雙循環(huán)背景下OEM企業(yè)構(gòu)建面向消費(fèi)者需求供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型策略研究

盛 鑫，王斐玉，蔡 芒

(1.江蘇開放大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210036；2.新疆交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院,新疆 烏魯木齊 831401；3.廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院 管理學(xué)院，廣東 廣州 510483)

1 引言

伴隨著全球產(chǎn)業(yè)鏈梯度轉(zhuǎn)移,我國制造業(yè)在“貼牌”商業(yè)模式下快速發(fā)展。貼牌模式一般劃分為OEM(Original Equipment Manufacturing)模式、ODM(Original Design Manufacturing)模式等(劉景江，2003)。其中，OEM是較為簡(jiǎn)單的產(chǎn)能外包模式。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和國內(nèi)制造業(yè)向東南亞等國家轉(zhuǎn)移，國內(nèi)的OEM企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。從OEM向ODM再向OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界不斷探索與實(shí)踐的轉(zhuǎn)型升級(jí)路線之一，國內(nèi)的海鷗衛(wèi)浴(汪建成，毛蘊(yùn)詩，2007)、比亞迪(楊桂菊，劉善海，2013)，韓國的三星等都是典型代表企業(yè)。然而，大量的研究也顯示，OEM企業(yè)向OBM企業(yè)轉(zhuǎn)型并不是唯一道路，傳統(tǒng)“微笑曲線”轉(zhuǎn)型存在失靈的情況(王惠芬等，2016)，OEM企業(yè)價(jià)值鏈升級(jí)路徑可以轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)(裴秋蕊，2017)等。

突發(fā)新型冠狀病毒性肺炎疫情對(duì)全球經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)易都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，在此背景下“構(gòu)建國內(nèi)國際雙循環(huán)互相促進(jìn)的新發(fā)展格局”成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大部署之一。在新發(fā)展格局背景下，面對(duì)日益復(fù)雜的海外市場(chǎng)，要抓住國內(nèi)大市場(chǎng)，必須將用戶需求真正納入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，需要充分利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)和全新的供應(yīng)鏈組織模式替代傳統(tǒng)的粗放型的運(yùn)營模式，構(gòu)建面向用戶需求的供應(yīng)鏈。在眾多OEM企業(yè)開始嘗試抓住國內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)需升級(jí)機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，如何構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈以支撐面向國內(nèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型成為眾多OEM企業(yè)面臨的首要問題。因此，文章嘗試分析“雙循環(huán)”背景下，中小OEM企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先OME供應(yīng)商面向消費(fèi)者需求供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型策略，為不同類型OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考。

2 “雙循環(huán)”新發(fā)展格局對(duì)OEM企業(yè)的影響

2.1 從“新經(jīng)濟(jì)”到“雙循環(huán)”新發(fā)展格局

2.1.1 新經(jīng)濟(jì)環(huán)境

“必須培育壯大新動(dòng)能，加快發(fā)展新經(jīng)濟(jì)”出現(xiàn)于2016年的政府報(bào)告。隨后，各類政策在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等方面促進(jìn)社會(huì)各類資源向新動(dòng)能集聚。新經(jīng)濟(jì)的提出有其復(fù)雜的背景。伴隨著改革開放，依靠在國際供應(yīng)鏈上的比較成本優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)確立了以制造業(yè)為核心的國際產(chǎn)業(yè)鏈分工，推動(dòng)了外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國也逐步成為世界制造中心。隨著國內(nèi)生產(chǎn)成本的不斷上升，全球價(jià)值鏈分工中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)不斷發(fā)生變化。一方面，以印度、越南等為代表的新興經(jīng)濟(jì)體具有更低廉的成本；另一方面，我國制造業(yè)尚未達(dá)到“獨(dú)到性優(yōu)勢(shì)”階段。經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，粗放式經(jīng)營管理模式一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走弱，將引發(fā)一系列的問題。在全球金融危機(jī)的背景下，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)引發(fā)的成本優(yōu)勢(shì)弱化，但企業(yè)又未能積累足夠的獨(dú)到性優(yōu)勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱化，經(jīng)濟(jì)下行壓力顯現(xiàn)。伴隨著經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)成本上升、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大、產(chǎn)能過剩的問題凸顯，體現(xiàn)為 “四降一升”：經(jīng)濟(jì)增速下降、工業(yè)品價(jià)格下降、實(shí)體企業(yè)盈利下降、財(cái)政收入增幅下降和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率上升。

