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      工程監(jiān)理人員績效管理的探討

      2022-09-03 02:42:38胡紅波
      大科技 2022年35期
      關(guān)鍵詞:績效評價績效考核監(jiān)理

      胡紅波

      (重慶市建筑科學(xué)研究院有限公司,重慶 400000)

      0 引言

      從我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度34 年以來,工程監(jiān)理已成為工程建設(shè)五方責(zé)任主體中不可或缺的一員,為工程建設(shè)在“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的工作中發(fā)揮著積極的作用。根據(jù)我國的國情,并結(jié)合國際上先進(jìn)的監(jiān)理咨詢管理經(jīng)驗,在建立和不斷完善工程監(jiān)理理論知識的同時,相關(guān)主管部門積極支持,相繼出臺了各類法律法規(guī)及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),因此工程監(jiān)理行業(yè)取得了長足的進(jìn)步。為適應(yīng)當(dāng)前不斷變化的外部國際形勢和國內(nèi)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,工程監(jiān)理行業(yè)正迎來發(fā)展的瓶頸,監(jiān)理企業(yè)要生存要發(fā)展,必然會對作為企業(yè)核心競爭力的監(jiān)理人員提出更高的要求,尤其是對監(jiān)理人員的績效管理更是重中之重。圖1 為監(jiān)理工程的流程。

      圖1 監(jiān)理工程流程

      1 績效管理常用方法

      1.1 目標(biāo)管理法(MBO)

      目標(biāo)管理(Management By Objectives, MBO)最早由管理學(xué)大師彼得·德魯克提出,他認(rèn)為企業(yè)若想進(jìn)一步提升管理水平,就必須關(guān)注自身目標(biāo)的管理和目標(biāo)的控制,組織中的各級管理者必須通過把控這些目標(biāo)的達(dá)成情況來領(lǐng)導(dǎo)下屬,才能最終達(dá)成組織目標(biāo)[1]。目標(biāo)管理具有具備明確目標(biāo)、各層級參與決策、規(guī)定具體時限、反饋目標(biāo)結(jié)果等特點,目標(biāo)管理能夠幫助企業(yè)、部門和員工明確工作任務(wù)和目標(biāo),切實提高企業(yè)的管理效率,保證目標(biāo)達(dá)成。同時,通過對目標(biāo)進(jìn)行對比讓企業(yè)內(nèi)部管理實施有效控制,通過目標(biāo)和獎勵之間的關(guān)聯(lián)形成有效激勵,通過明確崗位的具體目標(biāo)幫助員工實行自我管理。

      1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

      關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicators, KPI)是指將組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動,從而促使組織獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢[2]。通過KPI 的整合和控制,能使員工的績效行為與企業(yè)要求的行為相吻合,企業(yè)利益和個人利益綁定在一起,員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時企業(yè)也可以實現(xiàn)目標(biāo)。KPI 與MBO最大的不同之處在于KPI 在指標(biāo)上是有主次之分的,其主要關(guān)注點在于20%的關(guān)鍵指標(biāo)上,而MBO 在指標(biāo)上并沒有明顯的主次之分,MBO 的指標(biāo)在各方面均有體現(xiàn)。

      1.3 平衡記分卡法(BSC)

      平衡記分卡(Balanced Score Card, BSC)是由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同創(chuàng)建的。BSC 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)從“績效考核”到“績效改進(jìn)”、從“戰(zhàn)略實施”到“戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。BSC 對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體、分解和細(xì)化考慮到位,能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到具體行動中,實現(xiàn)企業(yè)短期利益和長期利益的相互結(jié)合,對不同企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段可以發(fā)揮不同的功能[3]。當(dāng)然,BSC 也同樣存在實施過程難度較大,對實施者能力要求高,短時間難以實現(xiàn)等問題。因此,企業(yè)可以將BSC 與KPI 相結(jié)合或BSC 與MBO 相結(jié)合來確??冃Ч芾淼目刹僮餍訹4]。

      2 工程監(jiān)理績效管理存在的問題

      全面推行績效管理是工程監(jiān)理從快速上升向高質(zhì)量發(fā)展變化的必要目標(biāo)。工程監(jiān)理績效管理方法要貫徹落實各種各樣的績效考評,考評后積極主動反饋結(jié)果并且開展獎賞和懲罰,考評結(jié)果要全透明公布,接納單位的監(jiān)管。

