房地產(chǎn)項目成本管控的探索

王偉

摘? 要：目前，我國的房地產(chǎn)成本管理過程中還有較為明顯的問題，例如有效的成本管理技能不足，材料采購成本控制觀念欠缺，房地產(chǎn)項目成本管理體系不健全等等，這些都是不利于房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展的不利因素，也沒有有效發(fā)揮房地產(chǎn)成本管理的作用。對此，房地產(chǎn)項目的管理部門需要對現(xiàn)有的成本管理深化改革，提高房產(chǎn)成本控制的質(zhì)量，提升對成本管理的控制意識，端正自身的職業(yè)態(tài)度，達(dá)到房地產(chǎn)事業(yè)健康發(fā)展的目標(biāo)，為房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展提供重要保障。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目;成本管控

1成本管理基礎(chǔ)概念

成本管理是根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)整體成本目標(biāo)和工程項目的總體要求，在項目管理過程中，對工程項目成本進(jìn)行成本預(yù)測、成本跟蹤、成本控制、成本考核、成本分析等的管理過程。用以優(yōu)化企業(yè)成本管理、完善企業(yè)成本制度，提高企業(yè)成本控制水平，降低企業(yè)項目成本投入，實現(xiàn)企業(yè)投資利潤、提高資金利用率，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。成本管理包括全壽命期全過程成本管理、全要素成本管理、全方位成本管理。全壽命期全過程成本管理，是指自項目策劃開始，及建設(shè)實施至建成后運營維護各階段的成本投資管理。包括項目決策、項目實施、項目運營、項目維護等各階段成本管理等。涵蓋項目經(jīng)濟分析、限額設(shè)計、方案比選、招投標(biāo)、發(fā)承包模式、合同形式、合同價格、變更洽商過程控制、索賠管理、結(jié)算、運營、維護等各階段。全要素成本管理，是指成本管理不僅是對價格本身的研究，還需要考慮工期成本、質(zhì)量成本、安全成本、環(huán)境影響成本等各方面因素，是對各要素的協(xié)調(diào)平衡。全方位成本管理，是指成本管理不單是建設(shè)單位的管理，而是應(yīng)該包括政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、建設(shè)單位、設(shè)計單位、咨詢企業(yè)等各層級。必須建立有效的成本協(xié)同機制，才能實現(xiàn)對成本的把控。

2房地產(chǎn)項目成本管理的重要性

房地產(chǎn)工程項目基本上屬于投入資金量大、周期長、重稅負(fù)行業(yè)，企業(yè)的利潤來自收入減成本，在收入恒定的情況下，成本低，利潤就高，反之，成本高，利潤就少。房地產(chǎn)項目成本名目繁多，涉及面廣，周期長（基本上都會跨年），每一階段的成本費用支出，都是重點，都值得關(guān)注。因此，項目開發(fā)整個過程成本管控尤其重要，關(guān)乎企業(yè)的生存和未來發(fā)展。從開發(fā)次序來看，前期的成本，首先，是土地獲取成本及契稅、拆遷補償，這塊費用多半是當(dāng)?shù)卣▋r，議價空間有限。其次，是設(shè)計、招標(biāo)和施工管理階段，這一期間對于一個企業(yè)的管理水平要求頗高，管理的好，直接成本、間接成本及稅費都可控制，反之，成本將可能失控。最后，銷售和運營階段，銷售價格、銷售回款條款設(shè)置及合同執(zhí)行的有效性，等等因素，將直接影響融資成本。因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)的每一階段均是成本控制的關(guān)鍵點，對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)都有較大影響。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要想在未來市場上占有“一席之地”，除了要有過硬的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、良好的企業(yè)品牌來獲取客戶的滿意度，尚還需要足夠的利潤支撐。既要保證質(zhì)量又要獲取一定的利潤，那就必須要將工程項目成本控制在一定范圍之內(nèi)。實施工程項目成本管理，是企業(yè)進(jìn)行成本控制的有效手段，是推進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的必要過程。