2015年年末的中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上明確提出了“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的方向，著力通過供給側(cè)和需求側(cè)兩個(gè)維度同時(shí)發(fā)力結(jié)構(gòu)性改革，破除經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的困難。而推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，必須將用戶需求真正納入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，需要充分利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)和全新的供應(yīng)鏈組織模式替代傳統(tǒng)的粗放型的運(yùn)營模式，如何構(gòu)建面向用戶需求的供應(yīng)鏈成為重中之重。

2.1.2 “雙循環(huán)”新發(fā)展格局

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革取得階段性成果和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，面對(duì)突發(fā)新冠疫情的持續(xù)深入影響，“雙循環(huán)”新發(fā)展格局將成為“十四五”時(shí)期的重要戰(zhàn)略部署。OEM企業(yè)如何在擴(kuò)大內(nèi)需構(gòu)建國內(nèi)大循環(huán)的背景下，由面向國際價(jià)值鏈分工轉(zhuǎn)向國內(nèi)國際價(jià)值鏈分工并重，部分行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)如何借助新發(fā)展格局推動(dòng)外向供應(yīng)鏈面向國內(nèi)市場(chǎng)重構(gòu)尤其重要。行業(yè)實(shí)踐顯示，在零售行業(yè)，部分OEM企業(yè)依托國內(nèi)供應(yīng)鏈，面向消費(fèi)者開拓國內(nèi)市場(chǎng)取得了顯著成效，實(shí)現(xiàn)了向OBM的轉(zhuǎn)型升級(jí)；在制造行業(yè)，部分OEM企業(yè)轉(zhuǎn)向智慧工廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部升級(jí)，與供應(yīng)鏈合作伙伴共同面向消費(fèi)者需求重構(gòu)供應(yīng)鏈。

2.2 “雙循環(huán)”新發(fā)展格局對(duì)OEM企業(yè)提出新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

2.2.1 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

不同類型OEM企業(yè)在以“三去一降一補(bǔ)”為核心的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，面臨的挑戰(zhàn)不同。簡(jiǎn)單從事生產(chǎn)加工的勞動(dòng)密集型OEM企業(yè)由于缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，也不符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展要求，轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力較大。而行業(yè)領(lǐng)先的OEM企業(yè)多具備較為雄厚的資金等資源儲(chǔ)備，同時(shí)在產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，具備了面向國內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)者向OBM轉(zhuǎn)型或加入國內(nèi)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。這類OEM企業(yè)如能有針對(duì)性地面向國內(nèi)市場(chǎng)需求加強(qiáng)研發(fā)力度、迎合市場(chǎng)需求，推動(dòng)并構(gòu)建國內(nèi)供應(yīng)鏈，將面臨廣闊的發(fā)展機(jī)遇。

2.2.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為OEM企業(yè)面向國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型提供重要機(jī)遇

按照經(jīng)典的OEM-ODM-OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)理論，處于價(jià)值鏈底部的OEM企業(yè)可以沿著微笑曲線向OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)。然而，OEM企業(yè)向OBM轉(zhuǎn)型所必需的品牌管理能力、銷售渠道建設(shè)與管理能力等往往是企業(yè)最缺乏的，部分OEM企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面甚至不設(shè)置市場(chǎng)營銷、物流等職能部門。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是以電商平臺(tái)和直播帶貨等新銷售渠道的建設(shè)，向OBM轉(zhuǎn)型的OEM企業(yè)獲得了以更低成本、更便捷直接對(duì)接消費(fèi)者或者快速構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售渠道并借助第三方物流服務(wù)形成物流能力的機(jī)會(huì)。OEM企業(yè)依托網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)引發(fā)的商品流通渠道變革，借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)消費(fèi)者大數(shù)據(jù)、分銷系統(tǒng)、物流服務(wù)等賦能，更有機(jī)會(huì)在創(chuàng)建自有品牌的轉(zhuǎn)型過程中取得成功。以小米生態(tài)品牌創(chuàng)建與運(yùn)營為典型案例的生態(tài)企業(yè)的成功，對(duì)轉(zhuǎn)型中的OEM企業(yè)起到了較好的示范作用。再如網(wǎng)易嚴(yán)選、必要商城等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，通過對(duì)OEM企業(yè)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力整合，賦能OEM企業(yè)自創(chuàng)品牌，助力OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)都取得了有影響力的商業(yè)成功。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)在助力OEM企業(yè)面向國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也對(duì)OEM企業(yè)能否抓住國內(nèi)消費(fèi)者需求提出了新的挑戰(zhàn)，而構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈，將消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)沿著供應(yīng)鏈充分共享并納入決策，將成為重要的手段之一。

