造成影響[5-6]。由于團隊成員的情緒狀態(tài)(憤怒、恐懼等)可能會對導致其創(chuàng)新過程與結(jié)果產(chǎn)生差異化影響,而領(lǐng)導憤怒是團隊成員在工作情境中最易被感知的一種消極情緒,對團隊成員的情緒、認知和行為均會造成影響[7]。因此探討領(lǐng)導憤怒對團隊成員情感、認知和行為的影響已成為業(yè)界和學界研究的熱點問題。研發(fā)團隊作為企業(yè)主要創(chuàng)新來源的主體,其認知與情緒的波動極易對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著影響[8-9],而研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒是否會影響團隊成員的認知與情緒狀態(tài),并進而對團隊創(chuàng)新績效造成影響?這些問題在國內(nèi)目前暫時未見直接研究成果,亟需以此視角開展研究[10],以補充領(lǐng)導負面情緒與創(chuàng)新績效領(lǐng)域的相關(guān)成果,并為企業(yè)提升創(chuàng)新績效和獲得競爭優(yōu)勢提供理論指導。

現(xiàn)有研究中,領(lǐng)導憤怒對員工行為的影響效應(yīng)并不一致。一方面,領(lǐng)導憤怒會導致員工心理安全感降低,從而給員工帶來消極情緒,進而降低其工作績效[11];另一方面,領(lǐng)導憤怒能夠向員工傳遞領(lǐng)導者的不滿,這可能會引起員工對工作任務(wù)的重視,從而對自身工作績效產(chǎn)生積極的效應(yīng)[12]。這些相悖的推論使得學界對領(lǐng)導憤怒與工作績效的作用效果產(chǎn)生困惑。認知-情感系統(tǒng)理論也指出,當組織成員在遇到某一個事件時,會對其認知單元和情感單元造成影響,進而影響其行為。而對于研發(fā)團隊,領(lǐng)導的情緒可能會影響到團隊成員的行為,并最終對整個團隊的創(chuàng)新績效造成影響。而情緒事件理論也指出,團隊成員在感受到領(lǐng)導的情緒后,會評估其造成的后果,一方面,團隊成員可能會由于心理不安全感而造成消極的情緒,進而影響整個團隊的行為;另一方面,團隊成員也很有可能通過自身努力形成認知(如進行自省)進行應(yīng)對,從而采取相應(yīng)行為[13]。因此,在研發(fā)團隊中,團隊成員感知到團隊領(lǐng)導者憤怒以后,會經(jīng)歷何種情緒與認知加工過程,最終對團隊績效造成影響,目前亟需探討。綜上,本文將基于情感事件理論,擬探討研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒對團隊創(chuàng)新績效的影響,并明晰團隊成員情緒(團隊情緒)和認知(團隊自省)的整個過程機制。此外,有研究表明,領(lǐng)導-成員交換能夠有效改善領(lǐng)導者與團隊成員的情緒[14-15],故而本文也嘗試性地將領(lǐng)導-成員交換作為本文的一個邊界條件,以更好的對研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間的作用機制進行補充與完善。

本文可能存在的理論貢獻:首先,通過對中國情境下領(lǐng)導憤怒與研發(fā)團隊創(chuàng)新績效關(guān)系開展探索,能夠有效補充領(lǐng)導情緒與團隊創(chuàng)新之間的研究成果,為后續(xù)深入挖掘領(lǐng)導情緒與團隊創(chuàng)新結(jié)果之間的內(nèi)在機理提供理論參考。其次,從認知與情緒兩個方面探討了二者在領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間的中介效應(yīng),不僅補充了上述關(guān)系中兩條重要的路徑,同時也將領(lǐng)導憤怒效應(yīng)上升至團隊層,還拓展了情感事件理論的應(yīng)用范圍。最后,將領(lǐng)導-成員交換納入到本文的理論模型中,也有效補充了領(lǐng)導憤怒與團隊情緒與認知的邊界條件,從而緩解領(lǐng)導憤怒所帶來的消極效應(yīng),對領(lǐng)導-成員交換的相關(guān)領(lǐng)域也是一種補充與拓展。

1 理論與假設(shè)

1.1 領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效

“憤怒”源于心理學領(lǐng)域,目前已經(jīng)取得豐碩的成果,該領(lǐng)域的學者們認為,憤怒是個體為了應(yīng)對沮喪、威脅或不悅的一種負面情緒,這種負面情緒可能會在生理上或心理上攻擊他人[16]。隨后,有學者將其引入人力資源管理領(lǐng)域,并將憤怒視為一種社會結(jié)構(gòu)化的負面情緒,認為其能夠被組織的管理制度和文化所改變[12,16]。而將憤怒結(jié)合到領(lǐng)導的身上,其內(nèi)涵有所改變,主要具有下述特點:第一,憤怒是個體與環(huán)境交互的結(jié)果,包含短暫的情感體驗、生理認知與行為傾向[17],并會隨著時間的推移而進行一系列的行為反應(yīng)[18]。第二,領(lǐng)導憤怒往往外在表現(xiàn)明顯(如皺眉、面紅耳赤等),容易被下屬捕捉到,并且在憤怒時候往往不經(jīng)意間會使用肢體語言[12,16]。第三,領(lǐng)導憤怒均有跡可循,領(lǐng)導者往往不會無故表達出負面情緒,往往會由一系列前因事件引發(fā)[19]。領(lǐng)導憤怒雖然已經(jīng)有較多學者關(guān)注,但往往都針對個體的單獨影響,而現(xiàn)代企業(yè)中,單靠個人已經(jīng)無法完成組織給予的任務(wù),往往需要通過以團隊為單位的分工與協(xié)作來完成,因而領(lǐng)導憤怒對團隊行為或績效的影響,值得關(guān)注,但現(xiàn)有研究卻較為匱乏。

