七維度打造招聘“閉環(huán)”

文/姚綠冬

如果問人力資源管理者，組織招聘是為了什么，很多人可能會毫不猶豫地說支持戰(zhàn)略愿景、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、組建高績效團隊，等等。但實際情況是，我們在招聘過程中經(jīng)常遇到一些問題，比如：

用人部門對于招聘崗位需求沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中不斷修改招聘要求，令招聘管理者無所適從。

只依賴于少數(shù)幾個外部招聘渠道，收集到的可用簡歷少，組織內(nèi)部沒有什么人才可用。

面試提問時不得章法，純粹依靠面試官的個人經(jīng)驗；人才決策時沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，也不應(yīng)用評價工具，誰職務(wù)高聽誰的。

招聘專員始終忙于應(yīng)對業(yè)務(wù)部門提出的招聘需求，即便如此，崗位還是時?？杖保?jīng)常被業(yè)務(wù)部門懟，背不該背的“鍋”。

上述問題，很可能是招聘體系不健全所致。在招聘體系建設(shè)過程中，招聘管理者應(yīng)當(dāng)具備閉環(huán)思維和系統(tǒng)思維。閉環(huán)思維可以幫助招聘管理者形成有效的成果輸出并不斷改進體系，而系統(tǒng)思維則能幫助人力資源管理者更好地理解戰(zhàn)略與招聘體系之間的關(guān)系，強化招聘體系建設(shè)過程中各模塊之間的有效銜接。

如果從“以終為始”的角度去看待招聘體系建設(shè)，把人才的有效配置作為招聘工作終點的話，盤點人才現(xiàn)狀、制定招聘規(guī)劃、建立人才標(biāo)準(zhǔn)、選擇招聘渠道、匹配人才能力、組建人才梯隊、實施人才決策就是招聘體系建設(shè)的七個維度。

盤點人才現(xiàn)狀

招聘管理者以何種方式思考人才來源，在一定程度上反映了企業(yè)的核心人才觀與招聘管理能力。俗話說“外來的和尚好念經(jīng)”，但在新常態(tài)下，“外來的和尚”變得更加難找了；即便找到了，也未必會念經(jīng)、念好經(jīng)、愿意念經(jīng)，僅僅是文化融合這一關(guān)，就讓很多招聘管理者頭痛不已。純粹依賴外部招聘已無法滿足人才發(fā)展的訴求。

因此，對于企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的了解，將有助于盤活組織內(nèi)部資源。雖然很多企業(yè)每年都會進行人力資源數(shù)據(jù)分析，但招聘管理者的關(guān)注點往往放在招聘渠道、招聘計劃、招聘預(yù)算等方面，恰恰未能給予組織人才現(xiàn)狀足夠的關(guān)注，大多數(shù)企業(yè)薪酬管理者對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的關(guān)注遠遠大于招聘管理者。最為直觀的表現(xiàn)就是，崗位補缺更依賴外部渠道而非內(nèi)部供給。員工離職未必只是薪酬因素、文化因素，缺乏內(nèi)部發(fā)展通道、未能提供足夠的發(fā)展空間等，都可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。所以，企業(yè)有計劃地開展人力資源現(xiàn)狀盤點，有助于制定更為有效的招聘規(guī)劃、招聘策略，為特定崗位招聘提供充足的內(nèi)部人才信息，從而激活內(nèi)部人才供給。

需要說明的是，人力資源現(xiàn)狀盤點與人才盤點是兩個不同的概念。人力資源現(xiàn)狀盤點聚焦于對組織內(nèi)部人員整體進行結(jié)構(gòu)分析和評價，包括年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等等，輸出成果為人力資源現(xiàn)狀盤點報告或人力資源結(jié)構(gòu)分析報告，其輸出成果可供不同模塊使用。人才盤點是辨識和全面評價各級人才的管理工具，旨在讓高潛力人才脫穎而出，通常聚焦于部分關(guān)鍵崗位或核心崗位，其輸出成果主要應(yīng)用于組織發(fā)展或人才發(fā)展模塊。

在招聘體系建設(shè)過程中，人力資源現(xiàn)狀盤點能幫助招聘管理者了解企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，前瞻性地制定戰(zhàn)略性規(guī)劃，做好優(yōu)秀人才儲備。

制定招聘規(guī)劃

有的招聘管理者感覺自己像救火隊員，業(yè)務(wù)部門的招聘需求總是來得猝不及防，自己不是在招聘，就是在去招聘的路上。有的招聘管理者覺得解決眼前的招聘問題最重要，雖然有難度，但也能勉強應(yīng)付。還有的招聘管理者則感嘆做招聘“沒地位”，每天忙于篩簡歷、約面試這樣的事務(wù)性工作，參與感不強……這往往都是因為缺乏戰(zhàn)略性思維。

