高速公路企業(yè)工資總額管理改革探索

□ 劉 杰

伴隨著我國高速公路建設的快速發(fā)展，高速公路企業(yè)也經(jīng)歷了多個發(fā)展階段，并逐步進入了平穩(wěn)發(fā)展期。隨著以國企改革“三年行動計劃”為代表的新一輪國有企業(yè)改革深入推進，高速公路企業(yè)也在不斷深化三項制度改革。如何有效推動市場化經(jīng)營機制的建立，進一步建立和完善“一適應、兩掛鉤”的工資總額決定和正常增長機制，深化企業(yè)內(nèi)部工資分配改革，是高速公路企業(yè)關(guān)注的重點。

一、高速公路企業(yè)工資總額管理現(xiàn)狀和問題

1.管理方式單一，工資總額預算管理未全面推行

受高速公路企業(yè)運營管理模式的影響，部分高速公路單位的工資總額屬于財政撥款性質(zhì)，每年的工資總額由上級行政主管部門根據(jù)核定職工編制人數(shù)來確定。在采用公司制運營的高速公路企業(yè)中，大部分的工資總額仍然采取由上級主管部門或者是集團總部統(tǒng)一核定下達的方式（工資總額核準制管理），高速公路企業(yè)自身對工資總額管理的參與度和自主權(quán)較少。

2.效益聯(lián)動指標較少，工資總額決定機制不夠健全

大部分高速公路企業(yè)主要是依據(jù)職工人數(shù)來核定每年的工資總額數(shù)，企業(yè)的經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率等效益性指標較少掛鉤工資總額的核定。一方面，不利于企業(yè)的整體人工成本管控，影響企業(yè)的經(jīng)營效益和效率；另一方面，干好干壞一個樣，無法充分發(fā)揮薪酬分配對職工工作積極性的調(diào)動作用。

3.短期激勵為主，中長期激勵措施較為欠缺

高速公路企業(yè)的工資總額管理主要是以會計年度為周期，對企業(yè)管理人員和職工的激勵也主要是績效工資、專項獎勵等短期的激勵方式為主，薪酬結(jié)構(gòu)中基于任期發(fā)放的激勵，對市場化程度高的企業(yè)開展的超額利潤分享計劃，在上市企業(yè)推行的股權(quán)激勵等中長期激勵的工具使用較少，對企業(yè)發(fā)展所需的高層次人才和突出貢獻人才的激勵效果不足，無法有效吸引和保留這一類人才，不利于企業(yè)的核心競爭力構(gòu)建和長遠發(fā)展。

二、高速公路企業(yè)工資總額管理完善優(yōu)化的原則

1.堅持市場化改革原則

建立完善“一適應、兩掛鉤”為主要內(nèi)容的工資總額決定和正常增長機制，體現(xiàn)工資總額的外部競爭性，將企業(yè)的薪酬水平逐步與外部勞動力市場相對接，相適應；不斷優(yōu)化內(nèi)部績效考核機制，體現(xiàn)工資總額的內(nèi)部公平性，推行基于崗位價值評估和績效考核結(jié)果雙掛鉤的內(nèi)部分配制度，將職工的薪酬收入水平與企業(yè)的效益掛鉤鎖定，打破高水平大鍋飯，實現(xiàn)工資收入能增能減，充分調(diào)動職工的工作積極性、主動性，增強企業(yè)發(fā)展活力。

2.堅持分級分類管理原則

分級管理就是要改進完善企業(yè)集團的管控模式，逐步落實不同層級企業(yè)的工資總額管理主體責任，在工資總額管控和企業(yè)內(nèi)部自主分配之間達成平衡；分類管理就是要根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況、功能性質(zhì)定位等因素，實行差異化的工資總額管理方式，在共性的工資總額指標管控與企業(yè)個性化的工資總額管理方式之間進行協(xié)調(diào)，確保在有效管控的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠保持足夠的靈活性和發(fā)展動力。

3.強化閉環(huán)監(jiān)督管理原則

按照PDCA 管理循環(huán)的要求，在企業(yè)全面推行工資總額預算管理的同時，要同時健全完善配套的監(jiān)督檢查機制，完善工資總額預算執(zhí)行的事前、事中、事后全流程監(jiān)管，確保工資總額預算有效執(zhí)行和及時反饋，形成動態(tài)的閉環(huán)管理。

三、高速公路企業(yè)工資總額管理改革實踐

江蘇交通控股有限公司是江蘇省重點交通基礎(chǔ)設施建設項目省級投融資平臺，負責全省高速公路、過江橋梁的運營和管理，公司目前管理全省88%的高速公路，管轄里程4 381 公里，下轄高速公路企業(yè)14 家。在國企改革3 年行動計劃實施以來，公司積極圍繞三項制度改革，按照市場化經(jīng)營思路，深入推進企業(yè)工資總額管理機制改革。重點在企業(yè)工資總額決定機制和管理方式、企業(yè)內(nèi)部收入分配自主權(quán)落實以及企業(yè)中長期激勵方面實行了一系列改革措施，進行了有效探索。

