OKR 治理法助力幼兒園高效發(fā)展

王敏珠

（寧波市海曙區(qū)洞橋鎮(zhèn)中心幼兒園，浙江 寧波 315012）

幼兒園園區(qū)集團化管理越來越普遍，各幼兒園努力探索提升幼兒園工作效能的有效方法，以促進幼兒園全面發(fā)展。OKR 是目標（Objective）和關鍵成果（Key Result）的首字母縮寫，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明[1]。洞橋鎮(zhèn)中心幼兒園有三個園區(qū)，每個園區(qū)均有十二個班級的規(guī)模，幼兒園在OKR治理法下開展各項工作，探索高效的管理方法，助力幼兒園實現(xiàn)整體提升。

一、幼兒園組織運行新樣態(tài)：從團隊管理走向團隊治理

（一）深化幼兒園改革的必然要求

管理主體是一元的，治理主體是多元的。教育部印發(fā)《幼兒園保育教育質(zhì)量評估指南》中的15 項關鍵指標和48 個考查要點評估幼兒園保教質(zhì)量，輕結果重過程、輕硬件重內(nèi)涵、輕他評重自評的評估導向，打破傳統(tǒng)的管理模式，讓不同的主體參與到幼兒園治理中來，是時代的要求。

（二）打開幼兒園發(fā)展活力的閘門

管理是垂直的、自上而下的，園長—園區(qū)負責人—教研組長—年級組長，四級化管理。這種“任務驅(qū)動式”的管理模式，使教師缺乏工作的積極性和主動性。而治理是扁平化的，治理既有從上到下，也有從下到上，甚至可以從中間向上或向下延伸開來、鋪展開來。共同治理讓團隊實現(xiàn)從“要我參與”到“我要參與”的轉(zhuǎn)變，更能創(chuàng)設激發(fā)團隊的活力，提升團隊的創(chuàng)造力。

（三）幼兒園規(guī)范化辦園的需求

管理更傾向簡單命令式、完全行政化的管控，而治理方式是靈活的、制度化的。相對管理而言，治理是一個包容性更強、內(nèi)容更豐富的概念。三個園所的集團化辦園，不僅要實現(xiàn)幼兒園管理制度化、規(guī)范化、程序化，更強調(diào)溝通性、協(xié)調(diào)性、靈活性，治理將隨意性、多變性的人治，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然?、程序化的法治，彰顯了幼兒園的開放、民主、和諧[2]。

二、設定OKR 目標——明確不同層級目標

首先，OKR 目標注重縱向溝通形成目標。OKR 強調(diào)幼兒園教職員工的創(chuàng)造力，所以目標確定首先是讓教職員工討論自己的目標、中層討論部門目標，再匯總到幼兒園發(fā)展目標，這是一個自下而上的目標形成過程；隨后再帶領大家逐級對幼兒園發(fā)展目標進行解讀，而后各部門將目標分解到每一學年、每一學期中，再落實到每一個月、每一周。這是一個自上而下的目標的分解過程。其次，OKR 目標注重橫向協(xié)同分析補充目標。部門目標的橫向協(xié)同需求分析對實現(xiàn)幼兒園良好部門協(xié)同有著十分重要的積極意義。教師與教師之間，年級組與年級組之間，教研組與科研組之間，不同部門對目標的橫向協(xié)同分析，讓目標的設定更貼近實際的需求，目標的實現(xiàn)更具可能性。

（一）幼兒園目標制定關注“適宜性”引領

幼兒園目標的制定因地制宜，關注自下而上的教職工發(fā)展需求，關注各級各類文件要求，關注上級部門的目標要求而制定。以洞橋鎮(zhèn)中心幼兒園為例，幼兒園堅持以《幼兒園教育指導綱要（試行）》《3～6 歲兒童學習與發(fā)展指南》和《幼兒園保育教育質(zhì)量評估指南》等文件為指導，認真貫徹海曙區(qū)教育改革提出的“均衡發(fā)展、內(nèi)涵發(fā)展”的核心思想，結合洞橋鎮(zhèn)的地域特點，梳理了“‘橋’見更好的自己”的辦園理念，“橋”即洞橋的“橋”，諧音為瞧，意味著看見與希望，而“橋”的內(nèi)涵寓意著溝通與奉獻。正如一句古話所說：水滿則溢，月盈則虧?！啊畼颉姼玫淖约骸奔丛谡_認識自己的基礎上，發(fā)現(xiàn)自己的閃光點，張弛有度，學會享受當下，敢于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。