領(lǐng)導者在組織中往往擁有其他組織成員所期待的發(fā)展資源,并擁有管理和獎懲組織成員的權(quán)力[7]。尤其是在研發(fā)團隊中,領(lǐng)導資源的傾斜可能會使團隊成員的創(chuàng)新成果出現(xiàn)實質(zhì)性的變化,因此,領(lǐng)導在工作中所表現(xiàn)出來的情緒狀態(tài)非常受到團隊成員的關(guān)注[20]。根據(jù)情緒事件理論,個體在遭受到某一事件時,往往會進行初級評價和次級評價,進而根據(jù)自身利益和動機對該事件做出反應(yīng)[21]。對一般員工來說,領(lǐng)導憤怒可能會引起個體的警惕性,從而更加努力工作,提升績效。然而,對于研發(fā)團隊成員來說,領(lǐng)導憤怒可能會起到相反的效果:首先,創(chuàng)新性的想法往往更容易在自由、寬松而非高壓的情況下產(chǎn)生,領(lǐng)導憤怒是一種強烈的情緒輸出,這無疑給團隊成員造成了較高強度精神壓力,這可能對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生不利的影響[22]。其次,有研究發(fā)現(xiàn),團隊成員若能保持一個積極的情緒氛圍時,其成員之間會出現(xiàn)高頻率的交流和內(nèi)部互動,這對團隊創(chuàng)造力和獲得新的知識技術(shù)有益[23]。但是,在團隊成員沒有犯錯的情況下,領(lǐng)導憤怒(如某一技術(shù)沒有取得突破或其他因素引起)會被團隊成員視為一種不合理的情緒宣泄,這會導致團隊成員產(chǎn)生消極的情緒,而處于這種狀態(tài)的團隊成員往往無法提供新穎和創(chuàng)造性的想法[22]。最后,領(lǐng)導憤怒容易引起團隊成員不公平感知,這不僅不利于團隊成員主動提供創(chuàng)新性的想法,還會因為擔心自身資源被過多消耗而不愿意與團隊其他成員交流新想法,進而不利于團隊創(chuàng)新績效的提高[23-24]。故綜合上述分析提出假設(shè):

H1研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效負相關(guān)。

1.2 團隊情緒的中介作用

團隊情緒是指團隊成員的情緒在與其他成員之間互動交流過程中融合成整體的團隊層面的情緒特征[25],這一內(nèi)涵一方面包括了團隊成員情緒的一個均值,另一方面也涵蓋了該團隊的整體情緒[26]。團隊情緒一般包括積極和消極兩個部分,當團隊成員感知到工作環(huán)境安全且舒適時,團隊情緒會往積極情緒方向轉(zhuǎn)變;當團隊成員感知到工作環(huán)境存在較大威脅和不確定性時,團隊情緒則會往消極情緒方向轉(zhuǎn)變[27]。此外,當團隊成員感受到較大的壓力或感受到安全和舒適的工作環(huán)境時,團隊某一成員個人的情緒會通過與其他團隊成員互動交流而影響整個團隊的情緒[25-26]。

首先,根據(jù)情緒事件理論可知,團隊成員在遭受外部壓力或事件時,會積極對這一相關(guān)事件依次進行初級和次級兩種評價[21]。本文認為領(lǐng)導憤怒會使團隊情緒更加消極:一方面,團隊成員在感受到領(lǐng)導憤怒后,會立刻對這一“壓力或事件”進行評價,換言之,團隊成員將會判斷領(lǐng)導憤怒是否會影響團隊目標或個人目標的實現(xiàn),而領(lǐng)導憤怒通常伴隨著消極的態(tài)度和行為,這對團隊成員實現(xiàn)其目標會產(chǎn)生不利的影響,因而,團隊成員會感受到不安全的工作環(huán)境,從而引發(fā)團隊消極的情緒[7,16,25];另一方面,如前所述,領(lǐng)導者擁有管理和獎懲團隊成員的資源和權(quán)力,而領(lǐng)導憤怒則體現(xiàn)了領(lǐng)導者對團隊現(xiàn)狀不滿,由于研發(fā)團隊績效的提升非常依賴基礎(chǔ)設(shè)備、知識資源、資金資源的支持,領(lǐng)導憤怒非常有可能使團隊獲取資源變得困難,這容易使團隊成員產(chǎn)生被傷害或者潛在的威脅的感覺,進而引發(fā)團隊消極的情緒[7,28]。已有研究發(fā)現(xiàn),若團隊領(lǐng)導在工作場所展現(xiàn)出消極的情緒時,其團隊成員的情緒也可能會被“傳染”,進而造成消極的情緒體驗[29]。

