“反摸魚”無效，試試生態(tài)化人才系統(tǒng)
——助讀《組織的未來》

文/山麗麗

不久前，國美集團通過非工作流量信息統(tǒng)計排查，通報處罰上班“摸魚”員工。事件在網(wǎng)上發(fā)酵后，立即引發(fā)人們對個人隱私保護的憂慮。相關負責人稱，據(jù)內部測算，被通報員工可能累計看了長達十幾個小時的視頻，存在“過度摸魚劃水”行為。表面上，通報出來的非工作流量信息并未涉及瀏覽記錄、聊天記錄等具體信息，但后臺對員工的上網(wǎng)行為監(jiān)控到哪一步，有沒有涉及隱私，不得而知。雖說員工進入企業(yè)伊始就學習過相關考勤制度，但是否被明確告知通過公共網(wǎng)絡資源的上網(wǎng)行為會受到統(tǒng)計排查，也體現(xiàn)了企業(yè)對員工的隱私保護水平。

為了“反摸魚”，公司先是以統(tǒng)計員工非工作流量來實施監(jiān)控，再以公之于眾發(fā)通報來加以震懾，一通操作猛如虎，但并未對“摸魚”員工起到以儆效尤的作用。

員工“不聽話”，制度管起來？AI 技術監(jiān)控起來？戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在《組織的未來》中給企業(yè)家們提供了一個新的視角——改變游戲規(guī)則的管理戰(zhàn)略，調動普通員工的日常智慧，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使組織以變化應對變化并延續(xù)下去。

員工“摸魚”的根源在于缺乏企業(yè)認同感和工作價值感：工作不是自我實現(xiàn)的途徑，而是缺乏意義的機械化勞動。單靠技術手段已經(jīng)無法成功“反摸魚”，尤其是以監(jiān)控和懲罰為主的強制手段，不僅無法激發(fā)員工的工作熱情，還會加劇企業(yè)和員工之間的不信任和對立情緒，使人才創(chuàng)造活力和潛在價值流失。

加里·哈默一直致力于商業(yè)戰(zhàn)略管理的研究，曾提出過很多突破性的概念。在《組織的未來》一書中，他對傳統(tǒng)的官僚主義體制如何危害企業(yè)進行了深度解讀，并提出在人本主義原則下制定新的游戲規(guī)則。其中一些企業(yè)的實踐經(jīng)驗非常值得借鑒。

人本主義組織=人是目的+組織是工具

哲學家康德在《實踐理性批判》中指出：“你要如此行動，即無論是你的人格中的人性，還是其他任何一個人的人格中的人性，你要在任何時候都同時當作目的，絕不僅僅當作手段來使用。”簡而言之，人是目的，在任何時候都不能被當作工具，尤其不能被當作“工具人”“人形機器”。

蓋洛普2018 年的敬業(yè)度調研數(shù)據(jù)顯示，全球完全敬業(yè)的員工比例只有15%，67%的人不夠投入，18%的人消極怠工。加里·哈默一針見血地指出其背后的原因：員工工作投入度不夠，重點不在于他們在上班時做了什么，而在于他們是怎樣被管理的。大部分企業(yè)都有些官僚主義：自上而下的權威，通過過程監(jiān)督、規(guī)章制度和獎懲規(guī)則來實現(xiàn)對員工的控制，由管理者委派工作，薪酬高低與職位掛鉤，大領導任命小領導，等等。種種措施，無一不是為了將人緊緊地捆在組織當中。

當你迫切地想通過控制的方式抓住一些東西時，恰如手握流沙，攥得越緊，沙從指縫間流失的速度也就越快。以搜索引擎大戰(zhàn)時期的微軟為例，當時的微軟等級制度森嚴，只有高級管理者才有權確立戰(zhàn)略、主導組織發(fā)展方向。在高層的主導下，微軟一度執(zhí)迷于Windows 系統(tǒng)的開發(fā)，對下級甚至用戶反饋的信息置之不理，結果把大部分“原來的情感資產”投入進去，導致組織僵化不前，喪失創(chuàng)新能力，最終失去廣闊的市場，導致企業(yè)至少損失了4000 億美元的市場價值。

關于人本組織，也有一個典型案例：ATLAS 項目是組成“大型強子對撞機”的四個研究項目之一，目的是搭建一個復雜精妙的機器—巨型粒子探測器。這臺機器由一千多萬個零件組成，最終將被安裝在瑞士某個村莊的地下。該項目團隊由來自180 個國家的3000多名科學家組成。

