阿米巴經營模式在酒店行業(yè)的應用探討

曲京山 曲志玉 孟瑤

摘? 要：2010年日航破產重建后，阿米巴經營模式吸引了越來越多人的目光，不少行業(yè)也紛紛開始研究阿米巴本土化，并為其落地進行不斷的探索。日航的成功重建，標志著阿米巴經營模式在制造業(yè)之外的成功應用。日航的重建對我國的服務業(yè)雖然具有一定的參考借鑒意義，但是應用成功的企業(yè)少之又少。本文以酒店行業(yè)為例，針對酒店行業(yè)引入阿米巴經營中出現(xiàn)的問題，提出參考對策，以期對我國阿米巴本土化研究提供一點思路。

關鍵詞：阿米巴經營;阿米巴本土化;酒店行業(yè)

一、引言

稻盛和夫在京瓷株式會社和KDDI的經營過程中創(chuàng)造了牢固的經營哲學和精細化管理相結合的管理機制，即阿米巴經營模式。日航的成功重建，標志著阿米巴經營在制造業(yè)之外的成功應用。但是阿米巴經營模式作為一種先進的經營理念，在不同性質企業(yè)、不同的行業(yè)環(huán)境、不同的文化背景中運用，會導致不同的實施效果，必須充分考慮自身性質，進行創(chuàng)造性吸收。比如，廣州連鎖超市龍頭之一的新一佳超市就是對阿米巴模式生搬硬套，加之管理更加混亂，最終導致破產;而華為的鐵三角模式、海爾的人單合一模式、韓都衣舍的自主經營體模式，都是阿米巴模式應用的成功典范。

隨著經濟的發(fā)展、人們生活水平的提高，酒店行業(yè)也經歷了大發(fā)展階段。但是突如其來的新冠疫情給酒店行業(yè)帶來較大影響，由此也導致酒店行業(yè)更加激烈的競爭。日航應用阿米巴模式的成功，給我國服務業(yè)發(fā)展提供了一條行之有效的道路，但是在酒店行業(yè)應用阿米巴模式成功的企業(yè)少之又少，所以本文以酒店行業(yè)為例，針對酒店行業(yè)應用阿米巴模式出現(xiàn)的一些問題進行歸納總結，提出參考對策，以期對我國阿米巴本土化研究提供一點思路。

二、阿米巴經營模式概述及應用現(xiàn)狀

阿米巴一詞源自“阿米巴”蟲，稻盛和夫以其靈活易變、適應環(huán)境的特性受到啟發(fā)，創(chuàng)造了獨具特色的阿米巴經營模式。在組織形式上，按照一定的顆粒度將企業(yè)劃分成獨立核算的單元，目的是引導全員參與經營。將企業(yè)劃分為一個個小單元，通過自主經營、獨立核算，引導全員參與經營管理，增加管理的活力和有效性，獲得企業(yè)的最大收益。在公司內部引入競爭機制，采用分部門單位核算制度，推動利益連鎖管理，一方面避免了機會損失，另一方面又追求各阿米巴的利益最適化和整體公司利益的最大化。阿米巴是京瓷哲學下的大家族經營主義的具體化，雖然各部門自己“自立更生”，但是大家都是家庭的一員，全員通過內部交易的利益鏈條相互聯(lián)系，不能損害別的阿米巴小組的利益。

阿米巴經營哲學的基本理念是敬天愛人、利他共贏。從“作為人，何為正確”的基本命題出發(fā)，人的自由意志的發(fā)揮，必須遵循自然規(guī)律、敬畏自然;關愛他人，他不僅僅是員工，而是包括合作者、客戶，甚至是競爭者。競爭的本質也是互利共贏，損人必損己。正如明朝哲學家王明陽提出了“心學”，“吾心之良知，即所謂天理”，也可見所做一切都要落實到“人心”上。阿米巴經營就是以人心為基礎，對各阿米巴單元充分放權，對員工充分信任，員工不是單純的打工人、賺錢機器，而是公司這個命運共同體的一份子。阿米巴體系與經營哲學共同形成阿米巴經營模式。