      2.1 監(jiān)理人員綜合素養(yǎng)存在不足,績效管理的觀念欠缺

      結(jié)合建筑工程中建筑施工的項目特點,在監(jiān)理管理的過程中,一些監(jiān)理人員存在綜合水平不足的問題。由于監(jiān)理工作的特殊性,其通常包含較多的工作內(nèi)容,這就對監(jiān)理人員專業(yè)素質(zhì)要求較高。對于專業(yè)的監(jiān)理人員,不僅應(yīng)該掌握專業(yè)的監(jiān)理知識,而且也應(yīng)該根據(jù)工程項目的特點,進(jìn)行各項工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào),以便保證各項施工工序的穩(wěn)步進(jìn)行。但是,在當(dāng)前建筑工程規(guī)模逐漸擴(kuò)大的背景下,部分監(jiān)理人員受到自身能力水平的限制,無法掌握監(jiān)理工作的相關(guān)細(xì)節(jié),而且受到經(jīng)驗不足的影響,無法保證各項監(jiān)理工作的穩(wěn)步落實,在這一因素會影響建筑施工中監(jiān)理管理的效果,限制行業(yè)的穩(wěn)步運(yùn)行。建筑項目工程的監(jiān)管工作往往涉及方方面面,從項目的開工到竣工驗收,都是監(jiān)理工作人員的職責(zé)所在,因此這就要求監(jiān)理工作人員全方面的了解施工的技術(shù)要點和規(guī)范要求,對工作人員的專業(yè)素養(yǎng)要求很高。但對實際監(jiān)管工作的了解中發(fā)現(xiàn),相當(dāng)一部分的監(jiān)理工作人員自身專業(yè)水平不足,監(jiān)管工作做得很不到位?,F(xiàn)階段,很多工程監(jiān)理人員對績效管理了解不夠,覺得績效管理專業(yè)知識是財務(wù)部門的工作,與其工作不相干,觀念有一定的誤差。在績效管理層面,一些監(jiān)理工作人員觀念欠缺意識,以至于績效管理發(fā)揮不上較大功效,在具體的操作中出現(xiàn)很多缺點??冃Ч芾砬啡苯∪闹贫ü芾眢w系。

      2.2 績效考評指標(biāo)設(shè)計不合理,質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

      部分工程監(jiān)理企業(yè)對績效評價指標(biāo)設(shè)計太簡單,沒有按崗位設(shè)置相應(yīng)的評價指標(biāo),員工薪酬與工作付出不一致,導(dǎo)致員工排斥績效考核,考核指標(biāo)不能反映監(jiān)理人員的工作效率,阻礙企業(yè)監(jiān)理隊伍的建設(shè)。按照監(jiān)理方“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的要求,項目監(jiān)理的績效考核方案應(yīng)當(dāng)全面、合理、科學(xué),對總監(jiān)理工程師、監(jiān)理工程師和監(jiān)理員應(yīng)建立不同的工作行為、態(tài)度、能力和業(yè)務(wù)水平等績效考核標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)理員的績效考核制定時,監(jiān)管人員的工作差異沒有科學(xué)的分析,這是非常主觀的,沒有針對性。在進(jìn)行考核時,作為監(jiān)理部門的總監(jiān)理工程師,只對監(jiān)理部門進(jìn)行考核,容易發(fā)生監(jiān)理人員工作業(yè)績類似的情況,客觀性不強(qiáng),不能反映監(jiān)理者的實際工作成果。雖然總監(jiān)理工程師是由公司領(lǐng)導(dǎo)考核的,但總監(jiān)理工程師的工作領(lǐng)導(dǎo)沒有全面了解,考核不準(zhǔn)確。

      由于績效評價體系存有一定問題,監(jiān)理工作人員參與性不高,一些工程監(jiān)理單位自己建立的績效評價,來評價自己部門的績效,導(dǎo)致信息欠缺真實有效性,可用性不高,對績效評價的客觀性有較大的不利影響。與此同時,點評意見反饋信息與獎罰對策無法合理融合,欠缺對項目運(yùn)作中實際效果的評論體制,最后的意見反饋信息為較片面性、可用性較弱,使績效考評的實際效果不能充分得到發(fā)揮。

      2.3 信息化建設(shè)不足

      績效評價信息沒有較大決策,現(xiàn)階段一些工程監(jiān)理單位會重視績效的建立的過程,但對績效評價信息應(yīng)用水平不高,績效考核信息僅僅在小區(qū)域內(nèi)有作用。相對性于現(xiàn)階段信會計財務(wù)信息化的環(huán)境,現(xiàn)階段使用的績效管理水準(zhǔn)顯著落伍,欠缺在新領(lǐng)域下運(yùn)用信息的方式方法,發(fā)生管理模式和方式方法無法統(tǒng)一的狀況。因此,提升信息化技術(shù)性應(yīng)用,才能為監(jiān)理工作信息化給予技術(shù)性的支撐點。

