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    關鍵鏈技術在非標自動化設備研發(fā)項目中的運用研究

    2022-08-19 11:02:38孔雙雙
    中國設備工程 2022年14期
    關鍵詞:非標工期資源

    孔雙雙

    (航天工程裝備(蘇州)有限公司,江蘇 蘇州 215000)

    非標自動化設備并不是通用型設備,外在形式多樣化并且基本上是單件小批量化制造,在設計研發(fā)方面尚未形成統(tǒng)一標準,要自主研發(fā)。在經(jīng)濟社會競爭日益激烈化及客戶群體需求持續(xù)增多的背景下,各領域?qū)Ψ菢俗詣踊O備的需求量也呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢,這種項目通常是結合客戶需求而特殊定制的,研發(fā)過程過于繁雜、投入的時間成本過高、需要相關領域?qū)<业闹笇Ш蛥⑴c等,通過采用加強項目管理,顯著提升項目進度管理水平,減少企業(yè)的生產(chǎn)成本,協(xié)助其創(chuàng)造更多的生產(chǎn)效益。

    1 非標自動化設備研發(fā)的基本流程

    對于一臺自動化機械設備而言,其前期設計質(zhì)量直接影響著其最后實際應用效果,而現(xiàn)場制造過程給設備帶來的影響,實質(zhì)上就是達成設計環(huán)節(jié)設定的質(zhì)量,故而設計是影響機械設備應用質(zhì)量的重要一環(huán)。一臺完整的非標自動化設備主要由動力及傳動部分、控制及輔助系統(tǒng)等構成。針對非標自動化設備的開發(fā)過程,可以簡單做出如下概況:企業(yè)生產(chǎn)部門結合設計的生產(chǎn)要求,以提升實際生產(chǎn)效率,減少人力資源投入量作為運營目標,將自動化開發(fā)需求材料呈遞給設計開發(fā)部門,開發(fā)部門內(nèi)的工作人員以此為據(jù),編寫相配套的設計任務書,隨后執(zhí)行機械設備、零部件生產(chǎn)方案設計等工作內(nèi)容。

    2 項目進度傳統(tǒng)管理中存在的問題

    2.1 進度計劃的合理性不夠

    針對非標自動化設備研發(fā)項目的進度管理計劃編寫工作,其對項目進度管理人員既有的工作經(jīng)驗表現(xiàn)出較高的依賴性,普遍呈現(xiàn)出單一化、盲目性及主觀性強特征,這是造成項目計劃科學性、合理性整體偏低的主要原因,未能全面分析工人既有的技能水平及生產(chǎn)環(huán)境、設施配置等情況,可能會影響項目實際實施進度的控制效果。

    2.2 過度重視時間約束性,而不重視資源約束性帶來的影響

    在研發(fā)項目進度管理實踐中。相關主要實施者會把實現(xiàn)投放在生產(chǎn)施工次序、工藝運行程序等方面上,針對項目執(zhí)行過程中資源實施獲得情況的重視度顯著不足,直接影響研發(fā)項目整個進度中的資源供應情況,很可能造成工作項目不能如期交工。

    2.3 不確定性因素的防控力度不足

    設備研發(fā)工作實踐中,有關工作人員應主動落實自身職責,加大項目實施進度的管理力度,全面考慮研發(fā)項目推進過程中存在的各種不確定因素,包括自然災害、設備故障、供應商變化等,但是現(xiàn)實情況上是很少深度分析可能出現(xiàn)的“墨菲定律”或“學生綜合征”,可能造成被研發(fā)項目進度延后,降低項目的運行效率。

    3 CCPM和傳統(tǒng)項目管理方法的比較

    傳統(tǒng)項目管理方法應用過程中,項目的關鍵路徑耗用的時間最多,關鍵路徑上的任務不能出現(xiàn)絲毫延誤,否則會對整個項目的工期產(chǎn)生不良影響。如果要提前整個項目的建設工期,一定要加速關鍵路徑上的任務執(zhí)行進度,特別是要使落后的任務盡早追趕上來,只有這樣才能增加項目提前完成后的概率。傳統(tǒng)的進度管理方法與CCPM在指導思想上存在相同點,但是也有本質(zhì)的差異:

    (1)基于不同態(tài)度審視項目內(nèi)的資源。傳統(tǒng)管理方法CPM/PERT均是僅分析項目內(nèi)不同活動之間的約束關系,而沒有顧及資源給項目帶來的束縛,容易造成資源調(diào)配極度不合理,相互爭奪資源或部分資源閑置浪費的情況流程屢見不鮮。CCPM有效彌補傳統(tǒng)方法的不足,其兼顧項目的時間及資源約束,故而基于這種方法編制的項目進度管理計劃指導價值更高。