隨著阿米巴經營在中國各行業(yè)的創(chuàng)造性運用，加之2010年開始酒店行業(yè)整體業(yè)績下滑，為了改變酒店行業(yè)管理的困境，解決全員參與管理意識不高、管理體系不成標準的問題，酒店行業(yè)開始嘗試導入阿米巴經營模式。阿米巴管理的精髓是用經營的思維發(fā)展企業(yè)，中國企業(yè)研究、引進阿米巴模式的時間比較長，但是執(zhí)行落地并不樂觀。酒店行業(yè)也是如此，實施了阿米巴經營的企業(yè)，只有極少數(shù)在短時間內經營狀況明顯改善，甚至扭虧為營;大多數(shù)企業(yè)在引進過程中會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

三、酒店行業(yè)應用阿米巴存在的問題

1.企業(yè)重管理工具而忽視經營哲學

中國企業(yè)這些年都在學習西方、日本的管理工具和經營理念，對于大部分企業(yè)來說，都是重視管理工具而忽視了經營哲學，重表面而忽視實際。急著去找做大做強的工具而走捷徑、只照著模板套上阿米巴模式，沒有去學習稻盛和夫經營中的精髓，更沒有考慮中國企業(yè)的實際情況，為解決現(xiàn)實問題而用心鉆研。酒店行業(yè)也存在這種情況。管理層認為阿米巴模式只是管理員工，天天讓員工背誦經營原則，根據(jù)不合實際的標準管理員工，管理層也沒有發(fā)揮以身作則的作用。忽視經營哲學、阿米巴小組之間也沒有形成正向反饋，導致員工疲于每天的形式、敢怒不敢言而敷衍應付，管理層考核員工時達不到經營目標，進而導致酒店與員工之間聯(lián)結感更加薄弱，員工苦不堪言、離職率激增，更遑論全員經營目標的實現(xiàn)。

2.過于注重核算導致阿米巴小組惡性競爭

阿米巴經營的核心就是獨立核算，酒店行業(yè)普遍重視業(yè)務，對于成本管理意識不高，特別是中小酒店幾乎不存在完善的成本管理模式。在沒有費用管理較為混亂的酒店利用單位時間核算體系進行管理，合理歸集每個阿米巴的收入、成本和費用，在阿米巴導入之初對于成本費用的降低效果很明顯，但是長期穩(wěn)定后也就難以有提升的地步了。加之內部競爭機制的引入，雖然一定程度的競爭可以激發(fā)企業(yè)的活力，但是過渡重視單位附加價值的計算結果，在內部轉移價格的設定上，導致上下游阿米巴之間的矛盾重重。因為單位時間附加值的計算是考核的重要標準之一，成本控制穩(wěn)定到一定程度后可以影響核算的就是內部轉移價格，但是內部轉移價格的設定又沒有形成統(tǒng)一的規(guī)章制度，大部分還是上下游各阿米巴小組進行協(xié)商，小團體只考慮自身利益容易產生利己主義傾向，無視其他部門立場，造成內部惡性競爭，破壞公司的整體和諧與平衡。

3.多數(shù)人安于現(xiàn)狀導致推行遇阻

酒店業(yè)不同于生產集中的制造業(yè)，主要以提供服務為主，可能存在人員復雜、素質良莠不齊的現(xiàn)象。非管理員工認為管理僅僅是管理層的工作，一方面會導致錯誤的企業(yè)文化理解，沒有意識到個人與企業(yè)是一榮俱榮一損俱損的共同體狀態(tài)，另一方面也會導致工作懈怠、資源浪費的短視現(xiàn)象頻發(fā)。深受傳統(tǒng)文化的影響，員工還具有一個普遍的特點，思想相對保守，習慣著自己的一畝三分地，面對未知的環(huán)境變化不愿意做出改變，大多數(shù)人會覺得這種改革沒有必要，保持原狀就已經很好了。另外，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有更多成功案例的借鑒時，存在盲目學習西方、日本等現(xiàn)金管理工具的情況，廣州新一佳超市、水星家紡等公司阿米巴模式的應用失敗也使員工難以對阿米巴模式具有信心，無法形成反饋使推行更得不到員工的理解和支持，給阿米巴模式在酒店行業(yè)的推行帶來了一定的阻力。

