品類思維困住了老板電器

盡管老板電器在市場(chǎng)的認(rèn)可度猶在，但其業(yè)績(jī)下滑逐漸暴露短板：提起老板電器，似乎只能想起油煙機(jī)、燃?xì)庠畹葌鹘y(tǒng)產(chǎn)品。

杭州老板電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱老板電器）創(chuàng)立于1979 年，專業(yè)生產(chǎn)吸油煙機(jī)、集成油煙機(jī)、蒸箱、灶具、消毒柜、電烤箱、微波爐、洗碗機(jī)、凈水器、燃?xì)鉄崴鞯燃矣脧N房電器產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)43 年的發(fā)展與壯大，老板電器現(xiàn)已成為中國(guó)廚房電器行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2021 年，老板電器營(yíng)收101.48 億元，同比增長(zhǎng)24.84%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)13.32 億元，同比減少19.81%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)12.77 億元，同比減少19.42%。為什么大吸力的老板電器“吸”利潤(rùn)能力變小了？

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型來(lái)分析老板電器的產(chǎn)品矩陣，并洞察老板電器的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

老板電器內(nèi)線產(chǎn)品分析

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌的招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

如圖1 所示，老板電器的份額產(chǎn)品：燃?xì)庠?、消毒柜、烤箱、洗碗機(jī)、凈水器、熱水器、集成灶、老板冷烹飪冰箱等；老板電器的招牌產(chǎn)品：大吸力吸油煙機(jī)系列；老板電器的形象產(chǎn)品：帝澤。

1.份額產(chǎn)品

圖1 老板電器內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場(chǎng)，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有而且銷量還不錯(cuò)的產(chǎn)品，企業(yè)為獲取市場(chǎng)份額，要通過(guò)場(chǎng)景化、視覺(jué)化、特性化等方式實(shí)施份額產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。缺乏份額產(chǎn)品，企業(yè)就有失去主流市場(chǎng)和被邊緣化的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

在份額產(chǎn)品上，老板電器存在兩個(gè)誤區(qū)：

其一，受老定位單一品項(xiàng)影響，固守吸油煙機(jī)品類。

2012 年之前，老板電器的品牌傳播綁定了廚電品類，希望打造廚房電器領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是某些咨詢公司錯(cuò)誤指出“廚電”是一個(gè)偽品類，要求老板電器聚焦吸油煙機(jī)，使其錯(cuò)失了進(jìn)軍家電市場(chǎng)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。同樣受害的還有九陽(yáng)，專注豆?jié){機(jī)的九陽(yáng)2021 年?duì)I收和利潤(rùn)雙下滑。老定位理論毒害了一批早期有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，使之受限于品類思維，盲目聚焦，阻礙了很多企業(yè)從百億到千億的向上之路。比如：老板、九陽(yáng)、香飄飄、好想你……

其二，受老定位理論毒害，盲目追求第一、第二。

沒(méi)有立足于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思考問(wèn)題，沒(méi)有將自己放在一個(gè)廣闊的市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)，反而為了第一、第二，不斷縮小自己的競(jìng)爭(zhēng)范圍。例如，“精裝修行業(yè)市場(chǎng)份額穩(wěn)居行業(yè)第一”，在小體量或者競(jìng)爭(zhēng)不足的市場(chǎng)里爭(zhēng)奪第一、第二，從而影響企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，貽誤高速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，白白浪費(fèi)了企業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金十年。

2.招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌的代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個(gè)品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)在顧客心智中確立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)招牌產(chǎn)品形象，可以提高品牌勢(shì)能。

特性化定位口號(hào)只服務(wù)于一時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。品牌口號(hào)必須隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化，抱殘守缺注定會(huì)被市場(chǎng)邊緣化。

1936 年，沃爾沃創(chuàng)始人之一古斯塔夫·拉爾森正式提出沃爾沃基于安全的核心品牌價(jià)值，這也奠定了沃爾沃以安全為核心的造車?yán)砟睢?/p>

沃爾沃受益于安全的定位，也為安全做了很多努力。但競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期的、全局的、“七寸”的。早期物資匱乏、安全意識(shí)薄弱、造車技術(shù)參差不齊時(shí)，沃爾沃強(qiáng)調(diào)安全，是有效的品牌定位。但如今還強(qiáng)調(diào)安全，就不符合當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境了。只有沃爾沃安全，奔馳、寶馬等其他汽車就不安全嗎？答案顯然是否定的。目前所有可以上市銷售的汽車都符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，難道只有沃爾沃是安全的嗎？

沃爾沃安全的故事已不再符合當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。還在抱著“安全”的特性化定位不放，注定會(huì)被時(shí)代淘汰。

2010 年，吉利收購(gòu)沃爾沃獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)。吉利使用18 億美元收購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)。完成收購(gòu)后，沃爾沃作為吉利的形象產(chǎn)品，幫助吉利提升了品牌勢(shì)能，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