    (2)采用不同的態(tài)度看待個體的行為因素給項目帶來的影響。CPM編寫出的項目進度計劃內(nèi),在項目工期計劃內(nèi)隱匿了大量的安全時間,其沒有分析個體的行為因素,例如“學生綜合征”給項目建設工期帶來的影響,導致很多安全時間被浪費消耗掉,時常有前期項目參建人員極為放松,后期時察覺到工期緊張而被迫通過降低項目質(zhì)量去追趕工期。前期儲留的安全時間作用被埋沒,反而造成項目工期計劃延長,不利于獲得理想的收益。而CCPM編制進度計劃時充分分析個體的行為因素對工期產(chǎn)生的影響,故而采用一半的活動時間去估計項目的實際工期,而把壓縮下的另一半時間作為建設項目內(nèi)的緩沖,這樣一來在項目早期參與成員主觀上便會有緊迫感,崗位工作中不敢出現(xiàn)絲毫懈怠,借此方式消除“學生綜合征”給項目工期帶來的影響。

    (3)站在不同視角看待項目活動推進過程中遇到的風險。CPM/PERT采用90%的概率去估算項目活動工期,這種保守的方法盡管有助于使自身承擔較少的風險,但由此直接滋生出估算的工期過于漫長的問題,工作效率相應降低,項目建設中很難取得理想收益。CCPM以50%時間去預算項目的實際執(zhí)行時間,盡管從淺表層面上分析其將會承擔較大的風險,但其可以利用本體建設的緩沖及監(jiān)控機制逐一解除風險,這種方法應用時站在宏觀視角分析問題,考慮的是項目運作全過程的風險,盡管客觀上需要承擔較多的風險,但是依然能確保項目能如期竣工交付,和傳統(tǒng)管理方法相比能給企業(yè)帶來更多的收益。

    4 CCPM在非標自動化設備研發(fā)項目內(nèi)運用

    4.1 項目概況

    本文選擇NRJ公司承制的單錐攪拌機動力輸出軸性能測試試驗臺(PTO)作為研究實例,電機是攪拌機的重要構成,功能主要是傳遞動力。在本文的實例中,客戶向NRJ公司提示了這種設備的整體概念設計,并明確了相應的要求文件。

    (1)技術性要求:本試驗臺要滿足30~120馬力動力輸出軸試驗,轉速540、720(760)、1000r/min。

    (2)交付期限要求:設定項目的合同工期150d,設備進場后,專業(yè)檢定單位驗收合格后支付尾款。

    (3)設計要求:客戶結合自身對設備產(chǎn)品提出的要求,編制相應設計方案,并把相似產(chǎn)品的生產(chǎn)資料作為參照,提出產(chǎn)品設計時要做到密切溝通,不可擅自調(diào)整方案內(nèi)容。

    (4)質(zhì)量要求:設備產(chǎn)品質(zhì)量、性能等要符合國家標準,若達不到則不對其進行驗收。已知本試驗平臺的研發(fā)工作主要有機械部分、電氣部分以及測試程序的功能研發(fā)三大部分構成,其中最后一部分是核心,其對項目設計功能的實現(xiàn)情況起到?jīng)Q定性作用,測試內(nèi)容以輸出軸轉速、燃油消耗量,出水溫度測試等為主。

    4.2 項目任務的分解

    工作分解結構(WBS)是定義項目管理范疇的重要工具之一,也是項目管理實踐中的一項輔助性技術,其具體流程見圖1所示。

    圖1 工作分解流程圖

    PTO項目的具體工作內(nèi)容主要有:

    (1)概要設計:測試工藝專家與項目經(jīng)理協(xié)同負責執(zhí)行該項工作,部署各項目工作的具體實施人員,編制相應的進度計劃,把客戶目標與主觀需求轉型成詳細的設計方案。

    (2)建模仿真:該項工作的執(zhí)行者是測試工藝專家和軟件工程師。

    (3)機械設計:機械工程師結合客戶的實際應用需求,對設備的機械部分開展設計工作。

    (4)電氣設計:由電氣工程師完成該部分工作。

    (5)軟件設計:軟件工程師結合客戶需求,軟件工程師通過編程去實現(xiàn)相應功能。

    (6)組裝調(diào)試:技術工人結合設計圖紙要求及進度計劃部署情況,規(guī)范組裝不同零部件以形成一個完整的設備實體,安裝工作整體結束后,軟件工程師進行調(diào)試,調(diào)試好后久可以執(zhí)行設備的出廠檢驗過程。