4.執(zhí)行力不足阿米巴實施后效果打折

阿米巴經營模式的主體針對的是“人”，是人難免會產生倦怠性，對指令貫徹的不徹底、遇到問題敷衍解決、做一半留一半、事后也不反思的現(xiàn)象也會常有發(fā)生。酒店行業(yè)阿米巴實施一段時間后會出現(xiàn)這種問題，在小組中偷偷劃水、遇到問題不及時反饋，實際酒店運營中由于執(zhí)行力差導致決策失敗，由于服務不到位導致客源流失，阿米巴小組會議效率低下。另一方面，缺乏科學的阿米巴核算系統(tǒng)，雖然阿米巴單位時間附加值指標簡單易懂，但是傳統(tǒng)的EXCEL核算方式不全面、不準確、不及時，數(shù)據(jù)滯后管理決策就沒有決策依據(jù)，不能形成有效管控。由于阿米巴是上下工序鏈接起來的利益鏈條，如果執(zhí)行、核算某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)憊懶失誤、執(zhí)行力不足情況，這樣就會導致阿米巴鏈條的運營效果大打折扣。

四、酒店行業(yè)應用阿米巴的實施建議

1.以企業(yè)文化為內核創(chuàng)造吸收經營哲學

中國式阿米巴要以日式阿米巴為核心，結合中國文化和企業(yè)特點創(chuàng)造吸收。阿米巴經營并不是要全盤吸收日式的文化，酒店屬于服務行業(yè)，員工素質參差不齊，因此酒店阿米巴實施之初，運用一些淺顯的語言和實例對員工進行培訓，將阿米巴經營哲學與實施要點傳授給員工;在整個阿米巴經營循環(huán)之中也不斷地加深員工對公司文化、對阿米巴經營的理解，不斷增強員工和酒店之間的聯(lián)結感以支持阿米巴經營的落地。阿米巴長通過身教向員工傳遞企業(yè)的文化，比如以客戶為先、守護公司的信譽;在阿米巴會議中通過培養(yǎng)組員的數(shù)字經營意識。在大家族主義的影響下，酒店管理者與員工都是平等的，逐漸培養(yǎng)大家都是企業(yè)的經營者的意識。

單獨的核算體系不能構成阿米巴經營，只有把關注人心的哲學結合起來，才能形成阿米巴經營。藍海酒店集團企業(yè)倡導的國學文化與稻盛經營哲學有著很高的契合度，在公司內部實施了學十年國學歷程，是之后阿米巴經營落地成功的重要鋪墊之一。

2.內部轉移價格確認標準化

稻盛和夫選擇采用單位時間核算時考慮到了阿米巴小組的內部競爭，所以倡導大家遵循“作為人，何為正確”的準則，簡單來說就是講良心，所作的一切是為了家庭、為了國民。在準則和敬天愛人引導下，內部阿米巴小組之間能夠始終保持利他的原則，員工像家庭成員一般相互支撐，共同奮斗，“家庭內部”形成一股強大的向心力，家庭成員之間也不計得失、放眼全局，為了公司整體利益最大化努力。

而在我國需要考慮實際，利潤并不是來源于某一個部門而是來自于生產經營的每個環(huán)節(jié)、每個部門。服務業(yè)務的發(fā)展，制定內部交易價格時要優(yōu)先考慮市場價格的波動，根據(jù)市場價格做出調整。因此確定內部交易價格要建立在酒店降本增效的整體目標之上，要讓交易雙方接受、公平合理，每個阿米巴領導和成員都要參與價格制定，對內部價格體系接受和認可。酒店主要以服務為主，因此服務阿米巴內部轉移價格主要采用市場參與法確定，而餐飲阿米巴成本核算則結合雙面協(xié)議的方法，超越小團體的界限，追求酒店整體利潤的最大化。

