組織調(diào)整的五種套路

組織跟隨戰(zhàn)略。在不確定的年代，企業(yè)的戰(zhàn)略頻繁變換，組織自然也應(yīng)調(diào)整適配。盡管這些組織調(diào)整被冠以“轉(zhuǎn)型”或“變革”之名，但始終都沒跳出金字塔組織的邏輯，更像是固定組織模式下的修修補補。

總結(jié)起來，無非就是以下五種套路。

前臺部門，是賺利潤的部門，財務(wù)上定義為利潤中心。

這里的調(diào)整分為兩類：一類是防守，即裁撤低效率的前臺部門或單元，俗稱“關(guān)停并轉(zhuǎn)”；另一類是進攻，即集中資源整合為新部門，校準目標市場，俗稱“聚焦火力”。當然，更多的時候，兩者是同時啟動的，一邊拆舊的，一邊建新的。

市場總在變化，有新市場出現(xiàn)，有舊市場被證明是無效的，這就必須在組織上重新排兵布陣。如果考慮到當前市場的超級不確定性，企業(yè)為什么頻繁進行前臺重組就很好理解了。典型的例子是美團，在王興的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)全貌之前，各業(yè)務(wù)模塊調(diào)整，有關(guān)的、有建的、有分的、有合的……正是因為每個階段，王興對于用戶的認知都在迭代。

先說“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。大量企業(yè)都是因為市場整體縮量。近期，新城控股將旗下住宅開發(fā)的14個大區(qū)與商業(yè)開發(fā)的4大區(qū)域，整合成10個大區(qū)?；幽暌矊⑽宕髤^(qū)域之一的華北區(qū)域關(guān)停，業(yè)務(wù)進行了屬地化劃轉(zhuǎn)……其實，都是房地產(chǎn)市場在宏觀趨勢下降速、縮量之后企業(yè)的自然反應(yīng)。相似的消息來自互聯(lián)網(wǎng)，2021年下半年，字節(jié)跳動在教育、游戲、本地生活、房產(chǎn)業(yè)務(wù)上均被曝出裁員，這也是在“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。

再說“聚焦火力”。這種調(diào)整是因為對于市場的理解產(chǎn)生了變化。2021年12月6日，阿里巴巴宣布設(shè)立“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。據(jù)了解，內(nèi)需、全球化和云計算是阿里巴巴的三大戰(zhàn)略，成立相應(yīng)的部門來對接戰(zhàn)略，顯然是必要的一步。以“中國數(shù)字商業(yè)”為例，其整合了大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群、淘菜菜、淘特和1688等業(yè)務(wù)，顯然是協(xié)同各模塊優(yōu)勢資源，針對用戶群提供一體化解決方案，這大有和幾個主要對手刺刀見紅的意思。

“關(guān)停并轉(zhuǎn)”還是“聚焦火力”，關(guān)鍵在于對市場的判斷，這是一切的原點，決定了企業(yè)應(yīng)該如何動刀。對于這一塊的調(diào)整，老板往往是最堅定的，因為這個領(lǐng)域的“組織”直接映射出他們看到的“市場”。他們的預(yù)設(shè)自然是——簡單調(diào)整組織之后，就能匹配市場需求，產(chǎn)出業(yè)績增量。這種設(shè)想問題不大，現(xiàn)實也的確如此。

其實，對于前臺部門的調(diào)整，最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、還要，一邊設(shè)立新部門，一邊又舍不得取消舊部門，結(jié)果導致有限的兵力像“撒胡椒面”一樣分散在不同市場里，結(jié)果自然是一團糟。這種老板，要么是對于市場沒有判斷，要么是性格唯唯諾諾。

業(yè)務(wù)中臺部門，是提供業(yè)務(wù)共用件支持的部門，財務(wù)上定義為成本中心，例如銷售中臺、市場中臺、供應(yīng)鏈中臺、生產(chǎn)中臺等（中臺這種抽取前臺共用件組建部門的方式是組織設(shè)計的基本原理，并不是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的專屬）。

這里的調(diào)整也分為兩類：一類是防守，即從業(yè)務(wù)部門中抽取共用件，組建或做強業(yè)務(wù)中臺部門，俗稱“建中臺”；另一類是進攻，即將業(yè)務(wù)中臺部門的部分職能下放至前臺部門，精簡中臺架構(gòu)，即“拆中臺”。