項目一開始，如何設計恰當?shù)慕M織模式令ATLAS 聯(lián)盟大傷腦筋。因為工作的獨特性和復雜性，需要細分多個適合小團隊的子項目。因此，保證幾百個子系統(tǒng)無縫對接就顯得極其重要。該聯(lián)盟最終決定采用自下而上的結構—不再由高級項目經(jīng)理組成領導者隊伍，而是給予每個子系統(tǒng)充分的自由，讓它們建立自己的委員會，由委員會負責協(xié)商工作中出現(xiàn)的問題，而且這種協(xié)商完全是公開的。如果在某一問題上出現(xiàn)僵持局面，兩個意見不同的團隊會在同事見證下進行辯論，由同事們投票做出選擇。如果出現(xiàn)跨系統(tǒng)的問題時，相關的項目委員會則自發(fā)召集臨時小組解決問題。在這個組織中，各個子系統(tǒng)是平行的，沒有上下級之分，只有同事和工作伙伴。剔除了繁復的官僚系統(tǒng)，各項目團隊均能高效運行。盡管整個項目非常復雜，但還是在預定時間和預算范圍內按時完成。

目前，世界上已有許多企業(yè)在人本主義原則下進行轉型的嘗試。紐柯鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵制造商之一，該公司人均鋼產量高于所有競爭對手，人均利潤達到同業(yè)水平的3 倍之多。傲人業(yè)績的背后，就是自下而上的組織模式—由75 個分部組成聯(lián)合體，對內獨立運營，對外一致競爭；公司的創(chuàng)新能力全部來自基層員工，幾十支團隊始終尋找機會，發(fā)揮主觀能動性，不斷吸引客戶、招聘隊友、試驗新產品和新工藝。當然，他們的薪酬收入也高出同行25%，真正實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

合適的人=挑剔的聘用+動態(tài)選拔+韌性的機制

很多中小型企業(yè)都要面對這樣的招聘難題：薪酬不夠高，不具有市場競爭力；工作內容不夠聚焦，比較散亂瑣碎；不具備品牌優(yōu)勢，無法和大公司競爭。企業(yè)經(jīng)營者為了應付眼前的危機，往往選擇先找個差不多的人用，等業(yè)務形成規(guī)模后再換人。然而，這種為了應付而應付的做法常常事與愿違—非但業(yè)務沒有開展起來，團隊的人也越換越差，最終導致企業(yè)規(guī)模越來越小甚至破產。

人才是團隊取得成功的基石，選用什么樣的人，甚至會影響到企業(yè)的文化氛圍。管理學里有個理論叫羊群效應，是說一個團隊類似一個羊群，如果團隊里有很多A 級人才，那么A 級人才同樣會吸引一大批優(yōu)秀人才；如果團隊里有很多B 級人才，那么他們可能會吸引更多C 級和D 級人才，但絕不會吸引A 級人才到來。

美國紐柯鋼鐵公司非常重視人才，在人才入口—招聘流程設計上就下足了功夫。紐柯公司的招聘目標非常清晰—不選擇把工作當成短期臨時謀生手段的人，而是選擇把工作當成事業(yè)的人。候選人在應聘時，首先要經(jīng)過兩小時的標準化測試，主要考察其量化和口頭解決問題的能力，隨后還有心理學家對其進行行為面試，最后一個小時進行小組面試。整套流程下來，候選人會清楚地知道，自己即將加入的組織對業(yè)績的標準要求很高，而且它非常關心自己的團隊成員。

中國很多企業(yè)也開始踐行“挑剔的聘用+動態(tài)的選拔+韌性的機制”這種攬才模式。西安有家做按摩的品牌公司，專注于脊椎健康事業(yè)。在這個行業(yè)招聘人，難度不小。但這家公司既不靠年輕漂亮的面孔招攬顧客，也不因人工費便宜而去招聘年齡大文化層次低的人，而是到?？圃盒Ｕ衅缸o理專業(yè)的應屆畢業(yè)生。

明確了用人原則，公司又對招聘全流程進行了精心的設計。每場招聘會都提前到學校布置大量宣傳展板，充分做好預熱；宣傳板上重點突出的并不是企業(yè)簡介，而是查理·芒格的名言—“想要得到某樣東西，最好的方法就是讓自己配得上它”；每場招聘會創(chuàng)始人都到現(xiàn)場宣講，讓大學生們感受到重視和儀式感，從而對這家公司產生信任。

招到人是第一步，如何用好、留住人才，這是關鍵。在人本主義原則下，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營團隊是人性化、有溫度的，能充分激發(fā)員工的潛能。紐柯鋼鐵公司在多個崗位上交叉訓練員工，讓他們有機會接觸其他崗位，掌握更多技能，一年中有20%的員工會接受各種形式的跨領域培訓。向員工開放多種崗位是個雙贏的做法，不僅能使企業(yè)隨時有人才可用，更會讓員工因為崗位和同事的變換而覺得工作變得更加有趣。除了定期培訓和輪崗之外，紐柯鋼鐵公司還特別側重培養(yǎng)一線員工的商業(yè)思維，讓公司各級決策質量達到最優(yōu)，縮小一線員工與管理者在認知上的差距；此外，該公司還鼓勵個人發(fā)展，為每個員工都量身定制了未來5—10 年的職業(yè)規(guī)劃。