3.文化身教結合物質激勵推進經營

中國與日本國情不同，企業(yè)文化、員工價值觀不同，切入阿米巴時單純實施“以心為本”可能難以達到預期效果。阿米巴實施重在人員穩(wěn)定性，日本的傳統(tǒng)文化重視集體主義，終身雇傭制、年功序列制的采用使得日本人一般很少跳槽。而中國奉行成果主義，對物質上的要求可能更高，單純的精神上的激勵反而會適得其反。酒店應當運用簡單的實例對員工進行培訓，將阿米巴的經營理念盡可能簡明地呈現(xiàn)在他們面前，將家族主義思想、命運共同體以及伙伴意識傳遞給員工，根據(jù)酒店的整體遠景制定系列考核、晉升、激勵機制，用激勵性的制度來統(tǒng)一員工的價值觀，促進阿米巴經營模式的推進。此外，阿米巴模式扎根于集體主義的土壤，更重在對于管理者的約束。酒店還應該定期舉行阿米巴經營模式的培訓，在此過程中管理者更應該以身作則，而不是只是讓員工單純學“利他”、一味講奉獻。

例如藍海酒店都會召集老員工去新店開設活動，參與到酒店建設發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中，同時借助阿米巴績效評價結果，藍海酒店將員工績效考核結果作為其晉職加薪的重要參考，提升員工對酒店的歸屬感、責任感及主人翁意識。

4.借助經營循環(huán)保持改善效果

解決阿米巴核算過程中的問題，硬件上可以購買咨詢公司的成品型系統(tǒng)，或者直接找代碼平臺進行個性化定制。執(zhí)行工作中需要阿米巴經營模式借助PDCA循環(huán)，以人才培養(yǎng)為內核，周而復始地進行改善。酒店一級阿米巴會議制定年度或月度經營計劃，選擇最佳方案并制定出具體措施;各級阿米巴將經營計劃進行層層分解，阿米巴長幫助大家明確責任，督導每天酒店工作的執(zhí)行，掌握一手核算信息;每日的經營數(shù)據(jù)會在第二日晨會之前發(fā)給大家，將實績與預算目標進行對比，分析差異原因，阿米巴長根據(jù)每日、每月、每季的經營報表進行分析，總結經驗，反思原因，找到改正方向;對分析結果進行驗證，如果有效將予以標準化，以便本輪循環(huán)的實現(xiàn)改善，并將未解決的問題帶入下一循環(huán)進行循環(huán)改善。阿米巴循環(huán)保證了通過每次循環(huán)，員工對阿米巴經營的理解又加深一層，并且在后續(xù)的執(zhí)行過程中，不定期對發(fā)現(xiàn)的問題進行探討、修正。

結語

酒店業(yè)主要以提供服務為主，重在對于人的管理、對于人心的把握，隨著酒店行業(yè)的發(fā)展、競爭的激烈，經營管理與運營工作需要全體員工們掌握必要的財務管理知識，因此阿米巴全員經營的模式滿足酒店行業(yè)精細化管理目標。雖然阿米巴引入過程中會出現(xiàn)一些問題，但是總結來說就是“心學”和“實學”的問題，因此正確認識到問題，并且提出針對性解決措施，將阿米巴模式“道”的實施，與“術”的貫徹融匯貫通，是阿米巴本土化需要落實的關鍵之一。

總而言之，阿米巴經營模式是以人為主的管理工具，目標是追求全體員工物質與精神兩方面的幸福。在現(xiàn)如今“內卷嚴重”勞資對立的大環(huán)境中，阿米巴經營本土化或許是化解這一矛盾的方式之一。隨著互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算的發(fā)展，會更加助力阿米巴模式的實施，而且通過阿米巴經營模式與其他管理會計工具相結合，既能在其他行業(yè)推而廣之，也可能創(chuàng)造出具有東方思想理念的企業(yè)管理新思路。

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