2.2.3 “雙循環(huán)”要求OEM企業(yè)提升供應(yīng)鏈管理能力

“雙循環(huán)”新發(fā)展格局要求OEM企業(yè)既要關(guān)注國際市場(chǎng)，更要關(guān)注國內(nèi)大市場(chǎng)。一方面，國際產(chǎn)業(yè)鏈分工調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，要求國內(nèi)OEM企業(yè)必須快速構(gòu)建供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，以持續(xù)不斷地在國際價(jià)值鏈分工中占據(jù)重要一環(huán)；另一方面，OEM企業(yè)應(yīng)加快融入國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈分工，或者面向國內(nèi)消費(fèi)者向OBM轉(zhuǎn)型以抓住國內(nèi)大市場(chǎng)的機(jī)遇。

行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)往往擁有較為雄厚的資本積累，但不熟悉國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈和國內(nèi)消費(fèi)需求，中小OEM企業(yè)則相對(duì)弱勢(shì)。另外，OEM企業(yè)在生產(chǎn)加工領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其生產(chǎn)能力是面向國內(nèi)市場(chǎng)時(shí)最大的優(yōu)勢(shì)之一。國內(nèi)市場(chǎng)擁有較為完整的商業(yè)平臺(tái)，可以在市場(chǎng)營銷、物流服務(wù)等多個(gè)方面賦能OEM企業(yè)，以大數(shù)據(jù)技術(shù)等支撐OEM企業(yè)了解消費(fèi)者需求，幫助OEM企業(yè)融入或構(gòu)建內(nèi)銷供應(yīng)鏈。但根據(jù)市場(chǎng)需求逆向優(yōu)化改造升級(jí)供應(yīng)鏈，并建立產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要OEM企業(yè)提升供應(yīng)鏈運(yùn)營能力。

3 不同類型OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)策略研究

一直以來，龐大的國內(nèi)市場(chǎng)都吸引著OEM企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場(chǎng)。如2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使更多的OEM企業(yè)自愿或被迫轉(zhuǎn)向“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，向OBM“創(chuàng)牌”升級(jí)。部分行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)取得了成功，部分企業(yè)多次嘗試后再次選擇聚焦生產(chǎn)制造。究其原因，中小OEM企業(yè)往往不僅缺乏營銷、物流等能力，可能還缺乏研發(fā)、資金等核心能力，即使有網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的賦能，其向OBM轉(zhuǎn)型也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。這類企業(yè)專注制造能力的提升，逐步提升生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值和競(jìng)爭(zhēng)力，也是有效路徑之一。

3.1 中小OEM企業(yè)面向產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)策略

3.1.1 轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式提升價(jià)值創(chuàng)造能力

中小企業(yè)由于資源和能力儲(chǔ)備的不足、缺乏創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略思維，直接向OBM轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)較高。“雙循環(huán)”新發(fā)展格局背景下，OEM企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)價(jià)值鏈分工，生產(chǎn)模式有可能從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制生產(chǎn)，尤其是考慮到面向消費(fèi)者需求，生產(chǎn)模式有可能轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆ㄖ苹a(chǎn)。中小OEM企業(yè)應(yīng)圍繞國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈分工中的核心企業(yè)和消費(fèi)者需求，加強(qiáng)定制化生產(chǎn)服務(wù)能力，通過提升制造業(yè)務(wù)附加值帶動(dòng)盈利能力，通過增值服務(wù)提升自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。OEM企業(yè)應(yīng)配合所融入的產(chǎn)業(yè)鏈，從服務(wù)國際產(chǎn)業(yè)鏈向服務(wù)內(nèi)需產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變，從服務(wù)大規(guī)模生產(chǎn)向服務(wù)個(gè)性化定制轉(zhuǎn)型，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)柔性，以快速響應(yīng)客戶需求。中小型OEM企業(yè)在提升能力滿足國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的同時(shí)，如能緊抓國內(nèi)大循環(huán)和產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)的機(jī)會(huì)，調(diào)整生產(chǎn)方式、提升供應(yīng)鏈服務(wù)能力、重構(gòu)價(jià)值鏈，就能夠在提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)獲得更大的發(fā)展空間。