3房地產(chǎn)項目成本管控的措施

3.1建立健全成本管控內(nèi)控制度

一是招標(biāo)、采購及供應(yīng)商管理制度，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》以及各級政府相關(guān)規(guī)定，建立招標(biāo)管理相關(guān)制度規(guī)范，明確招標(biāo)工作的管理組織機構(gòu)與職責(zé)、招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式、招標(biāo)工作程序、招標(biāo)文件管理、招標(biāo)考核等內(nèi)容;應(yīng)當(dāng)建立商品房項目服務(wù)采購管理相關(guān)制度，加強房地產(chǎn)企業(yè)商品房項目服務(wù)采購管理工作，規(guī)范商品房項目服務(wù)采購方式，明確采購驗收流程及采購付款流程等內(nèi)容，切實防范舞弊風(fēng)險;應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商黑名單管理制度，進(jìn)一步規(guī)范房地產(chǎn)公司供應(yīng)商的管理工作，加強對供應(yīng)商基本信息、考察入庫、區(qū)域變更、履約評價等的管理，有效規(guī)范供方選擇，在保障公開、公正、平等基礎(chǔ)上以充分競爭的方式選擇合作方。二是房地產(chǎn)開發(fā)項目各個階段的成本管控制度，包括工程項目設(shè)計管理規(guī)定、工程成本管理規(guī)定、工程合同管理規(guī)定等，對施工圖管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程物資采購、工程合同管理、工程項目監(jiān)理、工程價款結(jié)算等行為進(jìn)行規(guī)范。三是工程項目成本后評估管理制度，明確后評估管理應(yīng)重點將結(jié)算成本與目標(biāo)成本進(jìn)行全面比對，對差異成本進(jìn)行全面總結(jié)。同時，制度頒布后應(yīng)及時進(jìn)行宣講和培訓(xùn)，日常應(yīng)加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查，確保制度得到有效執(zhí)行。

3.2招投標(biāo)階段成本管控

根據(jù)公司項目的實際情況，招標(biāo)方式主要采用公開招標(biāo)、議標(biāo)及直接委托的方式。（1）招標(biāo)、采購的分類。工程類：主體總承包工程、巖土勘察工程、土方工程、樁基工程、基坑支護、機電工程、幕墻工程、裝修工程、園林工程、電梯工程、監(jiān)理、檢測及監(jiān)測、測繪及市政工程;材料類：信報箱、抽油煙機、燃?xì)庠?、電纜、入戶門等;（2）招標(biāo)等級劃分。A類工程項目：基礎(chǔ)工程及基坑支護、總承包土建工程、裝飾工程、機電工程、園林綠化工程、電梯工程;B類工程項目：勘察、檢測、地坪漆等土方工程、市政工程、外水外電、燃?xì)饧坝芯€電視等;無論采取何種招標(biāo)形式，原則上投標(biāo)單位應(yīng)以公司承建商名錄內(nèi)選用，原則上名錄內(nèi)滿足條件的所有單位都必須選用，公司不選用某些單位的或者名錄內(nèi)的部分單位拒絕參加投標(biāo)的，必須在招標(biāo)申請中注明原因。如承建商名錄內(nèi)單位不足，可考察新單位，走特批承建商流程，公司總經(jīng)理應(yīng)對所選取的投標(biāo)單位負(fù)全責(zé)，采取措施避免投標(biāo)單位圍標(biāo)、串標(biāo)。（3）招標(biāo)要求。工程招標(biāo)原則上采用邀請招標(biāo)方式，投標(biāo)單位數(shù)量規(guī)定：招標(biāo)金額<100萬元，投標(biāo)單位數(shù)量≥3家;招標(biāo)金額≥100萬元，投標(biāo)單位數(shù)量≥4家;招標(biāo)金額≥2000萬元或主體總承包工程建筑面積≥5萬平方米，投標(biāo)單位數(shù)量≥5家;招標(biāo)金額≥5000萬元或主體總承包工程建筑面積≥10萬平方米，投標(biāo)單位數(shù)量≥6家;提倡增加投標(biāo)單位數(shù)量以保持充分競爭，但確因某些原因?qū)е峦稑?biāo)單位數(shù)量小于等于3家，但不滿足以上規(guī)定數(shù)量的，需經(jīng)公司總經(jīng)理、工程副總、成本經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)同意后可以正常開展招標(biāo)工程。因地方政府壟斷工程或存在其他特殊情況的，例如包頭的燃?xì)?、室?nèi)環(huán)境檢測工程，可以采用議標(biāo)方式。議標(biāo)具體需由公司工程部起草議標(biāo)報告（附上投標(biāo)單位報價，成本部提供預(yù)估金額），工程部負(fù)責(zé)人簽批，經(jīng)公司總經(jīng)理簽批后方可進(jìn)行定標(biāo)。招標(biāo)采購人員應(yīng)遵循公平、公正、公開原則，杜絕人為干擾因素，做好每次回標(biāo)、談標(biāo)結(jié)果的記錄，以報告形式上報，在滿足工程技術(shù)要求的前提下，優(yōu)先選擇最終最低的投標(biāo)單位（明顯低于成本價的除外）。招標(biāo)人員需堅持以下原則：禁止以施工準(zhǔn)備為由，安排施工單位先行進(jìn)場，現(xiàn)場造成即成事實，影響定標(biāo)結(jié)果;不得對已入圍投標(biāo)單位以沒實力或在招標(biāo)工程所在地區(qū)無業(yè)績?yōu)橛珊唵尉芙^其中標(biāo);不得制定指定條款、唯一品牌、特定參數(shù)等內(nèi)容間接指定中標(biāo)單位;中標(biāo)原則需結(jié)合質(zhì)量、價格、成本綜合考慮。（4）招標(biāo)程序。招標(biāo)專員根據(jù)公司項目開發(fā)計劃，在各項目開工前組織工程部、開發(fā)部、設(shè)計管理部編制整個項目的招標(biāo)計劃，經(jīng)成本管理部及工程部各部門簽字確認(rèn)抄送公司總經(jīng)理后錄入公司系統(tǒng)，并每季度更新一次。招標(biāo)專員根據(jù)招標(biāo)計劃提出“招標(biāo)申請”，招標(biāo)申請具體內(nèi)容需包含項目概況、技術(shù)要求、材料設(shè)備品牌要求、招標(biāo)或施工范圍、質(zhì)量要求、付款方式、開工日期、竣工日期等，并附有關(guān)圖紙;然后由招標(biāo)專員組織編制招標(biāo)文件，完善相關(guān)資料;根據(jù)項目招標(biāo)具體造價確定投標(biāo)單位數(shù)量，原則上招標(biāo)估價金額大于100萬元的工程，需要在招標(biāo)申請通過后由招標(biāo)專員組織工程部、開發(fā)部、成本管理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門人員招開標(biāo)前策劃會;由成本管理部根據(jù)資料圖紙要求進(jìn)行清單及標(biāo)底的編制;后由招標(biāo)專員將審批通過后“招標(biāo)申請”、圖紙、資料及清單編制并發(fā)布招標(biāo)文件;各投標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)文件進(jìn)行現(xiàn)場勘察、答疑、回標(biāo);然后由招標(biāo)專員組織成本專業(yè)負(fù)責(zé)人、工程部等組成招標(biāo)小組進(jìn)行評標(biāo)、開標(biāo)及談標(biāo)工作，再最后一次談標(biāo)后根據(jù)回標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行定標(biāo)。