制定招聘規(guī)劃需要管理者具有一定的格局，改變被動的任務(wù)分派式的傳統(tǒng)工作模式，主動理解戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)。大部分招聘規(guī)劃失敗的原因在于與戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)脫節(jié)，進而使招聘規(guī)劃淪為短期計劃，或缺乏對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的了解，僅僅站在人力資源的角度去談概念、拋術(shù)語，這些都不能達到預(yù)期的效果。

制定招聘規(guī)劃需立足于戰(zhàn)略高度，對招聘工作進行頂層設(shè)計，助力招聘體系與業(yè)務(wù)發(fā)展更好地契合，包括但不限于崗位需求分析、崗位配置要求、人才獲取策略、招聘渠道搭建、雇主品牌建設(shè)、招聘預(yù)算編制、招聘團隊組建、人才測評方式、招聘制度建設(shè)等等。在編制招聘規(guī)劃的過程中，會涉及組織架構(gòu)、薪酬水平等跨模塊內(nèi)容，招聘管理者應(yīng)提前與各模塊負責(zé)人溝通銜接，以確保招聘規(guī)劃的順利實施。

建立人才標(biāo)準(zhǔn)

如果對人才標(biāo)準(zhǔn)進行細分的話，高標(biāo)準(zhǔn)意味著潛力人才，而基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)就是我們所說的任職要求。當(dāng)我們在進行招聘體系建設(shè)的時候，首先應(yīng)當(dāng)想到的就是明確人才標(biāo)準(zhǔn)。招聘渠道也好，招聘計劃也罷，歸根到底，后續(xù)所有的努力都是為了配置合適的人才，而所謂“合適”，依據(jù)的就是人才標(biāo)準(zhǔn)。

大家都在說招聘難做。為什么招聘難做？其實很多時候是因為缺乏明確的人才標(biāo)準(zhǔn)。多種因素導(dǎo)致這個問題的出現(xiàn)，例如企業(yè)戰(zhàn)略模糊、組織架構(gòu)變化頻繁、業(yè)務(wù)部門未參與招聘前期工作、企業(yè)未能組建有效的招聘團隊等等。薪酬可能是影響因素之一，但絕非決定性因素。從招聘體系建設(shè)的角度來看，通過建立有效的招聘管理制度，使用規(guī)范性的招聘管理手冊，制定有效的招聘管理流程，實行定期的崗位價值評估機制等等，都有助于人才標(biāo)準(zhǔn)的建立，并能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化實現(xiàn)持續(xù)迭代。

選擇招聘渠道

無論是社會招聘、校園招聘，還是企業(yè)內(nèi)部招聘，其本質(zhì)都是為尋訪人才提供機遇。不同層級、不同職能的招聘崗位，可選擇的招聘渠道必定不同。如果企業(yè)核心崗位、關(guān)鍵崗位人才的面試都是由高管直接推薦或參與的，那么這種招聘渠道就很難復(fù)制。有些公司偏好選擇單一的網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，勢必難以滿足多元化的崗位招聘需求。優(yōu)秀的招聘管理者應(yīng)盡可能豐富招聘渠道，并定期進行渠道評估，然后組建招聘矩陣，通過招聘渠道的組合來推動人才尋訪工作。

不同層級人才，其招聘渠道應(yīng)有所不同。比如招聘同層級的不同職能崗位，或者要在某個新業(yè)務(wù)增長區(qū)域組建團隊，選擇垂直招聘渠道必定比綜合類網(wǎng)絡(luò)招聘渠道更為有效；中高端人才獵聘，以選擇社交招聘或直聘模式作為切入點可能更為有效；招聘基層人才，無論是從求職習(xí)慣考量，還是從招聘成本支出的現(xiàn)實因素考量，往往更依賴傳統(tǒng)渠道。

不過，作為招聘管理者，只懂得使用外部招聘渠道是遠遠不夠的，還應(yīng)該對組織內(nèi)部的人才給予足夠的關(guān)注。當(dāng)組織出現(xiàn)崗位空缺的時候，首先應(yīng)當(dāng)想到的是內(nèi)部人才是否能夠滿足崗位勝任要求。通過晉升、平調(diào)、降級等常見的調(diào)動方式，或使用輪崗、見習(xí)、掛職鍛煉等人才培養(yǎng)模式，只要最終能使新崗位匹配到合適的人才，都可以視為有效的崗位配置方式。