其次,團隊情緒也會影響團隊績效。積極的團隊情緒能使團隊成員保持很好的心理狀態(tài)去處理工作事務(wù),提高自身的認知和行動力,同時,情緒較為積極的團隊成員具有思維靈活、較高工作投入和工作效率等特點[30]。然而,領(lǐng)導憤怒往往給團隊帶來的是消極的情緒狀態(tài),在這種消極的團隊情緒中,會給研發(fā)團隊的創(chuàng)新績效帶來消極的影響。一方面,處于消極情緒的團隊成員之間相互支持和幫助的意愿更低,人際關(guān)系相對來說不夠和諧,這對團隊成員之間進行開拓性互動和新思想碰撞造成了消極的影響[26,30],從而不利于團隊創(chuàng)新績效的提升;另一方面,處于消極情緒狀態(tài)的團隊成員的主動性會降低,而且這容易導致團隊成員出現(xiàn)破壞、退縮等消極行為,這也會嚴重損害團隊成員之間的互信水平[31-32],進而對團隊凝聚力和團隊成員之間的協(xié)作造成消極影響,這也會不利于團隊創(chuàng)新績效的提升。綜合以上分析,并結(jié)合H1,本文提出如下假設(shè):

H2團隊情緒在領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間起中介作用。

1.3 團隊自省的中介作用

團隊自省是指個體與其他團隊成員積極對團隊目前所定的目標、一些方案的決策和溝通交流方式等方面進行反省或反思,并不斷根據(jù)現(xiàn)實情況與團隊需要進行適當調(diào)整[33]。團隊自省是一個團隊認知形成的過程,同時團隊成員在自省后也會積極調(diào)整團隊行為,這種自省主要有兩種動力來源:一種是團隊外部(如動態(tài)的環(huán)境)的影響,另一種是團隊內(nèi)部(如團隊領(lǐng)導或團隊成員)的刺激。團隊自省能幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)工作過程中可能存在的一些問題,并獲得一些新穎的想法和知識[34]?，F(xiàn)有研究中,關(guān)于領(lǐng)導憤怒與團隊自省之間的關(guān)系尚未見直接的探討,但通過梳理以往領(lǐng)導行為與團隊自省之間的相關(guān)文獻,本文初步推斷領(lǐng)導憤怒會抑制團隊自省:一方面,領(lǐng)導憤怒會使團隊成員感受到較大的精神壓力。研發(fā)團隊領(lǐng)導往往會為團隊建立共同的團隊目標,所有團隊成員均會為實現(xiàn)這一目標而積極努力工作,但當團隊領(lǐng)導表現(xiàn)出憤怒的情緒時,團隊成員可能會產(chǎn)生在實現(xiàn)團隊目標過程中,自己是否表現(xiàn)不佳的自我質(zhì)疑,而不會質(zhì)疑團隊目前所定的目標或者程序等,以免進一步激怒團隊領(lǐng)導[7,35]。另一方面,領(lǐng)導的憤怒會抑制團隊成員之間的交流。根據(jù)情緒事件理論,團隊成員為了共同應(yīng)對領(lǐng)導憤怒,往往會進行初級和次級評價,進而根據(jù)自身利益和動機對該事件做出反應(yīng)[21]。在感知到領(lǐng)導憤怒后,團隊成員會更加謹言慎行,團隊成員不僅不敢在公開場合發(fā)表看法,而且在需要參與團隊決策時,也會選擇“從眾”或者“跟隨領(lǐng)導”的方式。這不利于團隊成員之間保持良好的互動和信息交流,還會對團隊自省造成消極的影響[36-37]。

團隊自省與團隊創(chuàng)新績效之間的關(guān)系已經(jīng)比較成熟,目前已有多位學者進行了驗證[38]。對于研發(fā)團隊來說,團隊成員若能經(jīng)常進行自省,從各種角度對創(chuàng)新任務(wù)進行解析,并識別任務(wù)中的機遇和挑戰(zhàn),能夠幫助團隊更加準確判斷和解決可能面臨的問題,提高決策的質(zhì)量[39]。而且,團隊自省能夠使團隊成員之間進行更加頻繁的信息交流、更加積極的互幫互助,這也有助于團隊成員獲得更多的新知識、新信息和新想法等,從而提升團隊創(chuàng)新績效[40]。綜合以上分析,并結(jié)合H1,本文提出如下假設(shè):