      3 績效管理的措施

      3.1 全方位實施績效管理

      績效考核管理是一項系統(tǒng)、全方位的工作,要真正地搞好績效管理工作,完成經(jīng)營目標(biāo),關(guān)鍵的是要加強(qiáng)組織的領(lǐng)導(dǎo)的重視、全員參與、恰當(dāng)管理方法的運(yùn)用。要為綜合性管理方面開設(shè)實施機(jī)構(gòu),確立對應(yīng)的義務(wù)。此外,單位部門負(fù)責(zé)人和工作人員務(wù)必塑造成本費用的意識,積極開展績效管理方面的工作,把任務(wù)區(qū)劃到各相關(guān)部門和職位,以推動績效總體目標(biāo)的完成。

      3.2 合理設(shè)置考核周期

      績效考核周期,即績效考核周期,是指對監(jiān)理人員進(jìn)行績效考核的間隔時間。評估周期要從公司的經(jīng)營目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營成本兩方面進(jìn)行考慮。因為工程監(jiān)理行業(yè)不同于其他行業(yè),監(jiān)理人員需要長期在施工場地工作,工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜,施工周期較長,工程監(jiān)理公司應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點和工作要求,采用適當(dāng)?shù)目己酥芷趯ΡO(jiān)理人員進(jìn)行績效考核。

      3.3 績效規(guī)劃的設(shè)計與實施

      加強(qiáng)全方位績效管理機(jī)制的基本建設(shè),使各項工作具有較好的制度保障。使績效管理方法依據(jù)相關(guān)規(guī)定規(guī)范化。必須在下述的層面開展變革和自主創(chuàng)新:①要在績效設(shè)計時規(guī)劃長遠(yuǎn)的總體目標(biāo),不能只依據(jù)目前的短期問題來設(shè)置,對績效的細(xì)節(jié)工作也要進(jìn)一步實施,明確各個階段參與人員的責(zé)任和義務(wù)。建立和完善的績效評價體系,更改目前的個人自我評價方式,可邀約第三方權(quán)威專家、機(jī)構(gòu)開展點評,進(jìn)而提升點評信息的真實度和可信度。②在績效實施時各程序流程要符合實際規(guī)章制度,各實施過程也需要依照制訂的相應(yīng)要求實施,要進(jìn)一步完善績效管理方案,對工作人員明確提出嚴(yán)格管理要求,加強(qiáng)工作人員的專業(yè)素養(yǎng)。創(chuàng)建工作人員參加方式,提升工作人員參與性,將全部績效評定實施全過程公開透明,接受監(jiān)管。③依據(jù)組織的真實要求制訂科學(xué)合理的績效制定,體現(xiàn)績效管理決策的人性化。

      3.4 加強(qiáng)對現(xiàn)代信息化的應(yīng)用能力

      創(chuàng)建規(guī)范的績效信息儲存庫,運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)推動信息化績效管理。把績效考核管理的決策權(quán)和落實權(quán)分離,各時期的工作中要做好清晰的責(zé)任劃分,防止互相干預(yù),防止不負(fù)責(zé)任的狀況。加強(qiáng)信息化應(yīng)用到績效考核管理中,信息化技術(shù)性的運(yùn)用可以有效確??冃Э己斯芾淼膰?yán)謹(jǐn)性和精確性。

      3.5 做好反饋和溝通工作

      績效評價是績效考核的關(guān)鍵構(gòu)成部分,績效信息的具體源頭是績效評價,績效評價的實施力會對績效信息的深度和真實性有影響。實施績效評價的問責(zé)制度,提高單位工作人員的參與性。監(jiān)理人員績效管理必須做好績效反饋和溝通工作,績效反饋與溝通不但是為了維護(hù)好測評人與被測評人的關(guān)系,同時也要讓上層管理者清楚地了解被測評人的長處和短處,通過有效的交流,與員工一起完善績效方案,促進(jìn)員工績效不斷完善。圖2 為工程監(jiān)理人員申訴流程。

      圖2 工程監(jiān)理人員申訴流程

      4 結(jié)語

      當(dāng)前,我國社會的發(fā)展正經(jīng)歷百年未有之大變局,在此期間,社會各行各業(yè)也面臨著各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),工程監(jiān)理企業(yè)要在工程建設(shè)行業(yè)中保持穩(wěn)步發(fā)展,立于不敗之地,就要求監(jiān)理企業(yè)構(gòu)建與時俱進(jìn)地高效管理體系。監(jiān)理企業(yè)作為高智能知識密集型企業(yè),監(jiān)理人員是企業(yè)的核心競爭力,如何做好監(jiān)理人員的人力資源管理,如何建立一套適用于監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的績效管理體系,不斷提升監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力,是工程監(jiān)理企業(yè)要走的長遠(yuǎn)之路。

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