同樣，在招牌產(chǎn)品上，老板電器也存在兩個(gè)誤區(qū)：

其一，過(guò)度迷信特性化口號(hào)，缺乏品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

“大吸力”是一個(gè)基于產(chǎn)品特性化的口號(hào)，雖然早期幫助老板電器迅速建立了認(rèn)知，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，這一特性化口號(hào)很快就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣泛運(yùn)用。由于老板電器缺乏品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沒(méi)有場(chǎng)景化、視覺(jué)化等更進(jìn)一步的思考，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速跟進(jìn)，沒(méi)有其他有效應(yīng)對(duì)措施，只能在“大吸力”這條路上越走越遠(yuǎn)。這固化了老板電器等于吸油煙機(jī)的認(rèn)知，以至于老板電器的品牌被吸油煙機(jī)的品類限定，無(wú)法抓住新的增量市場(chǎng)。

其二，缺乏產(chǎn)品場(chǎng)景化的思考。

老板電器的很多產(chǎn)品是用數(shù)字編號(hào)命名。比如：CXW-260-8235S、CXW-260-8236S……這些數(shù)字如何讓消費(fèi)者理解？

那么，企業(yè)如何以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以場(chǎng)景化命名呢？

用我們的一個(gè)客戶案例來(lái)說(shuō)明。奧鈴在新定位理論的助力下3 年增長(zhǎng)150 億元。

奧鈴找我們之前面臨的困境：被外部品牌解放、東風(fēng)、江鈴、江淮、重汽蠶食市場(chǎng)，被內(nèi)部歐馬可、時(shí)代等兄弟品牌擠壓市場(chǎng)，連續(xù)5 年沒(méi)有增長(zhǎng)，利潤(rùn)連年虧損，整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低迷。

如果是你，怎么解決？

“領(lǐng)導(dǎo)者”有用嗎？“專注××年”有用嗎？“開(kāi)創(chuàng)者”有用嗎？“××專家”有用嗎？很顯然都是忽悠企業(yè)的，不能幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

通過(guò)對(duì)13 個(gè)省份、20 多個(gè)品牌、1200 多個(gè)車主、200 多個(gè)行業(yè)從業(yè)者的調(diào)研，我們找到了奧鈴的競(jìng)爭(zhēng)方向——“場(chǎng)景化輕卡、中國(guó)暢銷品牌”。

場(chǎng)景七寸和產(chǎn)品七寸是整個(gè)行業(yè)最大的薄弱環(huán)節(jié)。產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)共性很強(qiáng)，基本上國(guó)內(nèi)所有商用卡車生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的都是組裝車，產(chǎn)品大同小異，區(qū)別不大；服務(wù)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，所以每個(gè)企業(yè)的服務(wù)也不會(huì)太差。

那么想要贏得競(jìng)爭(zhēng)，奧鈴的特性是什么？奧鈴需要進(jìn)行“同品類不同場(chǎng)景的替代”。

我們發(fā)現(xiàn)奧鈴的終端用戶并不關(guān)心品類，甚至并不關(guān)心品牌，他們選擇購(gòu)車時(shí)更關(guān)心實(shí)際使用場(chǎng)景。日本85%的卡車是專業(yè)化產(chǎn)品滿足專業(yè)場(chǎng)景，中國(guó)85%的卡車是通用化產(chǎn)品滿足專業(yè)場(chǎng)景。專業(yè)場(chǎng)景化卡車是全球趨勢(shì)。

基于競(jìng)爭(zhēng)思考，通過(guò)場(chǎng)景化、視覺(jué)化、特性化，我們重新為奧鈴制定了產(chǎn)品戰(zhàn)略圖（見(jiàn)圖2）。

反觀老板電器的招牌產(chǎn)品，是否也存在同樣的問(wèn)題？

3.形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢(shì)能顧客，往往是一個(gè)階段或局部的競(jìng)爭(zhēng)行為，形象產(chǎn)品不一定能給品牌帶來(lái)巨大的銷量，但可以針對(duì)全行業(yè)提振品牌形象。有時(shí)，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競(jìng)爭(zhēng)行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

圖2 奧鈴產(chǎn)品戰(zhàn)略圖

老板電器沒(méi)有認(rèn)識(shí)到形象產(chǎn)品對(duì)于品牌的重要作用，只是靠收購(gòu)的產(chǎn)品做形象，因?yàn)闆](méi)有重視，所以沒(méi)有做好。

海爾形象產(chǎn)品卡薩帝改變了海爾原有的廉價(jià)和老化的品牌認(rèn)知，帶動(dòng)整個(gè)海爾品牌勢(shì)能大幅提升。

老板電器歷經(jīng)43 年發(fā)展，也出現(xiàn)了品牌嚴(yán)重老化的問(wèn)題，建議老板電器立足于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思考，盡快布局自己的形象產(chǎn)品，活化品牌，才能帶動(dòng)品牌整體勢(shì)能向上發(fā)展。