H3團隊自省在領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間起中介作用。

1.4 領(lǐng)導-成員交換的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導-成員交換是指領(lǐng)導者在管理過程中與下屬共同建立起來的人際關(guān)系,通常包含溝通、信任、幫助等要素,組織成員會因這種人際關(guān)系質(zhì)量的高低而在認知上劃分成為圈內(nèi)和圈外兩種群體[41]。由于資源的有限性,而領(lǐng)導者往往掌握著資源分配的權(quán)力,因此在資源分配上,往往圈內(nèi)群體會得到領(lǐng)導者較多的關(guān)懷和照顧,獲得更多的資源,而圈外群體則相反[42]。在中國這樣的一個比較注重“人情社會”的情境下,團隊成員努力進入“圈內(nèi)”有諸多益處:一方面,對領(lǐng)導者來說,圈內(nèi)群體更契合領(lǐng)導者的性格、偏好和價值觀等,這容易幫助領(lǐng)導者輕松與團隊成員建立良好的人際關(guān)系,從而有益于施展自身才能和抱負[43];另一方面,對團隊成員而言,這不僅能獲得自身所需資源,還能體現(xiàn)自身在團隊或組織中的價值,實現(xiàn)“雙贏”[15]。而且,根據(jù)情緒事件理論,團隊成員在工作事件所引發(fā)的評價過程往往會影響到團隊的認知和情緒,而且領(lǐng)導與團隊成員互動的結(jié)果會因為二者關(guān)系的親疏程度而有差異化的效果[44]?；诖?本文有必要進一步探討領(lǐng)導-成員交換作為權(quán)變因素的影響。

(1)在領(lǐng)導憤怒與團隊情緒的調(diào)節(jié)作用。在高水平的領(lǐng)導-成員交換下,團隊成員基本都屬于“圈內(nèi)人”,領(lǐng)導憤怒不會輕易影響整個團隊的情緒。首先,高水平的領(lǐng)導-成員交換意味著領(lǐng)導與團隊成員交流頻繁,這種高頻率的交流能間接傳達領(lǐng)導者憤怒是否是由于團隊成員過錯導致,從而能使團隊成員有針對性地去改善不安全的工作環(huán)境,更能緩解消極的團隊情緒[7,44]。其次,高水平的領(lǐng)導-成員交換也意味著領(lǐng)導與團隊成員人際關(guān)系很好,二者相互信任水平較高。當領(lǐng)導者表現(xiàn)出憤怒情緒時,由于團隊成員對領(lǐng)導者比較信任和了解,其可以判斷領(lǐng)導者不會無緣由的憤怒,因此這種憤怒并不會給團隊情緒造成太大的消極影響[43,45]。最后,高水平的領(lǐng)導-成員交換還意味著領(lǐng)導與團隊成員的互助水平較高。團隊成員可能會在次級評價時認為領(lǐng)導表現(xiàn)出憤怒情緒是為了警醒和指導其更快和更好的實現(xiàn)團隊目標,這容易促使團隊成員更加主動地將更多的精力和資源投入實現(xiàn)團隊目標中[7,46]。而在低水平的領(lǐng)導-成員交換下,領(lǐng)導者與團隊成員溝通交流較少、相互信任和互助水平較低,因而領(lǐng)導憤怒可能會加劇團隊的消極情緒。綜合以上分析,本文提出如下假設(shè):

H4領(lǐng)導-成員交換在領(lǐng)導憤怒與團隊情緒之間起調(diào)節(jié)作用,即在較高水平的領(lǐng)導-成員交換下,領(lǐng)導憤怒對團隊情緒正向影響越弱。

(2)在領(lǐng)導憤怒與團隊自省的中介作用。如前所述,領(lǐng)導憤怒往往會影響團隊成員的認知和情緒兩個方面,而在高水平的領(lǐng)導-成員交換下,領(lǐng)導憤怒可能會緩解對團隊自省的負向影響:首先,高質(zhì)量和高頻率的溝通交流能使團隊成員了解領(lǐng)導情緒異常原因,若造成領(lǐng)導憤怒是由于團隊內(nèi)部成員的失誤或團隊目標、程序等方面的因素,團隊成員則會更加主動進行自省[34,44]。其次,領(lǐng)導與團隊成員之間互信水平高,更能讓團隊成員在面對領(lǐng)導表現(xiàn)出憤怒情緒時,積極主動進行自省。因為領(lǐng)導者與團隊成員人際關(guān)系好,彼此相互了解,領(lǐng)導表現(xiàn)出強烈的消極情緒能促使團隊成員積極反思自己是否存在過錯,并也借此自省團隊其他地方(如團隊目標、團隊內(nèi)部分決策)是否存在欠妥之處[36,43]。最后,高互助水平也會幫助團隊成員從領(lǐng)導那里獲取更多的經(jīng)驗、技能、知識等資源,這些資源對研發(fā)團隊成員欲提升創(chuàng)新績效來說不可或缺。當領(lǐng)導者表現(xiàn)出憤怒情緒時,一方面,團隊成員可能會害怕失去上述資源而選擇將責任歸咎自身;另一方面,互助水平高意味著團隊成員也會幫助領(lǐng)導者做一些力所能及之事,如建言,此時,團隊成員會積極對團隊目標、團隊程序、團隊部分決策等多個方面進行深刻自省,以為領(lǐng)導者提供更多的幫助[36-37]。而在較低水平的領(lǐng)導-成員交換下,由于團隊成員之間溝通交流質(zhì)量和頻率較低、相互信任和互助水平也較低,團隊成員可能無法理解且也不愿理解領(lǐng)導者表現(xiàn)出憤怒情緒的原因,故團隊自省也會較低。綜合以上分析,本文提出如下假設(shè):