用好人更需要搭建一個讓員工發(fā)揮潛能的平臺。海爾集團采用“人單合一”的模式，將用戶創(chuàng)造的價值與員工獲得的價值緊密聯(lián)系起來。這種模式將人力資源系統(tǒng)變成了一個生命力旺盛的生態(tài)系統(tǒng)，跳脫出崗位的從屬關系，使人人都有成為企業(yè)家的可能，人人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗，變成創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。海爾生物醫(yī)療的總經(jīng)理劉占杰就是其中最典型的一位代表。他原是一名大學教師，后來加入海爾平臺開始創(chuàng)業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，物聯(lián)網(wǎng)技術可以應用在疫苗冷藏設備上，并牢牢抓住這一市場機會，組建團隊，創(chuàng)立公司，甚至從家中拿錢對賭跟投。2019 年海爾生物在科創(chuàng)板上市，市值增長了300%，成為行業(yè)領軍企業(yè)，劉占杰也獲得了豐厚的價值回報。

活力組織=自主性+動態(tài)協(xié)同+社群管理

為了加強管理，許多企業(yè)絞盡腦汁，但所用最多的無非還是懲罰性措施。比如文首提到的家電名企國美通報批評員工上班“摸魚”，從組織的角度來看，其實質還是官僚主義：標準化的工作讓員工身心疲倦，僵化的制度讓員工喪失活力和奮斗的激情。

激活組織不是一句口號，需要企業(yè)有濃厚的主人翁文化氛圍，敢于讓員工放開手腳釋放自主性。海爾的“人單合一”模式，其中一點是把用人權、決策權、分配權下放。張瑞敏有一個形象的比喻：自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為它們沒有了天敵，食物也充足。在企業(yè)里，如果權力都集中在首席執(zhí)行官手里，那他就是這個企業(yè)里的“恐龍”。只有當“恐龍”消失，有才華的人才可能脫穎而出，才能發(fā)展起來，所有人的活力才可能釋放出來。在“自主人”生態(tài)下，才可能創(chuàng)造終身用戶。這就是《易經(jīng)》中所說的“群龍無首”。海爾有一個名叫U-Blood 的“血聯(lián)網(wǎng)”小微企業(yè)，它最初只是一個制造血液冷柜硬件的小廠，“三權”下放后，整個組織好似被打通了“任督二脈”，很快轉型成為一個從采血端到輸血端實現(xiàn)全流程安全管理的生態(tài)平臺，并且獲得了相當高的估值。

海爾在平臺上創(chuàng)建了4000 家小微企業(yè)，集聚了員工強大的創(chuàng)業(yè)能量和創(chuàng)造性。但問題來了：如果每個小微企業(yè)都單打獨斗，資源就會被打散；如果集中管理，各個小微企業(yè)又會重回科層制組織的老路。怎樣在三權下放的基礎上實現(xiàn)“聚是一把火，散是滿天星”呢？

海爾的秘訣就是動態(tài)協(xié)同—每個小微企業(yè)都屬于一個平臺，平臺負責人的職責是找到跨小微協(xié)作的機會。有些平臺會將經(jīng)營類似產品的小微整合在一起，如洗滌、冰箱或視聽產品；其他平臺則專注于打造共享功能，如數(shù)字營銷和大規(guī)模定制等。小微們也依賴于平臺的專業(yè)知識。其中最具代表性的是智能制造和營銷平臺，制造平臺為大規(guī)模定制提供了技術支持，營銷平臺為小微提供用戶信息。雖然這兩個平臺也制定標準，但它們不發(fā)布命令。和其他小微一樣，其內部客戶的成功與他們的財務利益息息相關。

這與加里·哈默的觀點不謀而合，他主張“把權力交給距離用戶最近的人，讓小微自行選擇什么時候協(xié)同作戰(zhàn)，什么時候單打獨斗”。那些與客戶關系最密切的人，那些可以自由選擇何時合作、何時單獨行動的運營單位，才能做出最好的權衡。

“自主性+動態(tài)協(xié)同+社群管理”的組織不再是傳統(tǒng)意義上的組織，它已變成了一個社群。社群離不開緊密關系、無障礙溝通。在這方面，西南航空公司的做法值得借鑒：每個季度都在內部平臺發(fā)布凈收入、利潤、成本、資本收益數(shù)據(jù)，員工都可以看到這些數(shù)據(jù)，員工心中有一本賬本，幫助公司賺錢的同時也是幫自己賺錢。同時，員工都學會使用財務語言，極大提高了溝通質量和合作精神。

基于人本主義原則來搭建組織，就好似打造一個種類繁多的熱帶雨林生態(tài)系統(tǒng)，無論你是哪種類型的人才，置身于這樣的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)造性一定會被激發(fā)出來，而企業(yè)也會因永葆創(chuàng)新精神而得到持續(xù)發(fā)展。