先說“建中臺”。當前臺業(yè)務(wù)發(fā)展比較穩(wěn)定之后，企業(yè)通過“建中臺”來收權(quán)是必然的。這既是為了管理的規(guī)范性，也是為了管理的經(jīng)濟性。

舉例來說，原來不同業(yè)務(wù)部門都要單獨配銷售部門，但業(yè)務(wù)部門穩(wěn)定后，發(fā)現(xiàn)面對的客群都是一個，銷售力量可以整合為一個團隊，面對統(tǒng)一客群銷售全系產(chǎn)品，此時就需要設(shè)置銷售中臺。這種調(diào)整的結(jié)果是：一方面，銷售策略和流程統(tǒng)一，規(guī)范性提升；另一方面，銷售人員變少了，銷售空間變大了（一個客戶銷售多種產(chǎn)品），經(jīng)濟性提升。

再說“拆中臺”。當前臺業(yè)務(wù)發(fā)展處于探索期時，企業(yè)通過“拆中臺”來授權(quán)也是必然的。這既是為了企業(yè)的靈活性，也是為了客戶的體驗感。

舉例來說，原來企業(yè)用大一統(tǒng)的供應(yīng)鏈部門來為業(yè)務(wù)提供支持，但發(fā)現(xiàn)各地的業(yè)務(wù)場景不同，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈服務(wù)無法滿足需求，此時就需要讓供應(yīng)鏈職能下沉到前臺。這種調(diào)整的結(jié)果是：企業(yè)能夠根據(jù)當?shù)厥袌龅男枨筮M行供應(yīng)鏈調(diào)整，更好地滿足客戶需求。

阿里巴巴此次新設(shè)兩大板塊，張勇也宣布公司升級“多元化治理”體系，并稱初衷是“為了在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價值”。這種敏捷組織的實現(xiàn)，就是依賴向事業(yè)群或事業(yè)部進行大幅度授權(quán)。在阿里2015年的“中臺戰(zhàn)略”之后，“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略，其實就是一種物極必反的必然。

“建中臺”還是“拆中臺”，關(guān)鍵仍然在于對市場的判斷，這是一切的原點。當然，每種調(diào)整都是選擇一邊、放棄另一邊。

選擇“建中臺”，看似擁有了管理規(guī)范性和經(jīng)濟性，卻可能造就更大的官僚，自然無法靈活應(yīng)對市場，無法提升客戶體驗。例如，2010年，海爾在改造“倒三角組織”時，曾經(jīng)嘗試將若干職能放入二級經(jīng)營體（也就是現(xiàn)在所謂的“業(yè)務(wù)中臺”），向前臺的一級經(jīng)營體小團隊提供服務(wù)，結(jié)果前臺的“小團隊”根本無法驅(qū)動中臺的“大部門”，自然是無法靈活作戰(zhàn)。類似例子并不鮮見，2000年前后，中興通訊和華為也有過類似經(jīng)歷，中興通訊的一名中層稱：“（中臺）體系里都是大爺，要調(diào)動資源得使出十八般武藝，總之，愛哭的孩子有奶吃。”

選擇“拆中臺”，看似擁有了企業(yè)的靈活性與用戶體驗感，卻造成了前臺部門的失控，也會浪費大量的成本（人工和其他）。例如，筆者觀察或服務(wù)過的大量企業(yè)都會因為執(zhí)著于增長而大量放權(quán)，卻造成了前臺部門的藩王思維——我就是給集團“交點租子”的獨立王國，這是老板最不能接受的。除此之外，授權(quán)之下前臺部門的“瘋長”是必然的，形象點說，放出去的時候是一個“連”，收回來的時候就是一個“軍”了。

后臺部門，就是確定企業(yè)游戲規(guī)則（人、財、法等）和提供底層資源的部門，財務(wù)上定義為費用中心。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，企業(yè)必須有清晰的規(guī)則和充足的資源，后臺職能部門的擴張是必然的。但這種擴張應(yīng)有的下限在哪里？上限又在哪里？一般企業(yè)是說不清楚的。而職能后臺又是掌握權(quán)力的部門，他們要編制相對容易，“精細分工實現(xiàn)專業(yè)化”又是一個再好不過的理由。于是，這個部分的臃腫是必然的，沒有例外。