H5領(lǐng)導-成員交換在領(lǐng)導憤怒與團隊自省之間起調(diào)節(jié)作用,即在較高水平的領(lǐng)導-成員交換下,領(lǐng)導憤怒對團隊自省負向影響越弱。

綜合以上分析,本文概念模型如圖1所示。

圖1 研究概念模型Figure 1 The conceptual model

2 研究設(shè)計

2.1 樣本情況與調(diào)查程序

樣本主要來自上海、深圳、廣州、東莞等地的16家科技型企業(yè),成立時間均超過6年,員工人數(shù)均超過150人,這些企業(yè)的負責人與本課題組的部分成員關(guān)系密切,且課題組承諾后續(xù)將研究報告無償反饋給目標企業(yè),使得這次調(diào)研得到眾多企業(yè)負責人的大力支持。課題組采用經(jīng)驗抽樣法,連續(xù)10天對上述企業(yè)研發(fā)團隊的團隊成員進行調(diào)研(調(diào)查時間為每天15點之前完成,若未完成,則分別在16點、17點進行提醒,否則記為未完成)。此外,為了避免共同方法偏差問題,課題組將問卷拆分為A、B兩套問卷。問卷A包含領(lǐng)導憤怒、領(lǐng)導-成員交換、團隊情緒、團隊自省和團隊成員的基本信息等變量,問卷B包括領(lǐng)導性別、年齡、學歷和團隊創(chuàng)新績效等變量。具體收集程序如下:第一,一整套問卷包括三份A問卷和1份B問卷,將其塞入同一個信封中,以便對應(yīng)發(fā)放給被試者,問卷A發(fā)放給團隊成員,問卷B則發(fā)放給對應(yīng)的團隊領(lǐng)導;第二,在問卷發(fā)放之前,先向被試者說明本次調(diào)查均為匿名作答,且研究數(shù)據(jù)僅用于學術(shù)研究,不會對其晉升、薪酬和工作帶來任何影響;第三,在問卷發(fā)放時,課題組中的一位成員會在其附近等候,如在問卷作答過程中有任何問題,可以隨時向課題組成員詢問;第四,在問卷作答完畢后,課題組成員將會對其進行密封、編碼和回收。在剔除無效樣本和過度缺失樣本外(未能在規(guī)定時間內(nèi)完成填寫和由于病假、事假等個人因素未能完成連續(xù)填寫),本次調(diào)查問卷A和問卷B的總體有效回收問卷308份、150份,總體有效回收率為68.44%、93.75%。其中,團隊規(guī)模平均為15.920人(SD=6.856);團隊成員學歷本科及以下占37.30%,研究生及以上占62.70%%;團隊成員平均在本單位工作年限為5.820 年(SD=5.176);領(lǐng)導性別方面男性占86.67%,女性占13.33%;領(lǐng)導的平均年齡為37.220年(SD=5.786);領(lǐng)導本科及以下學歷占44.00%,研究生及以上占56%。

2.2 測量工具

量表均來自國際權(quán)威期刊的成熟量表,且被許多學者在中國情境下驗證。除控制變量外,量表所有題項均采用Likert 5分量表(1=完全不符合,5=完全符合)來測量,各量表具體來源如下:

(1)領(lǐng)導憤怒(LA)。主要借鑒Van等[47]的行為反應(yīng)測量量表,通過團隊成員感知來測量,樣本題項如“團隊領(lǐng)導經(jīng)常的情緒反應(yīng)是不太合理的”,共計6個題項。(2)領(lǐng)導-成員交換(LMX)。主要借鑒Graen和Uhl-Bien[48]編制的量表,樣本題項如“領(lǐng)導經(jīng)常對團隊成員新想法表達贊賞”等,共計7個題項。(3)團隊情緒(TE)。主要參考Watson[49]開發(fā)的團隊情緒量表,樣本題項如“在過去的2～3周之內(nèi),團隊成員的情緒狀態(tài)保持的都很好”等,共計10個題項。(4)團隊自省(TR)。主要借鑒Schippers等[50]在其研究中所使用的量表,樣本題項如“在團隊中,成員之間常常會消耗許多時間來研究和討論如何快速完成團隊目標的途徑”等,共計5個題項。(5)團隊創(chuàng)新績效(TIP)。主要參考Islam等[51]所推薦的量表,樣本題項如“團隊研發(fā)活動目標可以較快達到”等,共計4個題項。(6)控制變量。有研究發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導的情緒與其性別(1=男性,0=女性)、年齡、學歷(1=研究生及以上,0=本科及以下)相關(guān),而團隊創(chuàng)新績效的高低往往與團隊規(guī)模、團隊成員學歷(1=研究生及以上,0=本科及以下)和團隊成員在本公司工作年限密切相關(guān)[26,39],故本文也將上述變量進行控制。