“‘橋’見更好的自己”下的幼兒園——辦園質(zhì)量的持續(xù)提升，“‘橋’見更好的自己”下的教師——四有教師的專業(yè)化發(fā)展，“‘橋’見更好的自己”下的幼兒——德智體美勞的完整成長，“‘橋’見更好的自己”下的家長——育兒水平的不斷提高。

在這個理念下，我們確定了“創(chuàng)辦可持續(xù)發(fā)展的高質(zhì)量幼兒園”的辦園目標，面向未來，不斷超越現(xiàn)階段，為幼兒園的發(fā)展指明方向。

（二）教師發(fā)展目標制定倡導“自助式”成長

三個園區(qū)的教師年齡跨度大，個性不同、特長不同，當有任務發(fā)布時總有教師會找出“N”個理由拒絕接受任務。在“雁行理論”的影響下，幼兒園倡導“我是領頭雁”：“當領隊的野雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一只野雁則接替飛在隊形的最前端?！泵恳晃唤處熢谀骋环矫娑际穷I頭雁，在目標的制定上明確自己是哪方面的領頭雁，這樣的目標制定盤點教師的優(yōu)勢和潛在專長，讓每個教師都成為工作的創(chuàng)造者、帶領者，同時激勵著教師自助式成長。

（三）園內(nèi)各部門目標制定明確“可量化”操作

各部門制定的不能是高高掛起的目標，目標的制定需要可量化操作。例如教研組學期目標中的一條“發(fā)展幼兒進餐的自我服務能力”。如果只有這一條目標，沒有可量化的操作，就等于沒有目標?？梢詫⒛繕思毣礁鱾€年齡段中，根據(jù)孩子的年齡特點制定可操作的細化目標。師訓組學期目標中的“分層級培訓促進教師有針對性地成長”，我們將目標進一步細化：對于適應期的教師目標落腳點在于師德師風的培養(yǎng)、教學常規(guī)的養(yǎng)成、教學技能的掌握、專業(yè)知識的運用；對于爬坡期的教師目標落腳點在于教學手段的有效、教學效率的提高、班級管理的有序、教育研究的鉆研；對于成熟期的教師目標落腳點在于教學藝術的展現(xiàn)、教育科研的深入、教學風格的形成、輻射作用的發(fā)揮。

三、確定每個目標的KRS——完成目標必須做的措施和行動。

KRS 是為了完成目標必須做的措施和行動，是OKR 治理法的重要組成部分，其特性是聚集、協(xié)同、跟蹤與延展[3]，能有效優(yōu)化思維方式、提升管理效能、提高教師工作效率、營造主動積極的良好氛圍。

（一）聚焦

幼兒園工作繁雜、細碎，一項工作很容易在繁忙的日常中往后推，影響整個工作進度的開展。回顧二八定律：每個部門每位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成的。聚合資源和力量在這個20%的關鍵行為中，更能提高工作效率，完成已量化的目標。而關鍵行為的確定需要部門與部門之間橫向協(xié)同溝通交流，落實則需要后期的跟蹤與延展。

（二）協(xié)同

首先，需要各部門工作的整合。幼兒園教研組、科研組、師訓組、五個領域組、游戲組、家長工作組、年級組等等各條線如果不整合相關工作，都給教師壓任務，那么一線教師就會手忙腳亂，不僅敷衍了事，而且會產(chǎn)生消極抵觸情緒，產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。園區(qū)負責人通過會議的形式，需要將各部門的工作進行整合，根據(jù)工作的側重點讓園區(qū)內(nèi)的教師自主選擇，激發(fā)教師工作的主觀能動性。其次，工作落實的協(xié)同合力，發(fā)揮三個園區(qū)資源整合的優(yōu)勢。例如在形成班級區(qū)域資源庫這項目工作中，區(qū)域資源庫的創(chuàng)設包含區(qū)域課程內(nèi)容和區(qū)域材料提供兩塊，每個班的區(qū)域活動雖然都有開展，但游戲水平不高，為促進區(qū)域活動的深入開展，幼兒園發(fā)揮三個園區(qū)資源整合的優(yōu)勢深入開展區(qū)域活動的探究（圖1）。