老板電器外線產(chǎn)品分析

外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類，它可以為品牌創(chuàng)造增量市場(chǎng)。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。

外線競(jìng)爭(zhēng)基于五大協(xié)同：競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同、趨勢(shì)協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和資源協(xié)同。

從許戰(zhàn)海矩陣可以看到，老板電器缺乏外線產(chǎn)品。

1.種子產(chǎn)品

什么是種子產(chǎn)品？

種子產(chǎn)品必須處于增量市場(chǎng)之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢(shì)品類。衡量種子產(chǎn)品是否成功，要看種子產(chǎn)品能否幫助品牌拓寬認(rèn)知，成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌增強(qiáng)客戶黏性。

2.火苗產(chǎn)品

什么是火苗產(chǎn)品？

火苗產(chǎn)品是企業(yè)面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最寶貴的財(cái)富，種子產(chǎn)品經(jīng)過(guò)早期孵化已經(jīng)形成一定種子用戶，具有一定的市場(chǎng)份額，是外線產(chǎn)品中既能提升品牌勢(shì)能又能增加企業(yè)營(yíng)業(yè)額的產(chǎn)品。

3.第二招牌

什么是第二招牌？

外線競(jìng)爭(zhēng)的最高原則就是培養(yǎng)第二招牌，這是衡量外線競(jìng)爭(zhēng)是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競(jìng)爭(zhēng)中打造出第二招牌，就會(huì)帶動(dòng)品牌進(jìn)入下一個(gè)大規(guī)模增長(zhǎng)階段。

案例：小米的外線產(chǎn)品

我們用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明一下外線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

小米公司是一家以智能手機(jī)、智能硬件和IoT（物聯(lián)網(wǎng)）平臺(tái)為核心的消費(fèi)電子及智能制造公司。

小米的外線競(jìng)爭(zhēng)基于五大協(xié)同。

競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同：科技公司的認(rèn)知和基于手機(jī)、電器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同。

趨勢(shì)協(xié)同：增長(zhǎng)趨勢(shì)。

渠道協(xié)同：小米的粉絲社群體系，線上售賣渠道。

技術(shù)協(xié)同：智能平臺(tái)技術(shù)。手機(jī)×AIoT 的核心戰(zhàn)略。

資源協(xié)同：小米人力、物力、財(cái)力、社會(huì)資源等。

小米在2012 年、2013 年手機(jī)業(yè)務(wù)取得成功后，并沒(méi)有立志成為“手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，而是迅速基于增量市場(chǎng)和五大協(xié)同布局了外線業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖3）。比如2013 年的電視業(yè)務(wù)，2014 年的空氣凈化器業(yè)務(wù)等，外線競(jìng)爭(zhēng)智能電視甚至早于內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)份額產(chǎn)品平板電腦（2014 年5月）和筆記本電腦（2016 年7 月）。

圖3 小米內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣

國(guó)內(nèi)某著名定位專家曾自信地說(shuō)：“小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。我可以預(yù)見(jiàn)已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結(jié)論絕對(duì)經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)，因?yàn)樗鼪](méi)有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航?！?/p>

這句話是2015 年說(shuō)的，如今是2022 年，我們用小米的業(yè)績(jī)來(lái)驗(yàn)證一下這位專家的判斷。

2016 年小米的營(yíng)業(yè)收入是684.34 億元，2017 年是1146.25 億 元，2018 年 是1749.15 億 元，2019 年是2058.39 億元，2020 年是2458.65 億元，2021 年是3283.09 億元。

根據(jù)Canalys 數(shù)據(jù)，2021 年小米智能手機(jī)出貨量排名全球第三，市場(chǎng)占有率為14.1%，年度出貨量及市場(chǎng)份額均創(chuàng)歷史新高，在全球前五大智能手機(jī)廠商中出貨量同比增速最快。

看完小米的成就后，廣大讀者做何感想？

面對(duì)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)情況，建議老板電器認(rèn)真梳理自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，積極思考自己的外線產(chǎn)品。

結(jié)語(yǔ)

通過(guò)許戰(zhàn)海矩陣對(duì)老板電器的分析與建議：

徹底清除老定位理論意識(shí)形態(tài)，放棄盲目聚焦與口號(hào)，回歸消費(fèi)品常識(shí)，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合。

在內(nèi)線產(chǎn)品上，立足于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思考，盡快布局自己的形象產(chǎn)品，活化品牌，才能帶動(dòng)品牌整體勢(shì)能向上發(fā)展。

在外線產(chǎn)品上，如何找到真正的增量市場(chǎng)，是老板電器多年來(lái)的最大戰(zhàn)略障礙。老板電器需要重塑產(chǎn)品戰(zhàn)略，擁抱競(jìng)爭(zhēng)。