2.3 無反應(yīng)偏誤檢驗

根據(jù)樣本回收情況可知,課題組問卷A共計有142份未能收回,但根據(jù)我們實際調(diào)查可知,這142份實際來自14位團隊成員。由于課題組事先已經(jīng)掌握了被試者的相關(guān)信息,因此本文參考Hudson 等[52]研究,通過比較未收回與有效回收問卷在人口特征(性別、年齡、學歷)上是否存在顯著差異來檢驗無反應(yīng)偏誤。結(jié)果發(fā)現(xiàn),未收回與已收回的問卷在性別(χ2=1.264,p=0.236)、年齡(χ2=0.764,p=0.956)、學歷(χ2=1.035,p=0.168)上并無顯著差異,此外,問卷B共計有10份問卷未能收回,根據(jù)課題組對樣本的核實,發(fā)現(xiàn)這10份問卷來自同一位研發(fā)團隊領(lǐng)導,而這名被試者無論是從性別、年齡、學歷以及在公司的任期均與其他15位領(lǐng)導非常相似,故本研究認為不存在無反應(yīng)偏誤對研究結(jié)果造成嚴重影響的情況。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 描述性統(tǒng)計分析

本文計算出的各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)(表1),結(jié)果發(fā)現(xiàn):領(lǐng)導憤怒與團隊自省(r=-0.385,p＜0.01)、團隊創(chuàng)新績效(r=-0.311,p＜0.01)分別顯著負相關(guān),與團隊情緒(r=0.310,p＜0.01)顯著正相關(guān);團隊情緒與團隊創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)(r=-0.330,p＜0.01);團隊自省與團隊創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)(r=0.326,p＜0.01),這為本文假設(shè)的驗證提供了初步支持。此外,團隊規(guī)模和領(lǐng)導學歷均與團隊創(chuàng)新績效顯著正相關(guān),這也在一定程度上驗證了前人的研究。

3.2 信效度與聚合檢驗

首先,本文一方面計算了各變量的信度系數(shù)(見表1),可知所有變量的Cronbach′α值均大于0.8,說明其信度良好。另一方面,本文也對所有核心變量進行驗證性因子分析,發(fā)現(xiàn)五因子模型擬合度顯著優(yōu)于其他模型(見表2),說明量表區(qū)分效度良好。

表1 各變量均值、標準差和相關(guān)分析Table 1 Descriptive statistics and correlation analysis results

表2 驗證性因子分析結(jié)果Table 2 Confirmatory factor analysis results

其次,雖然本文使用經(jīng)驗抽樣法和數(shù)據(jù)多來源等方法,但共同方法偏差問題仍然值得關(guān)注。故本文一方面,采取Harman 單因素方法進行檢驗,結(jié)果發(fā)現(xiàn),在特征根大于1的因子中總體變異解釋量為72.008%,第一個主成分為19.213%,不僅未超過臨界值50%,且未超過總體變異解釋量的一半;另一方面,本文的單因子擬合指標并不理想。因此,本文的共同方法偏差并不嚴重。

最后,本文分別計算了領(lǐng)導憤怒、領(lǐng)導-成員交換、團隊情緒和團隊自省的組內(nèi)一致性進行檢驗(Rwg)、ICC(1)和ICC(2)的值,分別為0.826、0.433 (p＜0.05)、0.742;0.811、0.416(p＜0.05)、0.708;0.854、0.436 (p＜0.05)、0.785;0.862、0.439 (p＜0.05)、0.734。其中,各變量的Rwg均大于0.800,ICC(1)組間方差均顯著,ICC(2)均大于0.70,說明樣本數(shù)據(jù)能夠聚合到團隊層面。

3.3 假設(shè)檢驗

(1)主效應(yīng)。本文使用SPSS23.0軟件對所有變量進行了回歸分析,結(jié)果如表3所示,各回歸模型中的方差膨脹因子(VIF)均小于2,說明共線性并不嚴重。根據(jù)M8可知,領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)(b=-0.254,p＜0.001),H1得到驗證。此外,領(lǐng)導憤怒與團隊情緒(M2,b=0.280,p＜0.01)、團隊自省(M5,b=-0.336,p＜0.001)分別顯著正相關(guān)、負相關(guān);團隊情緒(M8,b=-0.273,p＜0.001)、團隊自省(M8,b=0.232,p＜0.001)與團隊創(chuàng)新績效分別顯著負相關(guān)、正相關(guān)。這為中介假設(shè)的驗證提供了初步支持。

表3 回歸分析結(jié)果Table 3 Results of regression analysis

(2)中介效應(yīng)。本文進行了Bootstrapping中介效應(yīng)檢驗,結(jié)果如表4所示:領(lǐng)導憤怒通過團隊情緒、團隊自省對團隊創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)的置信區(qū)間依次為[-0.217, -0.041]、[-0.162, -0.008],均不包含0,這說明團隊情緒、團隊自省在領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間的中介效應(yīng)均存在,這驗證了H2和H3。