3.1.2 適時(shí)探索向ODM-OBM漸次轉(zhuǎn)型

OEM企業(yè)聚焦生產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，既可以依靠提升價(jià)值創(chuàng)造能力，不斷抬高生產(chǎn)制造在微笑曲線的底部高度，也可以沿著微笑曲線向ODM-OBM漸次轉(zhuǎn)型。向ODM轉(zhuǎn)型是OEM企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式之一。隨著產(chǎn)品的定制化水平越來越高，簡(jiǎn)單的生產(chǎn)加工已經(jīng)無法滿足個(gè)性化設(shè)計(jì)的要求。OEM企業(yè)可以通過在研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等領(lǐng)域的投入，將企業(yè)培育成為行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的設(shè)計(jì)—加工一體化解決方案服務(wù)商，提升價(jià)值創(chuàng)造和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，改變了分銷體系的結(jié)構(gòu)，為OEM企業(yè)向OBM轉(zhuǎn)型提供重大機(jī)遇。天貓商城、京東等綜合電商平臺(tái)抑或OEM企業(yè)自建網(wǎng)店等，為OEM企業(yè)直接面向國內(nèi)外客戶需求提供了渠道。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)等，遠(yuǎn)離消費(fèi)者的OEM企業(yè)在數(shù)據(jù)的支持下能夠精準(zhǔn)地掌握需求數(shù)據(jù)，為構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使得OEM企業(yè)向OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)成為可能。

“雙循環(huán)”新格局背景下，中小OEM企業(yè)面向消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)型路徑如圖1所示。

圖1 中小OEM企業(yè)面向消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)型路徑

3.2 行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)面向消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)型升級(jí)策略

3.2.1 構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈向OBM轉(zhuǎn)型

以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等為核心的數(shù)字化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得消費(fèi)者融入供應(yīng)鏈決策成為可能，也只有將消費(fèi)者需求納入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)決策，才能構(gòu)建供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)領(lǐng)先OEM雖然面臨著國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，但消費(fèi)升級(jí)和國內(nèi)大市場(chǎng)的不斷開拓，為OEM企業(yè)向OBM轉(zhuǎn)型提供了“彎道超車”的機(jī)遇。行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)往往在資金、技術(shù)等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的實(shí)力，以前由于業(yè)務(wù)模式原因，更關(guān)注如何滿足海外市場(chǎng)客戶需求，而基于較為完整的消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，這些經(jīng)驗(yàn)可以較好地遷移到滿足國內(nèi)消費(fèi)者需求上來。行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)有望借助契合國內(nèi)市場(chǎng)的創(chuàng)新打造自有品牌，依托雄厚的生產(chǎn)能力，助力向OBM轉(zhuǎn)型成功。

3.2.2 構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺(tái)

行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)依托自身優(yōu)勢(shì)和行業(yè)影響力，更有可能在深耕原有行業(yè)的基礎(chǔ)上，整合上下游資源，打造面向消費(fèi)者的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)可以借助行業(yè)影響力和自身資源儲(chǔ)備，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展扶持平臺(tái)，向行業(yè)內(nèi)中小OEM企業(yè)輸出管理、技術(shù)等，幫助企業(yè)發(fā)展；借助資金積累，打造資本運(yùn)作平臺(tái)，通過股權(quán)等多種資本運(yùn)作方式，構(gòu)建更為緊密的上下游合作關(guān)系，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展；依靠對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的深度洞察力和較為豐富的資源儲(chǔ)備，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，有機(jī)會(huì)打造品牌孵化平臺(tái)，為眾多的行業(yè)新進(jìn)入者和轉(zhuǎn)型中的OEM企業(yè)提供支撐，推動(dòng)行業(yè)品牌建設(shè)。

4 結(jié)語

OEM企業(yè)是我國制造業(yè)極其重要的組成部分，OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)我國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)至關(guān)重要。在“雙循環(huán)”新格局背景下，OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨著更為復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。OEM企業(yè)需要在沿著微笑曲線產(chǎn)業(yè)鏈提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，抓住我國超大規(guī)模市場(chǎng)的潛力和優(yōu)勢(shì)，積極探索構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈，為向OBM轉(zhuǎn)型提供支撐。同時(shí)，中小型OEM企業(yè)更應(yīng)聚焦生產(chǎn)能力，以產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值提升為主，適時(shí)向ODM和OBM漸次轉(zhuǎn)型；行業(yè)領(lǐng)先OEM企業(yè)應(yīng)盡快抓住機(jī)遇向OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)，部分企業(yè)可以借助資源儲(chǔ)備，向構(gòu)建面向消費(fèi)者需求的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型升級(jí)。