根據(jù)穆勝咨詢《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，中國企業(yè)職能后臺的扁平化指數(shù)普遍低于1，人員超配現(xiàn)象非常嚴重。對于有些企業(yè)，我們都不能說這個“金字塔”是大了還是小了，根本就是“埃菲爾鐵塔”。夸張點說，這個領(lǐng)域冗余無限，大膽砍，問題不大。

事實上，已經(jīng)有企業(yè)在行動了。2021年12月7日，字節(jié)跳動正式撤銷人才發(fā)展中心。

字節(jié)跳動的張一鳴在內(nèi)部郵件提及：“一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊與公司的需要脫節(jié)；其次是團隊累積的技能和經(jīng)驗，一段時間內(nèi)也不太符合公司的需求方向?！彼M一步強調(diào)：“從組織精干的角度，我們不僅要評估個體與團隊的產(chǎn)出是否足夠，也要復(fù)盤和反思‘職能’本身是否有價值，如何發(fā)揮價值。”還有一句讓人脊背發(fā)涼的點睛之筆（Punchline）——“對著職能去肥增瘦，可能才更加有效，我們要避免久而久之，一些部門和團隊的工作，變成‘過家家’的游戲，員工很忙，部門空轉(zhuǎn)，但沒有實際創(chuàng)造很大價值，不僅浪費公司資源，也制造很多噪聲，浪費其他員工的時間。”

朋友們可以捫心自問，我們把上面的字節(jié)跳動換成其他大廠，換成自己的公司，張一鳴的話又是否成立呢？

職能后臺做大了，必然“騷擾”業(yè)務(wù)，但職能后臺瘦身，就一定合理嗎？其實也不盡然，這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式來應(yīng)對業(yè)務(wù)需求，導致企業(yè)“龜縮”，限制業(yè)務(wù)成長。

當然，不少老板之所以堅定地“砍”后臺職能部門，還是因為他們的強烈不滿。他們認為，原來職能部門就是“一刀切”的管理方式，這種瘦身并沒有帶來管理上的任何損失，相反，讓它們變?nèi)蹙褪窃谧屒爸信_變強。

這種方式并非長久之計，職能部門的弱小會讓企業(yè)變成四肢發(fā)達、頭腦簡單的物種?？车魺o效的職能部門或局部模塊，沒有問題；但企業(yè)更應(yīng)該思考如何建設(shè)有效的職能部門，這才是正解。

如果說前面三項都是“排兵布陣”，那么，后續(xù)的動作就是“調(diào)兵遣將”。

伴隨著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，干部調(diào)遣是必然的。有個默認的組織規(guī)律是，如果干部不挪窩，他們還會有原來的本位主義和思維定勢，新部門依然會用老方式來運作，組織可能就白調(diào)整了。干部挪挪窩，可以讓大家對于工作產(chǎn)生新鮮感，以全新思維和狀態(tài)開展工作。

至于在挪窩時如何調(diào)遣干部，邏輯就簡單得多了，無非是按照將領(lǐng)的特點安排其最能發(fā)揮特長的位置。通俗點講，大將帶精銳打大仗，小將帶散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小，另一端要認清楚將的大小，哪一端沒有做好，調(diào)兵遣將都會是一團漿糊。

調(diào)遣干部時，最能看得出老板心中業(yè)務(wù)和干部的分量。說玄妙點，有人升了，實際降了；有人降了，實際升了。組織變換之際，一些隱蔽的用人安排，讓老板的心思被放到了臺面上，誰是老板的人，是不難看出來的。

當然，調(diào)兵遣將還有兩層深意：一是“干部換防”，防止干部在一個地方呆久了形成山頭主義，出現(xiàn)“下面聽大哥的不聽老板的”；二是“培養(yǎng)人才”，讓干部經(jīng)歷多崗位的歷練，提升格局，加載技能包，以至于可擔大任。

調(diào)兵遣將并不僅僅是在現(xiàn)有干部隊伍中調(diào)整，必然伴隨著老將離崗和少將上位。少將上位是好事，但老將如何離崗？這個也有套路。大量企業(yè)習慣建一些空閑部門，如人才儲備中心、參謀部、藍軍等，把一些不用的將放進去，既為其保留了待遇，又為其維護了尊嚴。這也是一種有人情味且能減少阻力的處理方式。