3.3設(shè)計階段成本管控

在這個階段實施成本控制，房地產(chǎn)規(guī)劃項目必須遵循全生命周期成本管理理論的規(guī)律，對項目場地、施工原料以及維護運營等一系列環(huán)節(jié)要素進(jìn)行分析，根據(jù)建設(shè)規(guī)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等開展初步的施工成本評估、運營維護成本、拆除更新成本等，最后得出全生命周期的總成本。要想全面地實現(xiàn)項目成本的控制目標(biāo)，在這個階段里要做好三個方面的工作：其一，價值工程理論的要求需要嚴(yán)格遵循。從價值工程角度講，最重要的是對項目最小壽命周期的成本進(jìn)行分析，并將經(jīng)濟、質(zhì)量等其他要素充分融合到一起，開展系統(tǒng)的分析，在必須保證工程建設(shè)質(zhì)量的前提下，全力實現(xiàn)最大化的綜合效益，這是在項目成本管理中的最佳策略選擇。其二，必須遵循可施工性原則。依據(jù)眾多的項目實際經(jīng)驗，對于項目的規(guī)劃往往對施工期的設(shè)計與規(guī)劃出現(xiàn)不重視的現(xiàn)象，這就會必然出現(xiàn)規(guī)劃與施工出現(xiàn)嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo)致施工方案不能順利地進(jìn)行，在施工期間甚至?xí)霈F(xiàn)頻繁的設(shè)計變更，也就會讓這個階段的資金出現(xiàn)不斷增加的情況。要想杜絕這類事情的出現(xiàn)，必須保證在房地產(chǎn)項目規(guī)劃過程中，嚴(yán)格遵守可施工性的基本原則，讓設(shè)計方可以全面的了解建設(shè)施工的相關(guān)技術(shù)與知識，使之能更好地掌握施工內(nèi)容、流程與標(biāo)準(zhǔn)，能進(jìn)一步實施成本控制管理。其三，對全生命周期內(nèi)所有的項目成本進(jìn)行統(tǒng)計，并且也要把項目經(jīng)營成本、拆除更新成本等歸入其中，讓項目的長期運營與短期運營進(jìn)行有效結(jié)合，促進(jìn)項目投資的總成本降至最低。