表4 Bootstrapping中介效應(yīng)檢驗Table 4 Bootstrapping mediation effect test

(3)調(diào)節(jié)效應(yīng)。根據(jù)表3可知,領(lǐng)導憤怒和領(lǐng)導-成員交換的交互項對團隊情緒、團隊自省顯著負相關(guān)(M3,b=-0.146,p＜0.05; M6,b=-0.174,p＜0.05),為了進一步驗證領(lǐng)導-成員交換的調(diào)節(jié)作用,本文也進行了簡單斜率檢驗[53],結(jié)果發(fā)現(xiàn):在高水平的領(lǐng)導-成員交換下(Mean + 1 SD),領(lǐng)導憤怒對團隊情緒(b=0.152,t=1.048,p=0.295)和團隊自省(b=-0.248,t=-1.577,p=0.116)影響均不顯著;在低水平的領(lǐng)導-成員交換下(Mean - 1 SD),領(lǐng)導憤怒對團隊情緒(b=0.244,t=3.123,p＜0.01)和團隊自省(b=-0.356,t=-1.953,p＜0.01)均有顯著影響。本文也畫出這兩個調(diào)節(jié)效應(yīng)圖(見圖2和圖3),由圖2和圖3可知,隨著領(lǐng)導憤怒的增大,高水平的時間領(lǐng)導下員工的團隊情緒上升幅度和團隊自省的下降幅度明顯小于低水平的領(lǐng)導-成員交換,這說明領(lǐng)導-成員交換在二者之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)非常顯著,H4和H5得到支持。

圖2 簡單斜率檢驗圖(1)Figure 2 Simple slope test (1)

圖3 簡單斜率檢驗圖(2)Figure 3 Simple slope test (2)

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

領(lǐng)導憤怒是組織中非常常見的一種情緒,但在研發(fā)團隊中,領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間的作用機制尚不明晰。本文通過對科技型企業(yè)的研發(fā)團隊進行調(diào)查,探討了上述機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn):在研發(fā)團隊中,領(lǐng)導憤怒對團隊創(chuàng)新績效有顯著的負向影響;團隊情緒和團隊自省在領(lǐng)導憤怒和團隊創(chuàng)新績效之間起中介作用;領(lǐng)導-成員交換分別在領(lǐng)導憤怒與團隊情緒、領(lǐng)導憤怒與團隊自省之間起調(diào)節(jié)作用,即在較高水平的領(lǐng)導-成員交換下,領(lǐng)導憤怒對團隊情緒正向影響和對團隊自省負向影響越弱。

4.2 理論貢獻

本文主要具有如下理論貢獻:首先,關(guān)注并探討了中國情境下研發(fā)團隊領(lǐng)導憤怒對團隊創(chuàng)新績效的影響。領(lǐng)導憤怒雖然在東西方文化情境下都普遍存在,但西方對其研究已較為成熟,而國內(nèi)學者對其研究尚處于起步階段[7]。由于領(lǐng)導情緒表達往往存在文化差異,在中國集體主義情境下,領(lǐng)導者傾向于和諧、含蓄和“喜怒不形于色”;而在西方個體主義文化情境下,領(lǐng)導者可能個性更加張揚和直接[16]。因此,西方情境下關(guān)于領(lǐng)導憤怒的相關(guān)研究成果并不能直接應(yīng)用到我國情境,故亟需在中國情境下開展該類研究。此外,如何通過提升團隊創(chuàng)新績效進而提升和保持組織競爭優(yōu)勢一直以來都是領(lǐng)導者工作的重心,但領(lǐng)導者卻容易陷入“當局者迷”和“欲速則不達”的困境,領(lǐng)導者憤怒情緒會對研發(fā)團隊創(chuàng)新績效造成何種影響,目前暫未見直接研究成果[16,23]。因此,本文的研究一方面能夠有效補充中國情境下領(lǐng)導憤怒領(lǐng)域的相關(guān)研究成果;另一方面也發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導憤怒對研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的消極影響,這有助于加深學界對二者關(guān)系的認識。

其次,同時考察了領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間情緒和認知雙路徑。研發(fā)團隊成員在感知到領(lǐng)導者憤怒情緒后,團隊自身的情緒和認知會發(fā)生何種變化,最終會對團隊創(chuàng)新績效造成何種影響,目前尚未見直接研究成果。而且,目前關(guān)于領(lǐng)導憤怒對工作績效的影響存在“雙刃”效應(yīng),而在研發(fā)團隊中,領(lǐng)導憤怒如何通過“雙刃”對團隊創(chuàng)新績效造成影響,也頗具研究價值[11,12]。此外,以往研究主要從個體層面來探討領(lǐng)導憤怒通過個體情緒(如恐懼)來影響員工的個人行為,不僅缺乏針對更加理性的認知視角,還缺乏針對能夠有效提高創(chuàng)新成果的團隊層面的探討[7,16]?；诖?本文從情感和認知視角發(fā)現(xiàn)了兩條新的路徑:領(lǐng)導憤怒一方面會通過加劇團隊消極情緒來降低團隊創(chuàng)新績效;另一方面,也會通過抑制團隊自省來對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生消極的影響。因此,本研究不僅補充了領(lǐng)導憤怒與團隊創(chuàng)新績效之間新路徑,同時加深了學界對情感事件理論的認識,還將領(lǐng)導憤怒效應(yīng)拓展至團隊層面,這為解決團隊中面臨的情緒問題提供的新的思路。