    (7)設備驗收:設備經(jīng)檢測檢驗合格后,對其進行分解、包裝,運送到客戶指定的工廠。

    4.3 CCPM在PTO項目內(nèi)的應用

    (1)科學調(diào)配約束資源。TOC理論實施過程中的第一項工作是辨識項目進展中的瓶頸,并嘗試適宜的方法去處理這些瓶頸。通過分析本項目內(nèi)的資源調(diào)配情況,不難發(fā)現(xiàn)項目的瓶頸是任務3、4、5是并行推進的,并且均需要有資源B與C的參與,容易引起項目延期的情況。在本PTO項目內(nèi),軟件設計的任務涵蓋了3個方面,但僅有B、C 2位編程員,項目經(jīng)理籠粗略的把軟件設計的任務傳達給B、C 2人,要求其負責完成,但未細化任務,也未對3項任務的實施過程編制優(yōu)先次序。因為這3項任務均完成后才可以執(zhí)行下一步任務,故而決定同時實施這3項任務。

    通過安排部署后,發(fā)現(xiàn)完成這3項軟件設計任務至少要耗時80d,并且同時進行這3項任務,超過80d的概率較大。項目經(jīng)理主動和B、C編程人員交流,不同時執(zhí)行3種軟件設計任務,調(diào)整成逐個進行,任務3完成后進行任務4,任務5只有在任務4完成后才可開展。逐個進行3項任務,共計需要64d,和原計劃相比節(jié)約16d,不僅有利于明顯減少項目風險,還能更加清晰的監(jiān)控任務實際進展狀況,規(guī)避了過往直至最后才察覺到項目工期拖延的情況。

    B、C 2名軟件工程師在軟件擅長之處也有不同,這就意味著其對各項任務的精通程度也有不同,故而他們單獨完成某項任務消耗的時間也固然有差異,項目經(jīng)理通過對比分析后,發(fā)現(xiàn)B比較擅長任務5,而A較擅長任務3、4,據(jù)此對3項任務進行了科學分配:C獨立完成任務3,B獨立完成任務5,B、C共同完成任務4,工作量均是任務4總量的50%。采用這種方法分配任務后,計算發(fā)現(xiàn)僅需48d就可以執(zhí)行完3個設計項目,一方面進一步減少時間成本,另一方面也規(guī)避了資源相互爭奪與不同成員之間相互推諉責任的情況,確保三大任務相互獨立運行的基礎上,及時監(jiān)控項目的實際進展狀況,將其對項目總工期形成的影響降到最低。

    (2)關鍵鏈完善。通過觀察本項目網(wǎng)絡圖,發(fā)現(xiàn)很多并行的任務均需要使用資源A,為規(guī)避因資源沖突而影響項目實施進度的情況,,一定要精準辨識關鍵鏈并作出適度改進,借此方式減少項目延期的風險。為達成以上目標,執(zhí)行如下工作內(nèi)容:①結合項目網(wǎng)絡圖勾畫出50%完工概率之下的甘特圖;②錯開任務一處理資源沖突的問題。比如任務6、8、11之間存在著資源沖突,以上3個任務實施中均需要資源A,可以讓任務6、11開始的時間延后,右移這2個任務,這樣就規(guī)避同時應用資源A的現(xiàn)象,規(guī)避資源沖突的情況;③在不影響項目總工期的情境下,盡可能的晚開始任務,通過這種辦法晚點開始占用資源。

    (3)設置緩沖。項目經(jīng)理結合項目實際推進情況,采用提前預留資源緩沖的方式,解除因爭奪使用重要資源而帶來的項目延期的風險。本部門僅有2名電氣工程師,電氣工程師巧好是PTO項目內(nèi)的關鍵資源,結合企業(yè)已簽署的項目合同,我們不難發(fā)現(xiàn)在近期內(nèi),有4個項目執(zhí)行過程中需要有電氣工程師的參與。我們無法確保當我們需要這一資源時,其就能在本項目內(nèi)就位,電氣工程師正忙于其他項目無法抽身的情況是不能完全規(guī)避的,但為規(guī)避以上這種關鍵資源因無法及時就位而影響該項目工期的情況,項目成員結合既往經(jīng)驗,經(jīng)商討后決定在計劃內(nèi)添加4d的資源緩沖。

    5 結語

    綜上所述,將CCPM用于非標自動化設備研發(fā)項目管理實踐中體現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢,能協(xié)助企業(yè)更加科學的調(diào)配資源,合理分工,提升項目相關人員的參與度,和供應商、外協(xié)單位等進行更有效的交流,降低時間成本,最大限度提升項目開發(fā)效率,為項目進度管理水平的提升提供可靠的技術支持。

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