因此，在選擇招聘渠道時，招聘管理者應(yīng)全方位考量—既要從橫向上找出人力資源各模塊之間對于崗位配置的影響要素，也要在縱向上加強對不同渠道的有效評估。選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖劳拐衅腹ぷ魇掳牍Ρ丁?/p>

匹配人才能力

我們經(jīng)常提到一個詞叫“人崗匹配”，實際上在招聘過程中并不只限于人崗匹配，還包括人與組織匹配、人與人匹配。招聘就是要把人才配置在合適的崗位上。因此，當(dāng)我們談到能力匹配的時候，既要考慮冰山以上的顯性能力部分，又要考慮冰山以下的隱性能力部分。如果面試官僅將顯性能力作為面試的重點能力去考察，往往很難區(qū)分候選人之間的差別。這也是很多候選人面試時表現(xiàn)優(yōu)異，入職后績效卻不盡人意的主要原因。顯性能力相較于隱性能力更容易培養(yǎng)與偽裝，更易受環(huán)境影響。例如，高學(xué)歷并不一定代表高能力，更不代表高績效。

冰山以下的隱性能力部分才是提供穩(wěn)定績效的保障?，F(xiàn)在很多企業(yè)關(guān)注價值觀、自我形象、個性特點和成就動機等等，它們不太容易受外界影響而改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。因此，招聘管理者在考察人崗是否匹配的時候，必須結(jié)合任職資格，通過人才測評工具和有效的面試評估方法，綜合考量候選人的勝任能力。

組建人才梯隊

人才梯隊建設(shè)是涉及人力資源各模塊的系統(tǒng)工程。很多企業(yè)把人才梯隊建設(shè)重點放在員工能力提升上，其實這只是人才梯隊建設(shè)的過程部分。也有的企業(yè)為人才梯隊建設(shè)制定了明確的KPI 指標(biāo)，但缺乏有力的制度支撐或人才選拔任用機制，這對于人才梯隊建設(shè)都是不利的。

組織內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時，招聘管理者應(yīng)當(dāng)提供一份替補名單，既可以是外部人才庫的優(yōu)質(zhì)人選，也可以是內(nèi)部人才庫的潛力人才或合適人才。外部人才庫往往需要招聘團隊悉心維護，而替補名單則是內(nèi)部人才庫最好的載體。更多時候，招聘管理者更為關(guān)注組織內(nèi)部的人才遴選。如果招聘管理者平時對組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才很熟悉，就可以在組織內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺的時候，通過盤點人力資源現(xiàn)狀、替補名單或崗位競聘等方式，幫助潛力人才脫穎而出。

實施人才決策

科學(xué)的人才決策不只是簡單的錄用決定，而是基于人才識別與風(fēng)險控制的組織行為。傳統(tǒng)的人才決策過程更多依賴于高管、招聘管理者的既有經(jīng)驗?，F(xiàn)在，更多組織借助人才測評手段對候選人進行評估，將背景調(diào)查、入職體檢等融入人才決策過程中，逐步將科學(xué)化的人才決策機制與傳統(tǒng)的識人、用人經(jīng)驗相結(jié)合，取得了更好的效果。

值得注意的是，真正實施人才決策的往往并不是招聘管理者，而是對招聘崗位擁有績效評價權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)或高管。因為他們更清楚崗位對人才的素質(zhì)能力要求。招聘管理者更多時候只是向他們提供招聘面試與能力評估的工具與方法，做出具有專業(yè)水準(zhǔn)的人才評估報告或推薦報告，在關(guān)鍵節(jié)點配合業(yè)務(wù)部門與候選人進行必要的溝通。這些看似事務(wù)性的工作并不會降低招聘管理者的專業(yè)水準(zhǔn)。相反，當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)的人才決策產(chǎn)生偏差時，招聘管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)起顧問、專家的角色，與部門領(lǐng)導(dǎo)或高管溝通，給出專業(yè)的建議。對于一些不可控的因素如薪酬待遇、團隊權(quán)限等，應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場薪酬水平、人才梯隊建設(shè)給出必要的專業(yè)意見。這樣，招聘管理者才會在人才決策中發(fā)揮作用。

事實上，招聘體系建設(shè)閉環(huán)思維涵蓋的內(nèi)容不只以上七個維度，越來越多的企業(yè)開始使用數(shù)字化技術(shù)支持系統(tǒng)，以及專業(yè)的招聘支持服務(wù)團隊；雇主品牌建設(shè)及內(nèi)部人才評價中心建設(shè)等也逐步成為企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點。招聘是人才選、用、育、留的第一環(huán)，更是關(guān)鍵一環(huán)。把好用人的進口端，打造招聘體系建設(shè)的“閉環(huán)”，才能幫助招聘管理者實現(xiàn)優(yōu)秀人才的合理配置。