最后,進一步深化和凸顯了領(lǐng)導-成員交換在團隊中的重要作用。領(lǐng)導-成員交換歷來受到學者的關(guān)注,且在組織管理實踐中也發(fā)揮了重要作用?，F(xiàn)有研究中,由于領(lǐng)導憤怒具有“雙刃”效應(yīng),學界在對其進行探討時提出領(lǐng)導應(yīng)“憤怒有度”,適當控制自己的情緒[17-18],然而,這個“度”和“適當”卻很難把握。若領(lǐng)導者無法掌握這個“度”,領(lǐng)導憤怒可能會無法取得積極的效果,因此,僅從領(lǐng)導者角度可能難以避免領(lǐng)導憤怒的消極效應(yīng)。而在研發(fā)團隊中,領(lǐng)導憤怒會加劇團隊消極情緒和抑制團隊自省,這無疑給團隊創(chuàng)新績效的提升帶來了消極的影響?；诖?本文從另一個角度發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導-成員交換能有效緩解領(lǐng)導憤怒所帶來的消極效應(yīng),這不僅為主張領(lǐng)導憤怒“消極論”的學者提供了新的緩解消極效應(yīng)的視角,同時也可以為主張“雙刃論”的學者提供一個值得嘗試的思路。另外,本文研究也補充了領(lǐng)導憤怒與團隊情緒和認知之間的邊界條件,對領(lǐng)導憤怒的相關(guān)研究也是一種補充與拓展。

4.3 管理啟示

本文也具有如下管理啟示:首先,研發(fā)團隊的領(lǐng)導者應(yīng)該控制自身情緒。雖然在管理實踐中,很多管理者都強調(diào)領(lǐng)導者適當表達自己的情緒有助于提升個體工作的效率,但事實上領(lǐng)導者這種強烈的情緒(憤怒)會使研發(fā)團隊成員的消極情緒加劇,同時又使團隊自省降低,因此,領(lǐng)導者需要控制自己的情緒,達到“不怒自威”的效果。其次,組織應(yīng)該積極給員工提供情緒疏導場所和條件,并積極組織團隊成員有目的的進行自省。一方面,組織可以在辦公場所的休息室防止一些情緒宣泄的器材、定期開展情緒管理培訓和設(shè)立員工情緒疏導咨詢中心,幫助團隊成員保持良好的情緒狀態(tài);另一方面,組織也需要定期讓團隊成員對團隊目標、流程、溝通方式等方面進行自省,若能真正自省出對團隊有益的方案或看法,可給予團隊成員豐厚獎勵。最后,組織需要提升領(lǐng)導-成員交換水平。領(lǐng)導與團隊成員保持良好關(guān)系,能夠有效緩解領(lǐng)導消極情緒給團隊帶來的負面效應(yīng),因此組織應(yīng)該定期舉行素質(zhì)拓展活動,或者設(shè)置“無領(lǐng)導”的團建活動,以加深團隊領(lǐng)導與成員的互信水平和人際關(guān)系等,最終提升團隊創(chuàng)新績效。

4.4 研究局限與展望

本文仍有以下局限,有待進一步探討:首先,為避免共同方法偏差問題,本文通過將問卷拆分給團隊成員和團隊領(lǐng)導填寫,且采用經(jīng)驗抽樣法連續(xù)10天對其進行調(diào)查。然而,團隊自省和團隊創(chuàng)新績效等變量可能需要更長的時間跨度才能體現(xiàn)出來,故后續(xù)研究應(yīng)采取更長時間跨度的縱向數(shù)據(jù)來進行分析。其次,雖然本文在研究設(shè)計之初參考了大量的文獻,考慮了6個比較主要的控制變量,然而,一些重要的控制變量(如:領(lǐng)導與成員共事時長、團隊自我效能感、團隊職能異質(zhì)性等)仍未能考慮進去,因此在后續(xù)研究中,將添加上述重要的控制變量,以使研究設(shè)計更加嚴密、研究結(jié)果更加準確。再次,本文僅探討了團隊情緒和團隊自省兩個變量的中介作用,事實上,領(lǐng)導憤怒影響情緒和認知還包括很多其他的變量,如團隊認同、團隊信任等[54-55],此外,領(lǐng)導的情緒也有可能對團隊成員的動機造成影響,這些均有待進一步的探討。最后,邊界條件有待進一步挖掘。雖然領(lǐng)導-成員交換的調(diào)節(jié)作用在本文得到驗證,然而,一些相關(guān)的情境特征變量仍然值得關(guān)注,如寬恕氛圍、團隊情緒氛圍、權(quán)力距離等[56],這也有可以在后續(xù)研究中進行深入探討。