除了上述四個實際的調(diào)整，用文案“上價值”也是老套路，不足為奇。

千萬不要覺得這是虛招，對于組織調(diào)整這種大事情，要給每個員工解釋清楚理由是很難的，喊口號是比較簡單有效的辦法。

這里最會拋文案的，當數(shù)萬科。2018年，萬科喊出“活下去”的口號，引發(fā)房地產(chǎn)一片嘩然。2021年，萬科繼續(xù)上文案，高喊“節(jié)衣縮食”“戰(zhàn)時氛圍”。文案開路，氛圍拉滿，排兵布陣和調(diào)兵遣將都不是問題。

相較之下，花樣年喊出“瘦身”“給組織減脂、去臃腫”等文案，就顯得平庸很多了。仔細分析萬科的文案，有50%以上的文案都是對仗工整的，尾音還全程單押，配上鼓點，真像是在唱嘻哈。如“船長水手一條心，同心同路向前行”“明確目標不慌張，時刻準備打勝仗”“全力以赴不撤退，要事優(yōu)先靠智慧”……文案有個特點，一旦押韻，就顯得特別有道理。這波文案，萬科再次笑傲地產(chǎn)圈，職能部門的寫手值得表揚。

有意思的是，在股東大會上，郁亮還在澄清：“這個倡議書是萬科總部年輕員工自發(fā)做的事情，不是管理層要求的。”這個澄清完全沒有必要，有經(jīng)驗的朋友們都應(yīng)該清楚——這么大的動作，還有誰能組織？唯有“組織”嘛！

除了上述有關(guān)組織調(diào)整整體氛圍的文案，筆者在這里也整理了一些局部調(diào)整的文案，都是大廠提到過的，都是鏗鏘有力，供各位朋友“抄作業(yè)”：

？前臺部門調(diào)整——校準目標、飽和攻擊、重裝上陣、以用戶為中心……

？業(yè)務(wù)中臺調(diào)整——賦能一線、服務(wù)意識、交付意識、產(chǎn)品意識、下道工序就是用戶、一站到底……

？后臺職能調(diào)整——精兵簡政、去官僚化、原動力、炮火支持一線……

絕大多數(shù)企業(yè)高層都很清楚，上述套路式的調(diào)整只是一次次折騰，一定可以達成短期效果，但也會形成新的問題，就像每種美好都有“月之暗面”。從這個意義上講，所謂組織調(diào)整只是一次次地在收權(quán)和放權(quán)、裁撤與新建之間的“循環(huán)折騰”，始終沒有跳出金字塔組織模式。

但與此同時，他們必須讓員工對這些調(diào)整充滿希望。例如，阿里張勇稱：“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。”真的是組織創(chuàng)新嗎？不見得。從調(diào)整的邏輯上看，此次的“多元化治理”依然逃不出上面的幾個套路。

對企業(yè)高層來說，高屋建瓴的話是必須喊出來的，盡管他們的心里也未必認為這是組織創(chuàng)新“真正的答案”。

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在陪若干企業(yè)經(jīng)歷了一次次的折騰后，筆者雖然不會否認短期折騰的必要性，卻更愿意將目光看到更遠的地方?！罢嬲拇鸢浮辈粫巧厦娴奶茁?，必然是跳出金字塔組織模式的重生——平臺型組織。只有這種組織模式才能讓部門、團隊、個人成為經(jīng)營單元，在平臺的激勵與賦能下，用市場化的方式去創(chuàng)造用戶價值。也只有這種組織模式，才能讓企業(yè)同時達到管理規(guī)范性、管理經(jīng)濟性、企業(yè)靈活性和用戶體驗感，解出過去那道“無解的難題”。

不少企業(yè)高層認可筆者的觀點，他們言辭懇切地表示自己正在轉(zhuǎn)型平臺型組織，甚至為自己的“新組織模式”給出了更加炫酷的命名。但回到操作上，他們中的絕大多數(shù)，采用的卻依然是上述五大套路。說白了，某些大廠所謂的組織創(chuàng)新，只是畫了一幅“意境圖”。