圖1 區(qū)域資源庫創(chuàng)建路徑

（三）跟蹤與延展

跟蹤有利于調(diào)整工作進度，評估效果。跟蹤與時間相關聯(lián)，每一個OKR 都有其時間節(jié)點。例如以一個月為一個OKR 流程，各部門在上個月末制定目標，根據(jù)時間軸進行逐一實現(xiàn)。在落實目標的過程中各團隊負責人需要對目標的落實情況進行跟蹤并根據(jù)實際問題進行調(diào)整或拓展。

延展有助于打破園區(qū)界線，合力發(fā)展。延展，就是對現(xiàn)狀發(fā)起更高難度的挑戰(zhàn)。三個園區(qū)結合各園區(qū)的特點，所研究的內(nèi)容各有側重點。在做好自己的關鍵項目的基礎上，將自己的研究項目或研究成果延展到其他兩個園區(qū)。

四、OKR 的定期回顧——診斷生成新目標

OKR 治理下的重要環(huán)節(jié)——定期回顧，有別于傳統(tǒng)的評價，更多的是內(nèi)部的自我診斷，從評價到診斷促發(fā)幼兒園管理理念的轉(zhuǎn)變。評價傾向于效果管控，而診斷指向促進行為改進，讓新目標的生成更有針對性和有效性。定期回顧在時間上的設置分為一月一回顧、一學期一回顧、一學年一回顧和三年一回顧，指向不同階段OKR 目標達成度和對一下目標的生成及調(diào)整。

（一）診斷主體“民間化”

診斷不僅僅是管理者從上而下的診斷，還包括各部門各教職工自我的診斷。管理者的診斷不在“管”，而在“領”，部門診斷關注正向、柔性評價氛圍，教職工的自我診斷實現(xiàn)從“被管理”到“自我發(fā)展”的轉(zhuǎn)變。診斷主休的民間化，讓管理者更能傾聽一線教職工的心聲，教師們能積極面對各種挑戰(zhàn)，更有利于團隊形成善于自我反思，樂于分享互助的良好氛圍。

（二）診斷內(nèi)容“關鍵化”

診斷的內(nèi)容圍繞OKR 的關鍵成果和下一個OKR 目標相關的關鍵成果來開展。不同時期的OKR 目標和關鍵成果是不同的，OKR 提倡每一節(jié)點4～5 個關鍵成果，不安排過多的內(nèi)容，因此在定期回顧中能更有針對性地進行診斷。關鍵成果的達成還在于20%的關鍵行為，診斷這20%的關鍵行為的有效性、合理性對于下一步工作的開展有著積極的借鑒作用。

（三）結果運用“日?；?/h3>

診斷結果的日常運用在一個OKR 流程中尤為重要，需要各部門及教師運用到每日的工作中，在原來的診斷結果中加入自己的思考不斷調(diào)整和深入，才能促進各項工作走完OKR 一系列流程后，有效地進入下一個OKR流程，從而促進各項工作質(zhì)量螺旋式上升。

（四）改進監(jiān)督“落實化”

對于結果運用“日?；钡谋O(jiān)督管理，需要各部門教師之間、各管理層面通過自我診斷、互相診斷及他人診斷的方式起到監(jiān)督作用，防止診斷結果流于形式。診斷注重非權力的影響力，通過活動呈現(xiàn)、業(yè)務觀察、展示測評、成果認定等以過程性診斷為主，結果性診斷為輔的診斷方式，營造“我要做，要做好”的良好氛圍，以保障結果運用“日?；钡拈_展。

OKR 治理法打破傳統(tǒng)管理的局限性，聚集幼兒園核心問題，通過更開放、更多元、更有溫度的方式，使管理層和教師的思維方式得到轉(zhuǎn)變，溝通能力、創(chuàng)造能力、合作能力、反思能力得到全面提高，幼兒園的文化建設、內(nèi)涵發(fā)展不斷提升，幼兒園不斷產(chǎn)生新的生長點，煥發(fā)新的生長力量，讓每一個人都能“橋”見更好的自己。