3.4施工階段成本管控

3.4.1加強簽證變更的管理

結(jié)合公司實際狀況及工程管理需求，將變更簽證分為兩大類，即設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證。加強各部門間共同監(jiān)督實施，降低因變更、簽證管理混亂造成成本增加風(fēng)險。加強工程師對變更簽證合理性、可行性、及時性、準(zhǔn)確性及對工期質(zhì)量的影響綜合評判。工程部負(fù)責(zé)設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的收集整理、歸檔、發(fā)放、并對各種資料完整性、真實性負(fù)責(zé)。工程師應(yīng)提前針對圖紙、界面進(jìn)行專業(yè)審核分析，對各專業(yè)圖紙、界面中存在問題及時提出改進(jìn)意見，及時控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的發(fā)生。工程變更、現(xiàn)場簽證應(yīng)做到事先審批，完工后及時對工程量和造價進(jìn)行確認(rèn)。

3.4.2工程合同管理

項目人員需加強合同管理力度，明確合同施工范圍及界面劃分，嚴(yán)格審查合同，保證合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)性，避免出現(xiàn)合同條款前后不一致或施工范圍與界面劃分沖突。項目開工時提前與各施工單位劃分工作界面，明確各施工單位施工范圍，避免因施工范圍、界面劃分不清楚出現(xiàn)互相推諉、職責(zé)不清的現(xiàn)象發(fā)生，而增加項目成本、耽誤項目進(jìn)度。要做好現(xiàn)場每月各工程施工進(jìn)度的管理，及時按合同約定提醒施工單位上報每月進(jìn)度，按時上報進(jìn)度至成本部門審批。對于合同變更的審批流程要嚴(yán)格把控，有效的控制工程額外成本?，F(xiàn)場工程師應(yīng)對各工程隊伍施工勞務(wù)人員掌握第一手資料，如木工分包價格、付款方式、計量方式等。尤其做好秋收、過節(jié)等節(jié)假日工程款支付，提前做好付款計劃，避免因延遲付款導(dǎo)致工人鬧事從而影響公司形象事情發(fā)生。

3.4.3加強現(xiàn)場成本管理

項目部負(fù)責(zé)項目上各工程的進(jìn)度申請的執(zhí)行，成本部門負(fù)責(zé)各項目每月資金計劃的申請控制。在每月需要申請進(jìn)度款時，施工單位根據(jù)現(xiàn)場進(jìn)度及合同約定的支付條件，提起每月《工程完工進(jìn)度報審表》及《工程款申請書》，其中寫明具體現(xiàn)場形象進(jìn)度及具體現(xiàn)場施工進(jìn)度情況、按合同約定應(yīng)支付進(jìn)度款情況上報項目工程師，工程師進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)現(xiàn)場安全文明、進(jìn)度等達(dá)到要求后由工程師、項目經(jīng)理、工程副總進(jìn)行線下簽字。并上報成本部門進(jìn)行審批，成本部門根據(jù)上報進(jìn)度及工程量進(jìn)行審核，并應(yīng)定期去現(xiàn)場核實實際進(jìn)度完成情況，按實際完成量結(jié)合合同清單出具進(jìn)度款金額。財務(wù)部門應(yīng)核實施工單位提供的發(fā)票是否真實有效，并與成本部一起核實前期累計已支付的工程進(jìn)度款及本次應(yīng)支付進(jìn)度款資料，防止過程中超額支付進(jìn)度款。

3.5結(jié)算階段成本管控

在該階段，審查是其最重要的任務(wù)，具體包含結(jié)算資料完整與否，定額單價科學(xué)與否，總體工程量準(zhǔn)確與否，各項費用成本是否精準(zhǔn)等。在審核時，各方面的要求非常嚴(yán)謹(jǐn)，不論是圖紙，還是合同內(nèi)容，還是諸多動態(tài)化的資料，均要一一核準(zhǔn)。根據(jù)圖紙以及合同內(nèi)容作為評判標(biāo)準(zhǔn)，以此確定項目的完成度，查看材料價格、相關(guān)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)之間是否相符?？傮w來說，工程量的相關(guān)審核最為重要，為此，必須對此采取多次審核與校對，防止對部分隱蔽性較強的環(huán)節(jié)出現(xiàn)遺漏的情況。

4結(jié)束語

近年來，房地產(chǎn)的市場競爭激烈，如何實現(xiàn)企業(yè)獲利能力的精細(xì)化成為每個房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題，加強工程建設(shè)的投入成本控制迫在眉睫。但是，房地產(chǎn)企業(yè)實際的成本控制操作上還是存在諸多問題，無法真正實現(xiàn)預(yù)期的成本管理目標(biāo)，增加了管理成本，因此房地產(chǎn)企業(yè)需要不斷完善財務(wù)管理機制，深入改革成本管理體系，實現(xiàn)成本管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)

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