1.全面落實工資總額預算管理

制定《所屬企業(yè)工資總額管理辦法》，建立完善所屬企業(yè)工資總額“年初預算、年終核算、次年清算、專項審計”的閉環(huán)管理流程，確保工資總額預算始終可測、可管、可控，同時加強與紀檢監(jiān)察、巡視、審計等部門的協(xié)同配合，不斷完善事前、事中、事后全流程監(jiān)管體系，使薪酬分配監(jiān)管體系更加高效；實行更加靈活的工資總額管理方式，在對所屬企業(yè)實行工資總額核準制管理的基礎(chǔ)上，對發(fā)展效益良好、治理體系完善、內(nèi)部管理規(guī)范的所屬企業(yè)，實行工資總額預算備案制管理，進一步下放工資總額管理權(quán)限，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力；對所屬企業(yè)中行業(yè)周期特征明顯、經(jīng)濟效益波動較大的企業(yè)，實行以3 年為周期的工資總額周期制管理，允許企業(yè)根據(jù)自己的實際情況，在管理周期內(nèi)合理調(diào)配工資總額，以豐補歉，力爭實現(xiàn)年度間工資總額增長相對平穩(wěn)，保持連貫，不至于大起大落，影響職工的獲得感和工作積極性。鼓勵有條件的相關(guān)企業(yè)積極探索科技類崗位工資總額單列管理，工資分配向高層次和緊缺人才傾斜，進一步加強對科技創(chuàng)新的保障支撐，為企業(yè)的長遠發(fā)展強基蓄力。

2.建立“三級兩類一落實”工資總額管理模式

工資總額管理是集團公司對所屬子企業(yè)進行管控的重要方式之一。按照分級管理原則，對集團本部、所屬單位、所屬單位子企業(yè)的工資總額實行逐級管理，落實各級企業(yè)薪酬管理的主體責任。按照分類管理原則，根據(jù)所屬企業(yè)功能性質(zhì)、發(fā)展定位和發(fā)展目標，將所屬企業(yè)按照路橋類企業(yè)和競爭類企業(yè)分類實行工資總額管理，在必要的共性指標管控基礎(chǔ)上，確保不同類型企業(yè)在工資總額管理方面的差異化需求，確保管理更加有效。同時，注重強化企業(yè)內(nèi)部考核分配的自主權(quán)，全面落實企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員考核分配職權(quán)，進一步加快所屬企業(yè)現(xiàn)代化治理體系建設。

3.完善工資總額效益聯(lián)動指標體系建設

圍繞國有資產(chǎn)保值增值率、經(jīng)濟效益增長率、人社部門工資增長指導線三項硬性指標，探索將工資總額劃分為保障性和效益性工資總額兩個部分，其中，保障性工資總額聯(lián)動指標主要是與路橋企業(yè)所承擔的重大任務、經(jīng)營業(yè)績考核等指標掛鉤，結(jié)合企業(yè)利潤水平、居民消費價格指數(shù)等綜合確定，確保職工的年度工資維持一定的增長；效益性工資總額聯(lián)動指標主要選取了勞動生產(chǎn)率、行費收入耗費率、斷面流量等3 個量化指標，并設置相應權(quán)重。效益性工資總額主要與企業(yè)的經(jīng)營和效益情況掛鉤，用于拉開適當差距，鼓勵企業(yè)提質(zhì)增效，激發(fā)職工的工作干勁。這一指標多元、定性與定量相結(jié)合的工資總額效益聯(lián)動指標體系，有利于干部職工共享企業(yè)發(fā)展成果，激發(fā)廣大職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

4.持續(xù)深化企業(yè)內(nèi)部分配機制改革

（1）持續(xù)深化三項制度改革，完善以崗位為中心的勞動用工管理，開展崗位價值評估，堅持以崗定薪、崗變薪變，強化全員業(yè)績考核，做到工資收入能增能減，防止出現(xiàn)高水平大鍋飯。

（2）堅持收入分配向生產(chǎn)一線尤其是苦臟險累崗位、高層次和突出貢獻人才傾斜，探索建立知識、管理、技術(shù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的分配機制。

（3）打通管理、技術(shù)、技能為代表的職工職業(yè)發(fā)展通道，成立了職業(yè)技能鑒定中心，加強對職工技能水平的培訓提升和鑒定認證，同時配套建立了專業(yè)技術(shù)職稱和高水平技能專項津貼制度，保障對人才的持續(xù)投入，引導并鼓勵職工自我學習、自我提升。

5.積極探索中長期激勵

（1）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。圍繞講好“企業(yè)有前途、人才有舞臺、生活有滋味”三個故事，將職工的職業(yè)成長與企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展相融合，在企業(yè)的發(fā)展中成就職工的個人價值，讓企業(yè)與個人形成緊密的共同體。

（2）不斷豐富中長期激勵。改革所屬企業(yè)主要負責人的薪酬結(jié)構(gòu)，在基本年薪和績效年薪的基礎(chǔ)上，加入任期激勵收入部分；在所屬上市企業(yè)江蘇租賃實施限制性股票期權(quán)激勵計劃，進一步加強對核心人才、業(yè)務骨干的激勵；選取“科改示范企業(yè)”通行寶公司、現(xiàn)代路橋和“事改企”轉(zhuǎn)制單位通沙汽渡率先開展超額利潤分享計劃，明確了市場導向、績效導向、激勵導向，提升企業(yè)市場競爭意識，鼓勵企業(yè)自我加壓做強做大。

四、結(jié)語

工資總額管理作為企業(yè)考核分配管理的重要內(nèi)容，事關(guān)企業(yè)的長遠發(fā)展和員工切身利益，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)注重點，也是新一輪國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。如何進一步建立完善適應高速公路企業(yè)發(fā)展的工資總額制度和正常增長機制，處理好工資總額核定與企業(yè)內(nèi)部自主分配的關(guān)系，進一步豐富中長期激勵措施在企業(yè)薪酬分配中的運用，充分發(fā)揮好收入分配的杠桿撬動作用，調(diào)動職工的工作積極性，提升個人和組織績效，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，需要相關(guān)部門在今后的管理工作中進一步探索實踐。